«Супер Лента» растет третий год подряд, выходит в новые регионы, интегрирует крупные покупки и тестирует еще один формат – «Утконос». При этом сеть сознательно отказывается от флагманов и не гонится за технологическими новинками ради хайпа. О том, как совмещать экспансию с эффективностью и почему покупателям важнее стабильность, а не «арт-объекты», – рассказал Альберт Поршнев, директор сети «Супер Лента», в медиацентре Retail.ru на форуме «Российское Ритейл Шоу – 2026».

– Сколько магазинов сейчас в сети и какие планы по открытию новых?

– Сейчас у нас 386 магазинов с годовым оборотом более 100 млрд рублей. Думаю, в 2026 году мы откроем около 50 супермаркетов, может быть, больше. Будем продолжать развиваться.

– Какая география новых открытий?

– В прошлом году мы открыли магазины в Нижнем Новгороде, Ярославле, Казани и вышли в Челябинск за счет приобретения «Спара». В этом году планируем активно развиваться в городах нашего присутствия и рассчитываем на успешный выход в южный регион. В апреле открыли первый магазин в Краснодаре.

– Какие временные рамки вы устанавливаете для нового регионального проекта до принятия решения о его эффективности или сворачивании?

– Это зависит от региона. Новый регион раскручивается около года, потому что покупатель еще не знает торговую сеть, не понимает ассортимент, ценовую политику, сервис. В регионах, где «Лента» хорошо известна как сеть гипермаркетов, нам проще: бренд узнаваем, есть лояльность, и достаточно 4–6 месяцев, чтобы выйти на целевые показатели.

– Как проходила интеграция приобретенной сети «Спар» в Челябинске?

– Сеть «Спар» работала в Челябинске более 20 лет и обладала высокой лояльностью аудитории. Перемены часто вызывают негативную реакцию. На начальном этапе интеграции мы столкнулись с оттоком покупателей, так как люди не сразу приняли изменения в ассортименте и сервисе. Хотя мы сознательно сохранили для них максимальное количество привычных позиций. В настоящий момент лояльность и покупательский трафик восстановлены, и мы оцениваем интеграцию как успешную.

– Как велась подготовка к выходу в Краснодар с учетом сильных позиций конкурентов – сетей «Магнит» и «Табрис»?

– Краснодар – историческая территория сети «Магнит». В рамках подготовки к выходу в регион мы уделили особое внимание ассортиментной матрице. Анализ показал, что в регионе отсутствует сегмент супермаркета со сбалансированными ценами. «Табрис» занимает премиальную нишу, сопоставимую с московской «Азбукой вкуса», а другие представленные форматы относятся, скорее, к другому сегменту. Таким образом, прямая конкуренция в нашем ценовом и сервисном позиционировании в Краснодарском крае отсутствует, что дает основание прогнозировать успешный выход. На данный момент в Краснодаре открыт пока только один магазин сети, но до конца года мы планируем открыть до десяти торговых точек.

– Как проходит интеграция приобретенных сетей и как организован перевод поставщиков на новые договорные отношения?

– Интеграция действующей сети объективно сложнее, чем открытие нового магазина с нуля. Вместе с торговыми точками мы приобретаем офис, офисный персонал, логистическую инфраструктуру, распределительные центры и производственные мощности. Все эти активы необходимо интегрировать в единую систему «Ленты». Основные сложности связаны с различиями в корпоративной культуре, подходах к управлению персоналом и информационных системах (в одних активах – 1С, в других – западные системы).

Покупатели негативно воспринимают любые изменения, улучшения замечают не сразу. Персонал также проходит через этап адаптации в связи с изменением корпоративной культуры и внутренних стандартов. Кроме того, из-за наших жестких требований к пожарной безопасности нередко необходима перестройка приобретенных объектов.

Перезаключение договоров с поставщиками – отдельный масштабный процесс. При интеграции «Спар-Челябинска» все контракты были переоформлены заново в сжатые сроки. Мы сохранили в ассортименте большинство местных поставщиков, так как это важно для лояльности аудитории. Контракты не были перезаключены только с двумя-тремя поставщиками.

– В каких случаях вы сохраняете прежнюю вывеску у приобретенных активов?

