Несмотря на давление на руководство немецкой Metro AG в Европе, компания продолжает работать в России. В 2025 финансовом году (у Metro он длится с октября по сентябрь) объем продаж группы на российском рынке увеличился на 6, 7% и достиг €2, 6 млрд. Генеральный директор Metro Россия Йоханнес Толай в интервью Forbes рассказал, как гипермаркеты сети трансформировались в мультифункциональные торговые центры, чем заменили на полках товары ушедших из России западных производителей, кто сейчас является клиентом Metro в России и сколько он в среднем тратит на покупки

— Что принципиально изменилось в сети Metro в России с момента вашего прихода в компанию в 2022 году?

— Ничего не изменилось — мы часть немецкой группы Metro AG. И желания у немцев избавиться от нас — ноль. Как три года назад топ-менеджеры сети в Германии объявили, что хотят остаться в России, так мы здесь и остаемся. Мы взяли ответственность за наших клиентов, малый и средний бизнес, с которым работаем, за сотрудников.

— Было большое давление на вас и на немецкую компанию из-за работы в России?

— На меня — нет. Но было сильное давление на менеджмент в Германии и лично на CEO группы компаний. И, надо признать, они эти атаки выдержали и отбили.

— Сколько сотрудников у Metro в России?

— Сейчас около 10 000. Если сравнивать, например, с 2019 годом, сотрудников стало чуть меньше. Идут процессы диджитализации, автоматизации, стало меньше административных функций, и персонала нужно меньше. Но это обычный процесс.

— А количество магазинов с 2019 года изменилось?

— Только два торговых центра закрыли, скажем так, самые слабые. Один — очень маленький магазин в Вологде, который был в аренде, второй в Омске — их закрыли в этом году. Это чисто экономическая оптимизация, так делают и в нормальные времена. Причем 80% сотрудников закрывшихся ТЦ перешли на работу в другие наши магазины.

— Про финансовые итоги года вы можете говорить?

— Мы закрыли финансовый год 30 сентября 2025 года, и у нас в принципе прирост больше, чем в предыдущем году. Мы показали рост оборота и сохранили устойчивую операционную прибыльность. Продажи Metro в России выросли на 6, 7% и достигли €2, 6 млрд.

Нам удалось развить нашу бизнес-модель и повысить эффективность на существующих площадях, без открытия дополнительных торговых центров. Это показывает, что в непростое время без экспансии мы растем, увеличивается и база B2B-клиентов.

— Вы раньше работали в сетях «Глобус», «Ашан», и это разные периоды развития торговых сетей. Какие были задачи тогда и сейчас?

— В 1990-е годы я работал в «Глобусе» в Германии, там была сильная конкуренция между сетями. Позже я проводил здесь исследование рынка, когда гипермаркеты «Глобус» решили выйти в Россию. В начале 2000-х шло бурное развитие, открытие новых магазинов. Поэтому «Глобус» здесь построил свою базу, и развитие сети было намного более впечатляющим, чем ожидалось. Был перерыв в росте с 2008-го по 2016-й, а потом — снова экспансия и открытие новых магазинов. В 2016 году я стал независимым консультантом, входил в совет директоров X5 Retail Group, потом был гендиректором в «Ашан ритейл Россия». Как раз тогда были большие перемены на рынке: с 2014-го началось массовое открытие магазинов у дома, их появлялось по 4000–5000 в год.

Часто мне задают вопрос, что будет с так называемыми гипермаркетами? Потому что гипермаркеты, которые открывались с начала нулевых годов и у конкурентов, и в тех сетях, где я работал — этот концепт умер. Уже все, классический гипермаркет умер. Каждый должен адаптироваться к новой ситуации.

Мы трансформируем наши торговые центры в другую систему обслуживания клиентов. Мы сегодня называем свои магазины не гипермаркетами — это уже мультиканальные, мультифункциональные торговые центры-склады. И в этом смысле Metro продвинулась дальше всех на рынке. Мы растем в опте — в два-три раза быстрее, чем инфляция. А в рознице ставим цель, что будем расти в рамках инфляции. Если удастся — чуть выше, как в этом году.

— А какая доля продаж приходится на B2B-клиентов?

