Владелец девелопера Smineх и крупнейшего производителя хлеба «Коломенский» Алексей Тулупов рассказал о регулировании цены нарезного, покупке Ingrad и почему столкновение с брендом Трампа в элитной недвижимости его не впечатлило

«Наценка в сетях больше, чем наша маржинальность»

— В начале года отраслевые союзы производителей и продавцов продовольствия выступили с обращением не вводить госрегулирование цен. Вы, как крупнейший производитель хлеба, рассматриваете такую ситуацию в качестве риска — для бизнеса и для потребителей?

— Риски есть, но непонятно, куда их закладывать. Маржинальность в хлебе невысокая, в том числе у нас. И это притом что эффективность у нас хорошая, хоть и не идеальная. Наценка на хлеб в сетях больше, чем наша маржинальноcть. Но я не жалуюсь — это хорошо, что сети зарабатывают на нас, они — наши клиенты.

Введение прямого регулирования цен я расцениваю как маловероятное. Если это произойдет и маржа снизится даже на какие-то единицы процентов, мы что-то зарабатывать — совсем мало — но будем, а другие просто разорятся. Кому нужно, чтобы разорились производители? Будет ли это лучше с точки зрения снабжения населения хлебом? Наверное, нет.

— Ваш самый продаваемый продукт по-прежнему нарезной батон?

— Нарезной батон просто самый востребованный. Не то чтобы он самый маржинальный, или наша стратегия — продавать больше нарезного. Мы не можем продавать его больше, чем люди готовы съесть. Чтобы расти в натуральном выражении, нам надо продавать что-то еще.

В маркетинге известно, что людям хочется пробовать новое и проверенное одновременно. Поэтому люди покупают новую модель iPhone, если средства позволяют. Так и в хлебе: люди пробуют новые вкусы, но есть извечная классика: тот же упомянутый вами нарезной, дарницкий или чиабатта, кому что нравится. Готовы ли люди попробовать чиабатту с каким-то новым вкусом? Или купить розанчик, если они едят ватрушки? Наверное, да. Мы вводим много разных позиций, у нас широкая линейка зерновых и заварных хлебов. Мы экспериментируем — постоянно появляется что-то новое.

— Отдельные виды хлеба, в том числе нарезной, входят в перечень социально значимых продуктов, за доступностью которых пристально следит государство. Согласны ли вы с мнением, что этот перечень устарел и надо его пересматривать?

— Хлеб сейчас, если говорить о регулировании цен, не основной продукт. Среднемесячное потребление — 5–7 кг на человека. К тому же предприниматели… знаете, в английском языке есть слово smart. Это значит не только «умный» — это в том числе «изворотливый», тот, кто быстро соображает. Начали регулировать цены на яйца — появился меланж (яичный полуфабрикат, смесь яичных белков и желтков. — РБК). Если дойдет до чего-то такого, то нарезной очень быстро пропадет из продажи, но появится какой-то другой хлеб не из этого перечня.

— Административное давление на отрасль вас беспокоит?

— Антимонопольный закон о доминирующем положении достаточно широкий. Но, с другой стороны, надо отдать должное: антимонопольные органы, если приходят, то работают по совести. Когда к нам приходили, мы показывали: вот наша маржинальность. И прозвучала в том числе фраза вроде «мы видим, что вы деньги не на дивиденды выкачиваете, а в производство инвестируете, — зачем тогда к вам претензии». В законе не написано, сколько надо направлять на дивиденды, а сколько — в производство.

«Не было кризисов, чтобы на кефир с батоном переходили»

— О тяжелой ситуации и рисках массовых банкротств заявляли в начале этого года мукомолы. Вы, как один из крупнейших в стране потребителей муки, видите такие риски?

— Для владельца конкретного бизнеса банкротство — это трагедия. Но для рынка это вообще ничего — просто смена неэффективного собственника на эффективного. Это рыночный механизм. Если мукомол обанкротится, мельница никуда не денется. Глобально ничего не случится — в разные периоды кому-то лучше, кому-то хуже.

