В 2025 году доля собственных торговых марок (СТМ) в «Пятёрочке» достигла 27%, а к 2028 году сеть планирует довести их количество до 45–50%. О том, почему СТМ перестали быть дешевым аналогом брендов, как создаются продукты, контролируется их качество и почему сеть не строит собственные заводы, – рассказал Роман Аврамов, директор департамента СТМ «Пятёрочка», в медиацентре Retail.ru на форуме «Российское Ритейл Шоу – 2026».

– С какой долей СТМ «Пятёрочка» начала 2025 год и к чему пришли?

– 2025 год мы начали с доли порядка 24%, а к концу года приблизились к 26–27%. В первом квартале 2026-го закрепили эту цифру – 27%. Потолок, если говорить о том, куда мы идем, видим на уровне лидеров европейского рынка: 40–45%, а то и 50% в горизонте 2027–2028 годов.

– Сколько собственных брендов сегодня в портфеле?

– За последние несколько лет мы провели большую работу по консолидации. Еще несколько лет назад у нас было 77 брендов, сейчас оперируем 35. Это позволило сконцентрировать усилия и рекламные бюджеты на самых сильных марках, усилить их знание и лояльность. При этом у нас больше полутора тысяч товаров – мы закрываем все основные потребительские категории.

– Есть ли у вас потолок по количеству SKU?

– Ограничений мы не ставим. Мы давно перешли от интуиции к аналитической модели. X5 оперирует одной из самых больших баз данных о покупателях – 80 млн участников клуба лояльности. Мы детально анализируем тренды, запросы, неудовлетворенные потребности. Если товар отвечает целям бизнеса – запускаем.

– В каких регионах СТМ наиболее популярен?

– СТМ уже повсеместно вошел в корзину покупателя. Проникновение – порядка 98% по рынку в целом. Но сценарии потребления отличаются. Урал и Поволжье – лидеры рационального потребления. Там СТМ – ядро корзины, закрывает базовые потребности. Северо-Запад, Санкт-Петербург, Ленинградская область – локомотивы здорового и функционального питания. Там наш бренд «Вкус и польза» достиг 1% от оборота, хотя запустили его чуть больше года назад. Дальний Восток – мы зашли туда недавно, но уже локализовали производство большой части фреша. Покупатели выбирают СТМ, потому что мы даем федеральную гарантию качества на локальном уровне.

– Осознанно ли покупатель выбирает СТМ?

– В генеральной совокупности – да. Но модель, которая работала несколько лет назад, когда СТМ стоил на 15–20% дешевле бренда и продавался за счет этого, себя изжила. Инфляция издержек поглощает эффективность для бизнеса. Теперь мы создаем ценность для покупателя в тех сценариях потребления, которые ему интересны.

Осознает ли это покупатель? Вряд ли. В моем опыте это подтверждается: человек в опросе говорит одно, а покупает другое. Мы проводим фокус-группы и панельные исследования, но главное – аналитика и предиктивные модели. Они показывают реальное поведение.

– Какие категории сейчас наиболее популярны?

– Тут скорее надо говорить о сценариях потребления. Их три. Первый – экономия времени. Здесь мы отвечаем готовой едой. Бренд «Пятёрочка Кафе» вырос почти на 60% за прошлый год.

Второй – забота о себе, инвестиции в себя. Это ЗОЖ и функциональное питание. Бренд «Вкус и польза». За прошлый год мы продали 150 миллионов единиц продукции. Каждый житель России, включая младенцев и стариков, купил хотя бы одну штуку. И ретеншн – 77% людей вернулись за повторной покупкой. Для нашего рынка это рекорд.

Третий – доступный премиум. Бренд «Премиссимо». Премиальное качество и вкус за рациональную цену.

– Как вы решаете, какой продукт запускать?

– От интуиции отошли давно. У нас выстроена аналитическая система, работает студия вкуса – порядка тысячи дегустаций в год. Мы анализируем сотни тысяч отзывов ежемесячно в приложении. Это позволяет быстро реагировать на отклонения и запросы покупателей.

Одно из последних открытий – анализ «пустых запросов». Это то, что клиент ищет в приложении или на других платформах, но не находит. По таким товарам нет истории продаж – или ее очень мало. Мы подхватываем, проводим фокус-группы, собираем экспертное мнение, запускаем А/Б-тесты. Цикл «гипотеза – тест – анализ – улучшение» – наше все.

– Сколько времени даете продукту «на раскачку»?

– Мы активно трансформируем функцию. Перестраиваем команду из модели категорийного управления в бизнес-команды, управляющие брендом. Ребята замотивированы взращивать бренды, их знание и лояльность. Это позволило внедрить продуктовый подход – позаимствовали его в IT-сфере. Непрерывный цикл небольших, но частых улучшений: 6–10 недель, максимум 12 – и мы понимаем, взлетел продукт или нет. В FMCG на это часто уходит год или больше.

– Даете ли вы продукту второй шанс?

– Нам часто задают этот вопрос. Разделю его на две части. Когда мы оцениваем коммерческое предложение, мы оцениваем не поставщика и не продукт, а рецептуру – через дегустацию, анализ состава. На этом этапе отсеивается много рецептур. Второй раз рецептура, как правило, не появляется. А вот продукт и поставщик – могут. Если поставщик готов инвестировать в качество и доработки, мы всегда дадим и второй, и третий шанс. Поставщик имеет право вернуться с доработанной рецептурой.