— Когда сеть Metro начинала работать в России, я думаю, было 95%. Сегодня это примерно 50%. Есть страны и другие рынки, которые быстрее идут в этом направлении: Metro во Франции на 80−90% — это оптовые продажи. Мы тоже идем по этому пути, но нам дали чуть больше времени, чтобы держать здоровые показатели и развивать эффективность процессов. В нашей программе лояльности более 7 млн клиентов, а юридических лиц более 300 000.

— Сейчас крупные ретейлеры активно продвигают свои франчайзинговые проекты. Сложнее ли стало вашей сети «Фасоль» конкурировать с ними?

— У нас с партнерами «Фасоли», которые с нами работают, в прошлом году был очень хороший рост — от плюс 13% до плюс 23%. С теми, кто с нами остался, мы дальше развиваем наш франчайзинговый концепт. 83% от всех клиентов являются нашими партнерами франчайзинга более трех лет, многие открывают «сеть в сети». Конечно, появление франшиз крупных продуктовых сетей на нас давит — они готовы большие деньги платить франчайзинговым партнерам за смену вывески. Это миллионы рублей. С нашей стороны нет смысла использовать такой подход. Наши партнеры — свободные предприниматели, у нас конструктивный диалог для развития бизнеса.

— Планируете расширять сеть «Фасоль»?

— Мы больше в качество инвестируем, с партнерами работаем, чтобы улучшить технологии, учим, как строить ассортимент, делать планограммы (схемы размещения товаров. — Forbes), чтобы противостоять конкурентам. И мы все-таки каждый месяц 10−15 магазинов открываем, у нас есть новые партнеры — предприниматели, которые смотрят на долгосрочность и качество партнерства. Это не просто быстрые деньги: ты покупаешь ноу-хау и получаешь конструктивную поддержку.

— Раньше магазины Metro были закрытым клубом. Карты в некоторых компаниях даже выдавали как поощрение сотрудникам. А сейчас карты отменили, чем теперь привлекаете обычных покупателей?

— С 2019 года мы начали развивать онлайн-продажи. И сегодня через карту лояльности мы предлагаем преимущества и мотивируем человека с нами взаимодействовать. Теперь покупателя не идентифицируют на входе в магазин, а только на кассе, и он получает все преимущества программы лояльности, например, при первой покупке и регистрации дается бонус, а дальше система предлагает индивидуальные условия.

Если речь о местоположении магазинов, то здесь нам сложно конкурировать с магазинами у дома. Вы делаете мелкие покупки в течение недели рядом с домом. А если у вас семейный праздник и вы хотите купить не две бутылки какого-то напитка, а девять, то у нас это выйдет дешевле.

Средний чек в магазине у дома — 1000 рублей. Если вы идете в супермаркет, потому что вы уже хотите кое-что другое, плюс кофе и какая-то выпечка, овощи, фрукты, у вас уже чек будет 1200–1300 рублей. Вы едете в гипермаркет — у вас средний чек 2500 рублей.

— А какой у вас сейчас средний чек у обычных, не оптовых покупателей?

— Сейчас это 4500 рублей. И 40% наших покупателей совершают разовые покупки с чеком от 4000 и 7000 рублей, это очень высокий чек. У нас 20% клиентов покупают на сумму более 10 000 рублей. Это люди, у которых большая семья, они поняли, как у нас устроена система ценообразования: покупай больше, плати меньше. Цены мы сравниваем, мы в рынке — вы платите столько же, как в супермаркете, даже частично как в магазине у дома. А если вы купите три товара одного артикула, платите уже на 20% меньше: например, купите упаковку из нескольких бутылок воды — заплатите на 30% меньше.

— То есть как в дискаунтере, которые уверяют, что у них на 30% дешевле?

— То, что у других промо, у нас стабильная цена, мы это называем третий уровень цены.

— Как с 2022 года изменился ассортимент?

— Кардинально, потому что очень много иностранных компаний покинули российский рынок и нам практически 50% ассортимента пришлось строить с нуля. Много артикулов просто исчезло, и переход был сложный. Есть такие монстры, как Coca-Cola, PepsiCo — заводы перестали производить эти напитки в России. И в этой ситуации российским производителям, например «Черноголовке», выпускающей более классический русский лимонад, удалось сильно вырасти. Можно сделать комплимент: они использовали эту возможность, чтобы увеличить долю на рынке.

— А что было самой болезненной потерей?