Сейчас мукомолы из-за высокой ключевой ставки действительно попали в «вилку», потому что они закупают зерно вперед, а муку продают с отсрочкой. Для них повышение ключевой ставки оказалось очень болезненным. Как они выживают? Так глубоко я этот бизнес не знаю, но у некоторых мукомолов дела идут совсем плохо. Муку мы, тем не менее, закупаем — перебоев нет, хотя, может быть, стало чуть сложнее.

— Вы для себя по-прежнему не рассматриваете мукомольный бизнес?

— «Есть проблемная отрасль — не хотите себя в ней попробовать?» Нет, и объясню почему. Мукомолы попали в сложную ситуацию, но они знают свой бизнес лучше и из этой сложной ситуации выберутся гораздо быстрее, чем мы. Например, когда нарушались логистические цепочки в девелоперском бизнесе , наши собственные сотрудники говорили: давайте создадим свою компанию в Турции, начнем оттуда поставлять. Я им отвечал: «Товарищи, успокойтесь. Есть логисты, которые занимались этим много лет. Кризисы — может быть, не такого масштаба, но похожие — уже были. Поверьте, они быстрее все разрулят и научатся поставлять сюда все, что разрешено законом Российской Федерации». Прошло три месяца, и все наладилось. Поэтому зачем мне сейчас создавать мельничный бизнес, если я ничего в этом не понимаю?

В существовании мельниц заинтересованы все — и зернопроизводители, и потребители хлеба. Поэтому система найдет какой-то баланс. Не может быть, чтобы завтра крупные мельницы пропали. Если владелец крупной мельницы исчезнет, уж не знаю, какой госорган за это будет отвечать, но, думаю, новый владелец найдется очень быстро.

— Нехватку ржаной муки вы как производитель заметили?

— Никакого дефицита нет. Есть просто цена. В какой-то момент ржаная мука сравнялась по стоимости с пшеничной. Это экономический нонсенс — как золото, которое стало дороже платины. В целом потребитель воспринимает ржаной хлеб дешевле, чем пшеничный, но мы своей продукцией доказываем, что и ржаной хлеб может быть вкусный и дорогой.

— В кризис потребление традиционных продуктов — хлеба, кефира — растет. А если потребитель чувствует себя хорошо, он более открыт пробовать новое. Как сейчас себя чувствует потребитель?

— Не было у нас таких кризисов, чтобы люди на кефир с батоном переходили. Я такого не припомню. И это хорошо. Чтобы люди, условно, вместо стейка стали есть сосиски — такое может быть. Но чтобы отказались от цельнозернового хлеба… Хотя нарезной не самый дешевый батон. Есть гораздо более дешевые хлеба, но под своим брендом мы такие не производим.

— Есть еще даунсайзинг — полбатона вместо целого.

— Половинки батонов всегда были, но мысль делать 380 вместо 400 г в голову не приходила. Мне кажется, это мелковато будет.

— Что сейчас основные расходы у предприятий хлебной промышленности? Зарплаты?

— Отчасти да, и сырье. И у нас дорогая логистика. На нее мы тратим столько же, сколько на муку, если не больше, — это сопоставимые расходы. Потому что мы в категории ультрафреш. Ежедневно производим 3, 5 млн изделий, из них больше половины нужно переложить поштучно, а потом развезти по десяткам тысяч торговых точек. Люди могут в выходной день прийти в ресторан и спросить «свежие ли у вас устрицы», и им скажут «да, только в четверг привезли» — а этих устриц еще долго доставляли в самолете. Хлеб — более свежий товар, чем пресловутые устрицы. Устриц недельной давности едят. А вчерашний хлеб есть не будут. Поэтому логистика для нас — серьезные расходы.

«Инвестиционная программа у нас гигантская»

— В конце мая «Коломенский» приобрел компанию по производству готовой еды «Продмастер». С чем было связано решение о выходе в этот сегмент?

— Сейчас в рамках развития «Коломенского» мы достигли определенного предела, поэтому приняли решение осваивать новую нишу. Готовая еда для нас — понятная история: те же клиенты, сырье, логистика. То есть это ультрафреш-сегмент, в котором мы уже умеем работать.

— Готовая еда — сложный бизнес с учетом повышенного внимания к безопасности от регулирующих органов.

