Экспансия маркетплейсов в разных сегментах почти не затронула позиции продуктовых ритейлеров, в отличие от продавцов одежды и электроники. Доля онлайн-платформ в этой индустрии пока небольшая, поскольку ритейлеры мертвой хваткой удерживают свое положение как на рынке интернет-заказов, так и доставки. Президент Х5 Екатерина Лобачева в интервью “Ъ” рассказала о битве двух сегментов, экспансии ритейлеров в сегмент готовой еды и отношении к этому рестораторов.

— Под конец этого года разгорелась серьезная война между маркетплейсами и банками, к которым примкнули непродуктовые ритейлеры. Насколько экспансия онлайн-платформ может повлиять на положение традиционной розницы?

— Развитие маркетплейсов уже значительно повлияло на все, что касается торговли, и эти последствия необратимы. В свое время мы были уверены, что потребители никогда не перейдут на онлайн-покупки в категории одежды. А сейчас этот сегмент в e-commerce уже превышает 50%. То же самое касается электроники, техники и практически всех товаров бытового пользования.

При этом остаются, как мы называем, «экспертные категории», которые на маркетплейсах не так популярны, как в обычной рознице, например крупногабаритная бытовая техника, автомобили, напольные покрытия. Продукты питания — это тоже «экспертная категория», в особенности fresh (продукты с коротким сроком годности). Сегодня мы представлены в онлайне товарами повседневного спроса, и в этом сегменте мы скакнули далеко: наш разрыв с маркетплейсами двукратный. Если сейчас доля X5 на рынке e-grocery в товарах повседневного спроса составляет 18%, то у маркетплейсов — около 5–7%.

— На ваш взгляд, что останавливает маркетплейсы от экспансии в продуктовом сегменте?

— Вряд ли их что-то останавливает, просто развитие фуд-сегмента — довольно сложное занятие, отличающееся с точки зрения логистики, планирования и прогнозирования.

— Какова сейчас конкуренция между игроками внутри продовольственного ритейла? Потребители отдают предпочтение скорости доставки?

— Это тоже меняющийся тренд. Когда «Самокат» только вышел на рынок, его обещанием была доставка за 15 минут, и тогда всем казалось, что это ритейл будущего. Бизнесу не всегда удается сдерживать обещания, если они нарушаются несколько раз, то эта черта между будущим и настоящим начинает размываться. А покупатель верит в честность обещания. Сегодня мы работаем на рынке, где все участники стараются, чтобы доставка укладывалась в час-полтора. Есть еще закупка впрок — такие заказы могут быть доставлены за шесть-восемь часов или на следующий день. Сегодня в «Пятерочке» более 40% заказов доставляются быстрее, чем за 20 минут. В «Перекрестке» среднее время — 45 минут, в «Чижике» — 37 минут.

— У Х5 онлайн-продажи сейчас присутствуют во всех регионах?

— Да, у нас смешанная система онлайна: есть доставка как из магазинов, так и из дарксторов — мы можем себе такое позволить, учитывая географию от Калининграда до Владивостока. Мы же несколько лет назад вышли на Дальний Восток, в 2022–2023 годах начали активно там развиваться. Кстати, мы быстро заметили, что доля онлайна на Дальнем Востоке очень высокая, потому что для потребителя доставка стала новинкой, которую все сразу захотели попробовать. Сейчас доля интернет-доставки иногда превышает 10% от всего оборота «Пятерочки» в этом федеральном округе.

— Нет ли у вас ощущения, что закупки впрок в онлайне заменили гипермаркеты?

— Да, на смену умирающим гипермаркетам приходят закупки впрок в онлайне: теперь покупателю не надо таскать тяжелые сумки через весь город.

В то же время сегмент офлайн-магазинов у дома настолько развился, что уже нет потребности в таких больших закупках. Все можно купить практически на каждом шагу. Это, кстати, про разумное потребление: чем больше продуктов мы покупаем, тем больше, будем честны, выкидываем.

— Как вы думаете, ждет ли супермаркеты судьба гипермаркетов?

— Думаю, нет. В супермаркет приезжают не за большими покупками, а за широким ассортиментом и услугами. Этот запрос никуда не денется и останется для части покупателей решающим. В «Перекрестке», например, широкий выбор мясной гастрономии, кофейня, кависты, сервис по чистке свежей рыбы и многое другое. Я считаю, что формат супермаркетов сохранится, но он будет модернизироваться.

— Вы упомянули об экспансии Х5 на Дальнем Востоке. Чем рынок в этой части отличается, скажем, от Центральной России?

— На Дальнем Востоке меньше федерального ассортимента и больше китайских товаров. И не такая широкая представленность локальных производителей: их развитие на домашнем рынке происходит чуть медленнее.