— Вы знаете, мы вырастили выручку выше инфляции, объемы продаж увеличились. Это показывает, что нам удалось с новым ассортиментом и новыми партнерами развиваться дальше. Иностранные производители переименовали свои продукты и через какое-то время вернулись на полку. Но Nestle, Unilever, Procter & Gamble не все продукты вернули. Если их производство за рубежом, они уменьшили ассортимент, и эти артикулы мы потеряли, и их, конечно, сложно было заменить.

— А кто еще из российских производителей вырос за счет этой ситуации?

— Очень хорошо развивается ассортимент сладостей — «Объединенные кондитеры», «Славянка». Бренд молочной продукции «Брест-Литовский» — производитель из Белоруссии, но очень сильный в России. И с ними мы хорошо выросли, потому что потребитель в тот момент тоже был готов попробовать и понял, что у них высокое качество. Мы сейчас завозим новые продукты из Турции, из ближайшего зарубежья, даже позиции, которых вообще нет на рынке.

— За чем особенным к вам приходят покупатели сегодня?

— Например, у нас есть выбор хороших брендов воды, в том числе иностранных, которые вы охотно пьете в ресторанах. Рестораторы ее тоже закупают, они хотят особое качество. Через Metro идет больше 50% продаж этой воды, в том числе зарубежной, и такой товар вы не купите в других магазинах.

Мы №1 как поставщик ресторанного бизнеса. Мы также соединяем тех, кто любит готовить дома. Они понимают, что у нас найдут продукты, с которыми можно дома готовить почти как в ресторане. Посмотрите на наш выбор кофе. Вы можете купить килограммовые упаковки, но если хотите попробовать два-три вида, если килограмма много — вдруг не понравится — у нас не так давно появился кофе в упаковках по 300 г. Вы подумаете: вот это интересно! И купите три разные пачки кофе, и попробуете, и риск намного меньше.

Смотрите, что изменилось (и это еще один ответ на ваш вопрос): я приехал в нулевых в Россию. Потребление зеленого салата, брокколи, спаржи было почти на нуле. Тогда вы ели эти продукты как что-то особенное в ресторанах. Потом ехали в Metro, где эти рестораны закупались, и тоже покупали брокколи и спаржу. Так развивался вкус российского потребителя. А сейчас эти овощи полностью вошли в повседневный рацион.

— Чем покупатели в России отличаются от клиентов немецких сетей?

— В конце 1990-х и в нулевых люди в России действовали исходя из чувства дефицита, покупали больше чем надо. Сегодня эта потребность уже закрыта. И я думаю, мы встретим и в Германии, и в России более разумных, ориентированных на здоровый образ жизни клиентов.

Если вы помните, в нулевых структура отделов вин была простая: белое, красное, сухое и сладкое. Теперь все разделено по странам, сортам винограда. Раньше российского потребителя это вообще не волновало. Он хотел немецкое вино «Молоко любимой женщины». А сегодня в России развивается культура виноделия. Есть рейтинг вин, и мы несколько лет подряд делаем свой, и только за последние пять−семь лет качество российских вин практически удвоилось. Эти вина даже на международном уровне набирают 70−80 пунктов из 100.

Конечно, есть классические винные регионы Италии, Франции и Южной Америки, где этой традиции намного больше лет. Но то, что произошло в России за 10 лет, как удалось развить сырые компетенции в виноделии — такого нигде в мире не было, можно снять шляпу и сказать: «Вау! ».

— В России люди более склонны экономить на продуктах? Доходы у нас ниже…

— В Европе средние доходы по курсу рубль-евро кажутся намного выше, но и расходы на жизнь больше. Недавно читал: чтобы обеспечить уровень жизни такой же, как в России, с доходом на семью в $30 000 в год, американская семья должна зарабатывать $70 000–$90 000. Это, конечно, включает и систему здравоохранения, и все остальные расходы. Качество жизни в России сейчас достигло хорошего уровня.

— Что касается рекламы, как Metro сейчас о себе рассказывает?

— В этой сфере сильно изменились технологии. Раньше главными элементами были билборды, радио, ТВ. У этих медиа и сегодня есть свое значение, но оно год от года уменьшается. Молодые потребители меньше на них реагируют, и мы сокращаем бюджеты для такой рекламы. И параллельно инвестируем в современные инструменты коммуникации — это и карта лояльности, и приложение в телефоне, там наши клиенты получают сообщения и информацию.