— Вы спрашиваете, есть ли в нем возможность отравить население? Теоретически, наверное, есть. Большинство игроков на этом рынке — небольшие компании, выросшие из кулинарии. Им сложнее, чем крупным промышленным игрокам выстраивать все контрольные процессы. Наша же репутация гарантирует клиентам, что мы не купим просроченные продукты, не будем использовать фальсификат и т.д.

— Сложно ли было интегрировать в хлебный бизнес активы финской Fazer, приобретенные вами в 2022 году?

— Не могу вспомнить чего-то сложного. Прошло уже несколько лет , все сложности забываются. Были трудности с IT-системой SAP — вместо нее надо было внедрить наш российский, но прекрасно работающий 1С. Ассортимент надо было почистить, неэффективных сотрудников уволить. Из ассортимента многое убрали, но мы при всех сделках его пересматриваем. Иногда есть просто убыточные SKU (товарные позиции. — РБК) — непонятно, зачем они производятся. Но Fazer это в меньшей степени касалось.

— Много ли средств вам пришлось вложить в модернизацию производств Fazer после их покупки?

— Еще как вкладывали. На площадках в Петербурге стояло оборудование, которому более 20 лет. Понятно, что его функциональность ограничена, а технологии производства за эти годы шагнули далеко вперед. Нам надо было вкладывать в устаревшую инфраструктуру. В нее мы инвестировали уже около миллиарда рублей.

Московская площадка «Звездный» сейчас тоже перевооружается — мы проводим модернизацию, в ходе которой вложения составят 5, 5 млрд руб. В течение лета запустим там пять новых линий общей мощностью 150 т замороженных полуфабрикатов в сутки. Это линии по производству круассанов, донатсов, буреков и пиццы.

— Размещение производства в оживленном московском районе не создает сложностей? Перенос не рассматриваете?

— Было бы здорово построить где-нибудь еще одну мегафабрику. В идеальном мире было бы так: «Здравствуйте, у нас новая фабрика, 10 тыс. т в сутки, покупайте нашу продукцию». Но так не получится, потому что рост продаж или эволюционный, или кто-то должен уйти с рынка и нас пустить. Мы постепенно, из года в год наращиваем объемы в натуральном выражении. На московском хлебокомбинате «Пролетарец» («Коломенский» купил его в июне 2024 года. — РБК) мы закончили строительные работы — начинаем монтировать линии с нуля. Сказать, что мы всего лишь что-то купили, чуть-чуть наладили, по-другому сбыт построили, — это не так.

В целом инвестиционная программа у нас гигантская — десятки миллиардов рублей, и это не только про Fazer. Это и наши исторические площадки, а еще и «Дарница», и «Волжский пекарь».

— Когда Sminex в 2023 году покупал парфюмерную фабрику «Новая заря» в Москве, производство переезжало.

— Это изначально было условием сделки: собственница продавала площадку и перевозила производство. Нам предлагали купить и его. Но хозяйство и так большое, а чтобы заниматься парфюмерией, нужно это уметь и любить. У нас тех, кто умеет и любит это дело, не нашлось.

— Какие еще предприятия уходивших из России иностранцев, помимо Fazer, вас интересовали? Есть ли в принципе у вас в стратегии M&A и какие активы смотрите?

— Мы интересовались одним предприятием, но купила его другая компания с целью перепродажи. А с ней мы уже по цене не сошлись. Но вообще, чтобы заниматься перепродажей активов, нужно отдельное направление — такой фонд depressed assets. Есть те, кто умеет это, любит и лучше нас делает. У нас другие компетенции.

То, что можно назвать комплиментарным к нашему портфелю, — это, например, та же готовая еда. Она нам понятна, и мы остаемся в своем рынке b2b — работа с сетями, ежедневные поставки. От этого есть синергетический эффект.

Время от времени нам что-то предлагают, но все зависит от актива. Макаронная фабрика с выручкой 300 млн руб. — это совершенно не наш бизнес, особенно если она находится где-то далеко. Если предложат большую макаронную фабрику — посмотрим. Можно ли развиваться в этом направлении? Наверное, да.

— Производственные площадки национализированной «Макфы» — привлекательный, на ваш взгляд, актив для инвесторов?

— Если предложат, будем оценивать. Бывают хлебокомбинаты-монополисты, которые покрывают 80% какого-то местного рынка, но этот рынок маленький. Есть ли смысл? Это не совсем рыночная история.