– Наша стратегическая цель – единый стандарт, единый бренд и единая система управления. Однако решение зависит от уровня лояльности к приобретаемому бренду в конкретном регионе. «Монетка» сохранила вывеску благодаря исключительно высокой лояльности покупателей. «Реми» на Дальнем Востоке также пока работает под прежним брендом, поскольку там «Лента» еще недостаточно известна, хотя опросы показывают, что местные жители знакомы с сетью по поездкам в Москву и Санкт-Петербург. В перспективе возможны изменения.

– Какое будущее у бренда «Утконос» в экосистеме «Ленты»? Какие результаты показывают первые магазины?

– Мы исходили из успешной стратегии «Супер Ленты» и задались вопросом: можно ли перенести ее на сегмент эконом-покупателей? Так появилась концепция дискаунтера площадью 600–800 квадратных метров с привлекательными ценами, достаточным ассортиментом и приемлемым качеством – альтернатива покупкам на рынках и в необорудованных помещениях. Для названия мы использовали бренд «Утконос» с его высокой лояльностью и узнаваемостью.

Уже запущено 11 магазинов «Утконос». Девять из них успешны, два находятся в зоне неопределенности, возможно, потребуется корректировка. Но в целом формат уже вышел на прибыль: менее чем за год достигнута положительная EBITDA, которая продолжает расти. При переформатировании некоторых магазинов из «Супер Ленты» в «Утконос» прирост LFL-продаж превысил 70%. Мы рассматриваем дальнейшее масштабирование, в том числе через M&A-сделки, хотя совместимость форматов остается сложным вопросом.

– Как удается управлять несколькими форматами без распыления ресурсов?

– Мы не склонны к созданию изолированных проектов. «Утконос» с самого начала получил отдельную команду. Базовый бизнес не отвлекается на управление другими форматами. Мы не поддерживаем практику «песочниц» и тестовых магазинов – это противоречит принципам эффективности.

– Какова площадь магазинов «Супер Лента» и какое количество персонала приходится на одну торговую точку?

– Средняя площадь магазина – 750 квадратных метров, она может варьироваться в диапазоне от 500 до 1500 квадратных метров. Численность персонала зависит от конкретного магазина, плотности населения в районе и в первую очередь от товарооборота. Обычно в магазине работает от 28 до 60 человек.

– Сколько SKU в магазине площадью 750 квадратных метров?

– Около 7500, максимум 10 тысяч.

– Какова доля СТМ в ассортименте?

– Доля СТМ высокая – 16%, и она растет. В прошлом году выросла на 28%. СТМ позволяет нам отстраиваться от рынка по цене (товары соответствующего качества дешевле) и предлагать уникальные SKU, которых еще нет на рынке.

– Какова сейчас доля онлайн-продаж?

– Доля онлайн-продаж у нас чуть больше 5%. В прошлом году мы выросли вдвое – понятно, что с низкой базы. Но рентабельность онлайн-бизнеса объективно ниже, чем офлайна. В России сложилась странная картина: каждый покупатель считает, что у него есть персональный курьер, который ничего не стоит, а все расходы должны нести сети. Сейчас ситуация меняется: закончились бесконечные аттракционы щедрости, скидок стало меньше, мы начинаем объяснять людям, что доставка платная.

– В чем заключается миссия формата «Супер Лента» в экосистеме компании и как она менялась за последние три года?

– За три года миссия изменилась очень существенно. Изначально мы ошибочно полагали, что супермаркет – это просто уменьшенный гипермаркет с обрезанным ассортиментом. Но практика показала, что это не работает.

Сегодня «Супер Лента» – это отдельный формат для покупателей, которым недостаточно ассортимента и сервиса магазинов у дома, но при этом они рационально подходят к покупкам и не готовы переплачивать за премиальный сервис. Если нет времени ехать в гипермаркет, «Супер Лента» – хорошая альтернатива, нечто среднее между гипермаркетом и магазином у дома.

Мы адаптируем формат под запросы покупателей: пересматриваем подход к кулинарии, выпечке, кофе. Каждый новый магазин отличается от предыдущего. Мы нашли успешную экономическую модель: у нас хорошая EBITDA, растущая третий год подряд.

Осталось найти идеальную модель для покупателя. Однако к моменту, когда мы находим подходящую модель, рыночная ситуация уже успевает измениться. Поэтому поиск идеальной модели происходит постоянно. Например, готовая еда перестала быть конкурентным преимуществом. Теперь приходится удивлять новыми позициями – например, лавандовым тортом или соком зеленых апельсинов.

– Какое место занимает категория готовой еды в вашей ассортиментной стратегии?