Эти сообщения мы все больше адаптируем под каждого покупателя. Например, понимаем, что клиенту, который у нас последние два-три года не покупал мяса и видно, что он вегетарианец, мы предлагаем сыр, яйца и овощи-фрукты. А пятикилограммовое филе говядины больше не предлагаем.

— Много ли осталось клиентов из HoReCa, которые сами приезжают в магазины, а не заказывают онлайн?


— У нас разные клиентские группы — гостиницы, рестораны, кафе, магазины. Малому бизнесу, несетевым кафе и магазинам выгодно к нам приехать и купить. Почему? Они приезжают рано утром и с большими тележками уже с шести утра закупаются. Есть круглосуточные торговые центры — у нас всю ночь идет работа, и одна-две кассы открыты.

Есть разные профили торговых центров. Например, такие, откуда мы приоритетно организуем доставку в рестораны и нужен особый ассортимент — это так называемый HoReCa-склад. Еще многое зависит от месторасположения. Например, Metro на Станколите обслуживает центр Москвы, все рестораны внутри Садового кольца. На Дмитровском шоссе за МКАДом больше ассортимента для обычных розничных покупателей, ведь спальные районы рядом. А ночью торговый центр работает еще как склад, сотрудники там фасуют и готовят доставку.

— А почему малому бизнесу выгодно покупать офлайн, а не через приложение?

— Если мы доставляем товар, доставка стоит 9−10% от цены заказа. Это наша стоимость, мы не можем ее полностью переложить на покупателя. И этих расходов у нас нет, если профессиональный покупатель приедет к нам в магазин. Это для него выгодно, но он инвестирует свое время, сам выбирает товар. И для такого покупателя у нас другая цена.

— Финансовые цели на следующий год вы какие-то ставите или вам их спускают сверху?

— Во всех компаниях в принципе бюджет планируется с командой, а потом владелец или топ-менеджеры его согласовывают. Но вышестоящие — они всегда ожидают больше, это везде так.

Рынок сейчас для всех сложный. Нам в торговле надо конкурировать не только друг с другом, а еще и с депозитами в банках. Денег на рынке, чтобы финансировать потребление, стало сильно меньше. Сейчас россияне как никогда много средств держат на депозитах. И это, конечно, тоже сушит рынок.

— Но ресторанный бизнес у нас сейчас процветает?

— К сожалению, в последние месяцы нет, им достаточно тяжело. До весны 2025 года открытий было больше, чем закрытий, потому что все-таки это мелкий бизнес, молодые люди, креативные, они открывают свои кафе. И выживаемость у ресторанов лучше, чем у технологических стартапов, 95−97% которых в течение первых трех лет умирает. Но в последние месяцы новых ресторанов стало чуть меньше, чем тех, которые закрываются. Рынок идет немного в минус, и кредиты стали очень дорогими. Кроме рестораторов и мелких магазинов, у нас есть третий сегмент B2B-клиентов — это офисы. Сейчас мы сильно развиваем это направление: столовые в офисах, расходники, бумага, канцелярия, еда в офисе.

— А что за новый формат — «METRO Студия»?

— Мы их открываем в популярных туристических или развивающихся регионах. У нас уже четыре такие студии: в Нижнем Новгороде, Казани, Новосибирске и Ростове-на-Дону. «METRO Студия» — это независимое пространство, где шеф-повара одного региона могут встретиться. Последнюю студию мы открывали в Новосибирске месяц назад. Там местные повара очень эмоционально встретили эту инициативу. Они говорят, что впервые у них появилось место, где они просто могут встретиться, познакомиться, поговорить. Нейтральная площадка, они там устраивают мастер-классы, обмениваются опытом.

— Кто все это придумывает? Кто в вашей команде топ-менеджеров сейчас?

— У меня еще двое французских коллег и трое русских. Мы, конечно, даем импульсы к размышлению всей команде. Сегодня, когда рынок так быстро меняется, лучше использовать коллективный интеллект сотрудников. У нас очень много хороших, сильных специалистов, которые работают в компании 15 лет. Такие сотрудники иногда лучше знают рынок, и у них появляются интересные идеи.

— А вообще немецкому менеджеру не стало сложнее в России?

— Нет. Я могу сказать, что уважительное отношение, которое я чувствовал всегда как немец в России, в это сложное время не изменилось.Источник - www.forbes.ru Новость добавлена superbiznes
18.12.2025 11:08