Потребительская активность в регионах округа начала расти несколько лет назад, когда в эту часть страны начали больше инвестировать, развивать инфраструктуру, привлекать население. Это позволило и нам увеличить поставки продукции на Дальний Восток из Восточной Сибири, так как это довольно короткое логистическое плечо по меркам ритейла. Пока на Дальнем Востоке мы развиваем только формат магазинов «у дома» «Пятерочка».

— Хватает ли емкости этого рынка для дальнейшего развития? Возможно, есть какие-то варианты для сделок?

— Конечно. На момент нашего выхода в регионе были игроки, которые могли бы представлять для нас интерес. Но, как вы знаете, «Самбери» заключил сделку с «Магнитом», «Реми» — с «Лентой». Там на тот момент была сеть «Амба», у которой мы затем купили более 70 магазинов, но других интересных крупных торговых сетей для нас не нашлось. Поэтому с точки зрения потенциала для сделок — наверное, уже нет. В свое время, когда изучали дальневосточный рынок, поняли, что там лучше развиваться органически, чем кого-то приобретать.

— Сейчас помимо битвы маркетплейсов с банками и офлайн-розницей разворачивается новая борьба — на этот раз рестораторы просят власти ограничить продажи ритейлерами готовой еды. Выходит, конкуренция в этом сегменте вышла на такой уровень, что осталась одна надежда на чиновников?

— Это показатель того, как рынок трансформируется. За последние пять лет произошли фундаментальные изменения на рынке, в том числе большой скачок в онлайн-продажах готовой еды. Сейчас происходит размытие понятий: раньше была четкая граница — вот ритейл, который продает товары для готовки, вот HoReCa, которая предлагает готовые блюда, а вот онлайн-заказы. Сегодня вы приходите в сетевое кафе — и вам там предлагают то же самое, что и в супермаркете, — готовую еду, произведенную на фабрике-кухне и разогреваемую на месте.

Что же касается попытки рестораторов выстроить границу на рынке между собой и ритейлерами, то это устаревшая концепция взаимодействия.

Конечно, остается сегмент ресторанов высокой кухни, куда розничные сети вряд ли пойдут.

— То есть ритейлер больше конкурирует с фастфудом?

— Да, с фастфудом и с массовым сегментом. Например, у Х5 количество фабрик-кухонь уже сопоставимо с крупной сетью общепита, и X5 будет дальше его наращивать, выстраивая свою компетенцию в готовой еде таким образом, чтобы обеспечивать не только ей свои магазины, но и продавать через другие каналы. По сути, сейчас для нас готовая еда — отдельное бизнес-направление. За год продажи нашей готовой еды увеличились на 49%, а в чеках она стала появляться на треть чаще. Лидирует здесь, очевидно, Москва, где продается каждая пятая упаковка готовой еды. Другие крупные города также показывают хороший рост — в Нижнем Новгороде, например, у нас продажи выросли в полтора раза.

— Почему этот сегмент начал показывать рост?

— Во-первых, у нас стало больше одиночных домохозяйств, более ценным ресурсом становится свободное время. Во-вторых, продукт стал лучше и по вкусовым характеристикам, и по безопасности для потребителей.

— В этом году вы открыли первый «Перекресток Select», который имеет в том числе и расширенный ассортимент готовых блюд. Будут ли какие-то новые концепции магазинов Х5?

— Мы все время что-то тестируем. У нас в моменте всегда есть две-три гипотезы, которые мы проверяем. У «Перекрестка» есть Select — их будет уже десять к концу 2025 года, у «Пятерочки» — «Магазин будущего», который больше состоит из зоны сборки, чем из привычных полок магазина.

— Несколько лет назад вы запустили свою сеть дискаунтеров «Чижик». Это тоже был ответ на тенденции, которые тогда возникали на рынке?

— Кстати, в свое время «Чижик» тоже был бизнес-гипотезой, «пилотом», с которым мы очень даже угадали. Он стал флагманским форматом для разумного потребителя, который не готов переплачивать и при этом хочет получать высокое качество. Это магазин с определенной площадью, с большой долей продукции СТМ (собственных торговых марок.— “Ъ”), которая производится по рецептуре самой торговой сети с высоким качеством и за разумную цену. Такая стоимость обеспечивается в том числе за счет исключения всех маркетинговых затрат. Сейчас «Чижик» уже разросся до 3 тыс. магазинов, в планах у нас дойти до 5 тыс. к 2028 году. Проект уже выходит на положительную EBITDA в этом году. То есть за пять лет мы добились самоокупаемости формата.

— Какова рентабельность ваших дискаунтеров? Она выше других форматов?