— Дальнейшее развитие на рынке хлеба вы видите за счет консолидации или есть другие возможности?

— У нас внутри компании есть понятная инвестиционная стратегия — развитие собственных производственных мощностей. И мы этим занимаемся — на наших площадках еще есть что добавить. Хотя у нас в Коледино и без того крупнейший хлебокомбинат в Европе. Мы бы для «Коломенского» еще один производственный корпус построили, но, к сожалению, газ в районе кончился. Мы можем развиваться и без поглощений, но и на сделки тоже смотрим. Это или регионы с городами-миллионниками, или смежный бизнес — например, замороженная хлебобулочная продукция и готовая еда.

— «В 1990-е годы происходил массовый передел собственности, в хорошем смысле слова» — ваша цитата из интервью трехлетней давности. Ситуацию с уходом иностранного бизнеса из России и продажей их активов в последние годы можно охарактеризовать так же?

— Не думаю, что это хороший передел. Понятно, что кто хотел, тот ушел по своим соображениям — плакать по этому поводу не надо. Но в целом для страны лучше, чтобы конкуренция была. Иностранцы в том числе могли принести технологии. Хотя помню, как мы смотрели с сыном передачи про иностранные пищевые производства — без слез не взглянешь. Это кустари-одиночки: люди вручную что-то мешают. Пищевые производства у нас в «Коломенском» намного лучше, чем у хваленых иностранных брендов.

— В целом вести бизнес сейчас, на ваш взгляд, стало легче или тяжелее? Раньше вы говорили, что бизнес поддерживать не нужно, но, может быть, сейчас ситуация изменилась?

— В чем-то стало тяжелее — опять-таки кредитная ставка подросла. Но бывали и похуже времена. Что касается поддержки бизнеса, мое мнение очень простое: она должна заключаться в том, чтобы дать всем одинаковые правила. Иначе сначала мы поддерживаем одних, потом других. Вводят льготную ипотеку — хорошо ли это для девелоперов? Наверное, да. Но это же не бесплатная история. Для того чтобы деньги кому-то дать, надо сначала их у кого-то забрать.

И потом вопрос, как эти деньги распределяются. Есть льготные кредиты — кто-то должен определить, заслуживают ли их конкретные люди, и т.д. Понятно, что, когда льготы есть, грех ими не воспользоваться. Но вместо НДС 10% для одних производителей и 20% — для других, не лучше ли просто сделать 18% для всех? В итоге люди будут больше зарабатывать, потому что платят меньше налогов. А значит, будут больше покупать того же хлеба, потому что у них будет оставаться больше денег. Но это сугубо мое личное мнение, я его не проповедую.

— Вы говорили, что не любите распыляться на разные бизнесы. Вам хватает?

— Уже достаточно того, что есть. И в девелоперском бизнесе, и в хлебе еще есть куда развиваться.

Пять фактов об Алексее Тулупове

Родился в 1975 году в Москве.

С конца 1990 по 2007 год — топ-менеджер и акционер компании «Росбилдинг». Партнером Тулупова в бизнесе тогда был нынешний акционер группы ПИК Сергей Гордеев.

В 2007 году Тулупов основал компанию Sminex. Она занимается строительством и управлением жилой и коммерческой недвижимостью. За все время работы Sminex, по собственным данным, реализовала более 100 проектов на 8 млн кв. м. Сейчас у девелопера в стадии проектирования находится 4 млн кв. м, строительства — 1, 2 млн кв. м. Среди них — элитный жилой квартал «Фрунзенская набережная» в Хамовниках, «Лаврушинский» в Лаврушинском переулке, «Тишинский бульвар» в Электрическом переулке.

В том же 2007 году у Тулупова появилось еще одно направление бизнеса: под контроль Sminex перешел ОАО «Московский булочно-кондитерский комбинат «Коломенское». Участники девелоперского рынка считали, что Тулупову была интересна площадка предприятия, но компания начала развивать производство хлебобулочных изделий. В 2020 году булочно-кондитерский холдинг «Коломенский» вышел на первое место по выручке от продаж хлеба в России, а в мае 2022 года он приобрел российский бизнес финской Fazer. Сейчас у холдинга 15 производственных площадок в Москве и Московской области, Санкт-Петербурге, Тверской области, а его доля на рынке хлебобулочных изделий России — около 15% в денежном выражении. По итогам 2024 года «Коломенский» произвел 480 тыс. т продукции, выручка составила 60 млрд руб, чистая прибыль — 4, 3 млрд руб. «Мы крупнейший производитель с большим отрывом от конкурентов», — говорит Тулупов.