– Запускаете ли вы продукты на собственных мощностях или размещаетесь на контрактном производстве?

– Мы строим гибридную модель. Глубоко погружаемся в рецептуру и технологию, контролируем издержки. Но для нас важнее контролировать жизненный цикл продукта и создаваемую ценность, а не владеть станками. Производство – не наш бизнес. Благодаря партнерству с производителями мы становимся «со-производителями». На нашей стороне – контроль качества, анализ рынка и покупателей. На стороне производителя – воплощение в реальный продукт.

– X5 анонсировала запуск продаж своих СТМ в Китае. «Пятёрочка» туда пойдет?

– Что касается СТМ, здесь работа идет в формате единичных экспериментов. Мы получаем предложения, анализируем, где-то пробуем. Но говорить о том, что принято решение о массовом экспорте, – такого решения пока нет.

– Насколько покупателю важно знать, что продукт – ваш? Влияет ли это на решение о покупке?

– Начну с истории. Раньше весь рынок, и мы в том числе, осознанно скрывали связь СТМ с торговой сетью. Потому что СТМ начинался как дешевый аналог, часто не с тем качеством, которого ожидает покупатель. Сейчас ситуация изменилась. Мы поменяли подход к проработке и качеству продукта. И главное – «Пятёрочка» в глазах покупателей стала стандартом, гарантом качества. Мы это видим по NPS и исследованиям. Теперь мы выносим эту связь на передний план.

– Как учитываете региональные предпочтения? Продукт один и тот же везде или меняется?

– Стандарты качества и базовая рецептура едины на всей территории. Мы тратим много сил, чтобы продукт, произведенный на разных площадках, был неразличим. Это непростая задача: линии разные, вода разная – вкус получается разный. Но региональные предпочтения мы учитываем через ассортимент. Для Центрального округа делаем колбасу под одним названием, для Поволжья – другой вкус и другое название. Чтобы не получилось так, что человек приехал из Москвы в Поволжье, купил то же самое и сказал: «Это что-то другое».

– Сколько поставщиков может быть на один востребованный SKU?

– Единого рецепта нет. Все зависит от продукта и от того, насколько он базовый. У многих продуктов нет региональных производителей – не произрастает сырье. Делать вино в Сибири бессмысленно. Чем базовее продукт, тем меньше зазор на избыточную логистику, поэтому мы вынуждены локализовать производство на местах. Плюс это повышает лояльность – особенно в категориях фреш. Если же товар инновационный, несет добавленную ценность, зазор по доходности больше, и мы можем позволить себе везти его по всей стране.

– Как контролируете качество?

– У нас три уровня контроля качества. Первый – ежегодный аудит производства по стандартам ХАССП. Второй – сравнительные дегустации в студии вкуса. Создана библиотека образцов. По многим продуктам ежемесячно проводим дегустации, чтобы убедиться: продукт не изменился. Третий – ежедневный анализ отзывов покупателей.

Если видим отклонения на любом уровне, тормозим продажи и восстанавливаем характеристики. Для меня качество – это не только безопасность. Это и вкус, цвет, аромат, упаковка, качество печати на ней. Вся совокупность характеристик.

– Влияет ли на цену продукта логистика в отдаленные регионы?

– Стараемся минимизировать разницу в цене для покупателя. Если логистика съедает запас, мы не поднимаем розничную цену, а ищем локальных производителей и способы оптимизации себестоимости. У нас в штате есть технологи и менеджеры NPD. Благодаря совместным закупкам сырья помогаем производителям покупать дешевле. OpenBook позволяет находить оптимизации от закупки сырья до внутримагазинной логистики.

– Используете ли вы ИИ в разработке СТМ?

– Тема сейчас на переднем плане. Мы используем не только большие языковые модели, но и машинное обучение, предиктивные модели. Применяем в генерации и проверке маркировки на упаковку, генерации изображений для макетов. Используем тренд-вотчинг для поиска новых направлений.

По моему опыту, ИИ – отличный собеседник, чтобы с ним посоветоваться. Иногда, чтобы принять правильное решение, нужно просто с кем-то поговорить. И не всегда есть человек, с которым можно обсудить все открыто в любой момент.

– На чем сфокусируетесь в 2026 году в развитии СТМ?

– На трех больших направлениях. Первое – создание брендов назначений, о которых я уже говорил. Второе – обширное внедрение технологий, включая ИИ, для автоматизации, снижения издержек и поиска инсайтов. Третье – изменение модели управления, переход к лидерской модели и инвестиции в персонал. Мы хотим перейти от классических байеров-переговорщиков к продакт-менеджерам, которые знают пользовательский опыт и жизненный цикл продукта, умеют управлять им и находить нестандартные решения.

– Продакт-менеджеры должны быть немного технологами?

– «Немного» – правильное слово. Они должны понимать верхнеуровнево, как создается продукт. Глубокий R&D мы отдаем производителям, на себе концентрируя управление процессом и взаимодействие с экспертами.Источник - www.retail.ru Новость добавлена superbiznes
16.06.2026 14:03