– Я не разделяю повышенного внимания рынка к категории готовой еды как к отдельному тренду. С практической точки зрения разница между сэндвичами и, например, протеиновыми творожками незначительна – обе позиции относятся к готовой еде. Рост спроса на эту категорию объясняется объективными факторами: в первую очередь – удорожанием фастфуда. Освободившуюся нишу закономерно заняли розничные сети. Для нас готовая еда – это рядовая товарная категория, которая подчиняется тем же принципам управления, что и, скажем, категория макаронных изделий. Никакого особого приоритета или «хайпового» статуса мы ей не присваиваем.

– На какого покупателя вы ориентируетесь?

– В первую очередь на семейных покупателей, тех, кто готовит дома, для кого важны семейные ценности. При этом они не всегда готовят сами, могут вполне и купить что-то из готовой еды.

– В прошлом году вы открыли в Санкт-Петербурге «арт-формат». Каковы результаты? И будете ли дальше делать нестандартные объекты?

– Это не формат и не проект. Мы просто делали реконструкцию магазина в очень интересной локации с большим трафиком туристов и бизнесменов из Китая. Решили совместить Санкт-Петербург и Китай и сделали такой графический, китайский магазин. Он у нас один. Чувствует себя прекрасно: второй год подряд рост более 30%. Но повторять не планируем – это требует много внимания.

– Как вы относитесь к созданию флагманов?

– Я понимаю слово «флагман», но не понимаю, зачем это нужно. С точки зрения экономики смысла нет. Наша задача – давать хорошие цены, а для этого нужно быть максимально эффективным. Флагман требует отвлечения большого количества ресурсов, не столько финансовых, сколько человеческих.

– Кто ваши основные конкуренты в сегменте супермаркетов?

– Рынок таков, что конкурируешь со всеми. Покупатели в месяц посещают до 18 магазинов, включая онлайн-платформы. Выделить одного основного конкурента сложно. Наверное, это магазины у дома из-за их количества, а также супермаркеты. Стараемся обогнать «Перекрёсток» – пока лидера супермаркетов.

– Как вы видите кофейный сервис в магазинах?

– Кофе должно быть в магазинах, покупатели уже привыкли к этому. Мы не хотим строить отдельные кофейни – это про атмосферу, посидеть, почитать книжку, что не ложится в концепцию магазина. Есть разные форматы: от простой кофемашины до кофе-уголка с перекусом и сладостями. Сейчас у нас 190 магазинов с продажей кофе в том или ином виде. Продаем от 20 до 100 чашек в день. Наверное, оптимальная модель – кофе-уголок.

– Вы управляете кофе-уголками сами или привлекаете партнеров?

– Рассматриваем разные варианты, общались со многими партнерами, но пока не нашли точки соприкосновения. Я не исключаю партнерства в будущем.

– У вас есть «Лента Фреш» с кафе. Не думаете ли делать посадочные зоны в супермаркетах?

– Не очень хотим. Для нас важна плотность продаж на квадратный метр. У кафе она ниже, чем у торговой площади. Я не сторонник распыляться: кафе – другой бизнес, другая оборачиваемость, другой подход к ассортименту. Поэтому пока не планируем развивать посадочные зоны в супермаркетах.

– Какие технологии интегрированы в «Супер Ленту» за последнее время? Как вы относитесь к тестированию инноваций?

– У нас нет задачи быть первыми в тестировании технологий. Мы стремимся быть первыми во внедрении уже доказавших свою эффективность решений. Задача стартапов и специализированных площадок (включая «Сколково») – пилотирование и отработка новинок. Наша роль – быстро масштабировать работающие технологии на всю сеть.

В настоящий момент в магазинах внедрены роботы-пылесосы, аналитические системы постановки задач персоналу, WFM, система видеораспознавания работает во всех торговых точках. Кассы самообслуживания стали стандартом. А вот электронные ценники пока экономически не окупаются. Но мы нашли альтернативное решение: стали менять цены в три раза реже. Это оказалось значительно экономичнее. Жалоб ни от покупателей, ни от персонала нет.

– Какие цели ставите на конец 2026 года и в перспективе до 2030 года?

– В текущем году мы намерены выполнить все амбициозные планы: третий год подряд демонстрируем рост более 10%. К 2030 году ставим задачу стать сетью супермаркетов номер один в России. Мы видим ориентиры для движения, ускоряемся и намерены двигаться быстрее конкурентов в этом направлении.Источник - www.retail.ru Новость добавлена superbiznes
07.05.2026 10:26