Алексей Тулупов женат, воспитывает троих детей. Регулярно принимает участие в забегах на марафонскую дистанцию.

«Есть компании, которые работают в комфорт-классе лучше нас»

— В октябре 2024 года Sminex закрыл сделку по покупке девелопера Ingrad у концерна «Россиум» и стал владельцем его проектов по строительству жилья в Москве и Московской области. Что произошло за этот период с точки зрения интеграции компании в бизнес Sminex? Проходил ли этот процесс проще, чем с «Интеко» ?

— С одной стороны, было легче, так как после опыта с «Интеко» команда и в теории, и на практике уже знала, что нужно делать. Соответственно, интеграция бизнес-процессов прошла гораздо быстрее. С другой стороны, «Интеко» было для нас более профильным активом (компания строила дома в премиальном сегменте. — РБК). У Ingrad же в портфеле были проекты комфорт-класса, которыми мы никогда не занимались. Сейчас мы разбираемся с этими объектами, так как с ними не все так однозначно.

— Рассматривали ли вы вариант приобрести только часть площадок застройщика, которые подходили бы под ваш профиль?

— Такой возможности не было, иначе мы бы с удовольствием это сделали.

— С момента приобретения Ingrad вы уже нашли покупателя на некоторые его активы в Москве и Подмосковье. Есть ли планы по продаже других участков?

— Девелопмент — это инвестиционный бизнес. Если мы понимаем, что для другого игрока площадка более профильная, чем для нас, то продаем ее. Исторически мы занимаемся проектами в классах «бизнес плюс», «премиум» и «элит», где у нас за долгие годы сформировался определенный опыт. Амбиций же быть представленными во всех сегментах у нас нет. При этом есть компании, которые работают в комфорт-классе гораздо лучше нас. Для них инвестиционная стоимость определенного участка будет выше, соответственно, почему бы нам не дать другим людям заработать?

— Меняли ли вы проекты Ingrad в столице под себя с точки зрения параметров застройки и архитектуры?

— Мы последовательно внедряем в наших проектах наш подход к созданию совершенных домов — Fine Development. К примеру, жилой квартал на Лужнецкой набережной в Хамовниках мы проектируем заново. Это связано не только с тем, что мы перфекционисты, но и с тем, что прошлая концепция не получила одобрение из-за высотных ограничений. Поэтому сейчас мы вновь проводим архитектурный конкурс. Аналогичная ситуация и с площадкой в районе станции метро «Автозаводская». Здесь мы переделываем проект, в том числе потому, что прошлый вариант оказался неэффективным с точки зрения финансовой модели.

«Мы все рассчитали и пошли на сделку»

— Конкуренция за Ingrad с другими девелоперами была большая?

— Обычно мы узнаем, что кто-то интересовался активом уже постфактум. Соответственно, что осталось за кадром и сколько женихов было у невесты, я не знаю. Мы свое предложение сделали, и его приняли.

— Кредит на покупку застройщика вам предоставлял Сбербанк уже в период действия высокой ключевой ставки. Считаете ли вы, что привлечение средств под такой процент было оправданно?

— Вы знаете, кредит даже под 0, 01% некомфортно обслуживать, и понятно, что лучше было бы без него. Понимая существующие риски, мы все рассчитали и пошли на сделку в этот период. То есть никаких открытий в духе «мы что-то купили, а ставка оказалась такой высокой» не было. Понятно, что у нас есть свое личное мнение по тому, сколько должна быть и ключевая ставка, и процент по нашему кредиту вслед за ней. Но этот показатель обусловлен различными факторами, в числе которых инфляция. Если ставка равна инфляции, то это бесплатные деньги.

— Можно ли сейчас говорить, что покупка различных застройщиков целиком становится основной стратегией компании по расширению своего портфеля? За последние несколько лет на рынке девелопмента произошло несколько таких сделок, и две из них закрыл именно Sminex.