— Наш самый рентабельный формат — это «Пятерочка» (8, 1% в первой половине 2025 года). Плановая EBITDA «Чижика» все равно всегда будет ниже, чем у магазинов «у дома», и ниже, чем у супермаркетов — это мировая практика. Пока «Пятерочка» и «Чижик» продолжают активно расти и открываться. У нас сейчас не развивается активно с точки зрения новых магазинов только «Перекресток». Настал период, когда формат супермаркетов должен немного пересобраться, увеличить эффективность, а уже потом расти в площадях.

— Всплеск интереса к дискаунтерам говорит о том, что население очень серьезно экономит на продуктах, опасаясь дальнейшей экономической неопределенности?

— Конечно, важно держать в уме экономический контекст. В 2025 году замедлился рост потребления. Ранее он рос в среднем на 6–8%, сейчас темпы замедлились до 2%. Плюс есть набор факторов, которые усилили тренд. В первую очередь, это сокращение самого населения, сберегательная модель потребления, высокая ключевая ставка ЦБ. В этом году сильно ужесточилось потребительское кредитование, рост просрочек достиг максимума за пять лет. Сейчас значительная часть населения вынуждена выплачивать свои розничные кредиты и не может рефинансироваться, как это было раньше. В совокупности это еще сильнее сдерживает потребление.

— Насколько сильно дорогое кредитование влияет на ритейл?

— На крупных ритейлерах это не очень сказывается, но все больше влияет на производителей. Опять же что такое замедление экономики? Если вчера вы вкладывались в модернизацию и расширение своего производства, сегодня вы к этому будете подходить с большей осторожностью. Мы видим, что снижение производства уже происходит. Это в конечном итоге повлияет на сети, но пока продуктовый ритейл не пострадавшая сторона. Стагнации в нашей индустрии пока не наблюдается.

— Производителям продуктов тоже сейчас стало намного сложнее?

— У производителей из агробизнеса все равно остались льготные ставки кредитования и другие меры господдержки. Крупные участники рынка едва ли страдают, в отличие от представителей малого и среднего бизнеса.

— Идет ли сейчас война между ритейлерами и поставщиками? «Выкидываете» ли вы с полки товары несговорчивых поставщиков?

— Этого давно не происходит, работа поставщиков и ритейлеров очень слаженная. Конец «войны» был примерно в начале пандемии, когда все столкнулись с одним набором трудностей. Очень сложно воевать после преодоленного кризиса, особенно когда вы прошли его вместе. Если возникает недопонимание между поставщиками и ритейлерами, всегда есть комиссия по добросовестным практикам. Она давно не собиралась, потому что и громких споров не было. Мы со своей стороны очень подробно показываем, какой у нас запрос к поставщику на то, что мы ставим на полку. Мы запустили в этом году кабинет поставщика — это очередной этап в увеличении прозрачности всей нашей коммерческой деятельности. В нем можно в реальном времени наблюдать за тем, что происходит с товаром на полке: какой объем продаж, сток, средняя цена, что в отдельном регионе происходит с потребителем.

— В последнее время поставщики и производители обеспокоены развитием СТМ. По их мнению, сейчас идет некая каннибализация их брендов. Эти опасения, на ваш взгляд, оправданны?

— Много производителей одновременно выпускают по заказу продукцию СТМ сетей и свои товары под собственными брендами. Когда ты работаешь с СТМ, то ты, по сути, находишься в безрисковой зоне продаж: по заказу сети произвел товар с определенной маржинальностью — его точно выкупят, и это есть твоя стабильность. Развитие своего бренда — это всегда риск. Сегодня, чтобы с нуля завоевать долю на рынке, нужно вложить в бренд гораздо больше, чем раньше. Но есть бренды-«старички», которые исторически очень много инвестируют в узнаваемость и в то, чтобы покупатель всегда их предпочитал. Среди таких производителей, конечно, меньше тех, кто готов по заказу ритейлеров помогать им наращивать СТМ. Кстати, потребители все больше стали привыкать к такой продукции. Поэтому в планах «Пятерочки» довести долю СТМ к 2028 году до 45%, у «Чижика» — до 65%.

— Есть какие-то сегменты, где вам не хватает поставщиков?

— Готовая еда. Рынок быстро растущий, но с точки зрения производителя — опаздывающий. Мы сами развиваем собственные фабрики и, конечно, помогаем нашим поставщикам. Если мы видим, что есть перспективный поставщик, готовый с помощью наших объемов, поддержки и инвестиций развиваться дальше, мы, конечно же, будем его поддерживать и стараться, чтобы он рос вместе с нами. У нас работает отдельное подразделение, которое занимается поиском поставщиков и их развитием. Рассчитываем, что к 2028 году мы дефицит производственных мощностей для себя уже закроем.

Сейчас идет активное обсуждение регуляторики в готовой еде. Потому что здесь, как вы сами сказали, есть интересы общепита, у которого свои правила. Сейчас такой продукт, как упакованная готовая еда, никак не регламентирован, а ведь у него особые требования к производству, срокам годности и хранению товара на полке. Поэтому сегодня мы, ассоциации производителей и регуляторы, включая Минсельхоз, Минпромторг, Роспотребнадзор, думаем о том, каким образом регулировать сегмент готовой еды, чтобы у нас был хороший и прозрачный рынок.

— Это началось после ситуации с массовым отравлением продукцией «Кухни на районе»?

— Это началось немного раньше, но практически совпало по времени. Мы понимали, что если не начать работу над регулированием, то таких «Кухонь на районе» будет много. Помните, был мораторий на проверки. Отсутствие проверок таких «гаражных» производств и породило халатное отношение к производственным процессам. Поэтому рынку в первую очередь нужно было преодолеть и начать устранять именно это.

— Серьезно ли коснулись Х5 и других продуктовых ритейлеров западные санкции, введенные в отношении России после февраля 2022 года?

— Нет, какие-то бренды заявили о том, что уходят, но они очень быстро были заменены на товары либо локальных производителей, либо других стран. Поэтому в целом покупатель не почувствовал никакого давления. У нас развивается собственный импорт, мы по-прежнему самый крупный импортер иностранного вина на российском рынке. И мы даже предлагаем другим компаниям услуги по оптовому привозу необходимых им товаров из третьих стран.

— Не хотели ли вы развивать какие-то отдельные проекты, напрямую не связанные с продуктами, например алкомаркеты или дрогери?

— Алкомаркеты сейчас испытывают серьезное регуляторное давление. Мы видим внимание властей к продаже алкоголя — это выливается в ужесточение требований к магазинам, сокращение времени продажи продукции и другие ограничения. При этом заметна тенденция к снижению потребления алкоголя. Среди причин — поколенческий сдвиг, некоторая исламизация населения. Поэтому если говорить о перспективах, у алкомаркетов их сильно меньше. Что касается дрогери, этот формат утекает на маркетплейсы в том числе за счет скидок, промоакций, инвестиций в цену со стороны платформ, против которых, собственно, сейчас выступает весь рынок. Это действительно серьезная манипуляция с точки зрения монополизации канала, и здесь, я думаю, дрогери тоже долго не устоят в офлайн-сегменте.

Лобачева Екатерина Владимировна
Личное дело
Родилась в 1982 году в Саратове, в 2005 году окончила Российскую академию государственной службы по направлению «юриспруденция», в 2013 году — профиль «финансы и кредит» в РЭУ им. Плеханова. В 2021 году окончила бизнес-школу IMD по корпоративной программе Executive MBA. В 2008–2011 годах возглавляла аппарат совета директоров МДМ-банка, в 2011–2016 годах была директором по корпоративным и имущественным отношениям в компании «Евраз». Ранее она также возглавляла юридический отдел строительной компании «Арсана-2000» и была советником в Министерстве имущественных отношений РФ (сейчас ликвидировано).

В 2016–2020 годах занимала должность директора по поддержке бизнеса Х5, в 2020–2022 годах — директор по взаимодействию с органами госвласти и правовым вопросам X5. В марте 2022 года вступила в должность президента Х5.

Х5
Company profile
Один из крупнейших в России продуктовых ритейлеров, объединяет сеть «Пятерочка», сеть супермаркетов «Перекресток» и сеть дискаунтеров «Чижик». На конец сентября 2025 года у Х5 насчитывалось более 29 тыс. магазинов разных форматов. Кроме розничных продуктовых магазинов развивает другие цифровые бизнесы, включая Vprok.ru, 5Post и доставку «Много лосося».

По данным на 2022 год, акционерами Х5 являлись CTF Holdings S.A. (47, 86%), Intertrust Trustees Ltd (Axon Trust; 11, 43%), директора X5 (0, 1%). Казначейские акции компании составляют 0, 01%, акции в свободном обращении — 40, 6%. После 2022 года информация об акционерах не раскрывалась. В апреле 2024 года была запущена процедура редомициляции компании, в июле того же года новой головной компанией стало ПАО «Корпоративный центр "Икс 5"», 9 января 2025 года торги акциями компании возобновились.

По данным Х5, выручка группы за девять месяцев 2025 года составила 3, 4 трлн руб, увеличившись на 20, 3% год к году.Источник - www.kommersant.ru Новость добавлена superbiznes
22.12.2025 07:50