— Я бы не назвал это стратегией. Мы хотим развиваться, а каждая такая покупка дает нам возможность сразу существенно вырасти. Купили бы мы из всего набора площадок только те, которые нам нужны? Наверное, да. Ведь при портфельной сделке мы получаем не только участки, но и обязательства по проектам. К примеру, когда мы приобрели «Интеко», то нам досталось несколько объектов с просроченной сдачей. Кроме того, мы должны были доделать пруд в «Садовых кварталах»: жители спрашивали, в какой момент он будет достроен. А мы только компанию купили, нам нужно было хотя бы три месяца, чтобы со всем разобраться. Поэтому, безусловно, при таких сделках надо быть готовым к скелетам в шкафу.

— Видите ли вы сейчас увеличение предложения по покупке девелоперских компаний?

— Они время от времени появляются, но не всегда те, которые нам нужны. Продавцы хотят найти покупателя, но либо просят слишком большую сумму, либо передумывают и оставляют у себя. Готовы ли мы приобрести еще какие-то компании? Безусловно.

— Среди девелоперов элитного жилья сейчас есть такие варианты?

— Вы сейчас уточняющими вопросами меня наведете на определенный ответ. Поэтому скажу так: были среди компаний, работающих в близких сегментах.

«Адаптируем не стратегию, а аппетиты к прибыли»

— В целом у Sminex изменилась сейчас стратегия роста? Он происходит скорее за счет сделок слияния и поглощения компаний или покупки точечных площадок?

— Для нас площадки — это сырье, поэтому мы используем все возможности. Вы же не говорите про стратегию по покупке муки. Допустим, мы ее сейчас покупаем вагонами, а если их не будет, то начнем машинами. Здесь примерно так же. В целом в ближайшие два года Sminex планирует потратить на покупку новых проектов 150 млрд руб.

— Скорректировалась ли стратегия в связи с ростом ключевой ставки и текущим спросом на элитное жилье?

— Мы скорее не стратегию адаптируем, а аппетиты к прибыли. Я коллегам обычно рассказываю историю о том, как Иосиф толковал сон фараона про коров. Сначала были семь тучных коров, то есть семь тучных лет. Сейчас, может быть, подошли семь тощих лет. Соответственно, в это время нужно умерить свои прогнозы по прибыли, если хочешь сохранить объемы компании. Опыт показывает, что после этого снова постепенно придут тучные года.

Обычно приятно думать, что мы такие умные и прекрасные, когда цены на недвижимость растут, но это просто стоимость увеличилась, поэтому все смогли получить прибыль. Заработать в сложный год — это приносит гораздо больше удовлетворения.

— Как после покупки Ingrad у компании увеличился портфель?

— Сейчас в стадии проектирования — 4 млн кв. м, а строительства — 1, 2 млн кв. м. Здесь хочу добавить оговорку: журналисты любят эти цифры, но по факту они ни о чем не говорят. Относительно небольшой дом площадью 20 тыс. кв. м в центре Москвы с точки зрения выручки может принести гораздо больше, чем проект на 200 тыс. кв. м за МКАД. Поэтому, о чем говорит этот показатель, я не знаю. Мы ни с кем мериться метрами не собираемся.

— Как изменились отношения с лендлордами за последнее время?

— В моем понимании термин «отношения» подразумевает за собой что-то длительное. С лендлордами же чаще всего краткосрочная история. Конечно, у нас бывали и такие ситуации, когда приобретение участка длилось три-пять лет. Но обычно это не такой долгий процесс. В целом же лендлорды достаточно консервативны: редко бывает, что они перепродают участок сразу же после его покупки. Они могут держать актив на протяжении долгих лет и не спешат его продавать. Но встречаются и случаи, когда стараются найти покупателя за короткий срок.

«Люди привыкли к новой реальности»

— Что сейчас происходит со спросом на рынке элитного жилья? Покупатели тоже умерили аппетиты или, наоборот, активизировались на фоне роста доходов?

— Май у нас был хороший с точки зрения продаж. Но здесь надо понимать, относительно чего мы сравниваем. Понятно, что в первый год после начала СВО спрос сильно снизился. Постепенно он выровнялся, так как люди привыкли к новой реальности. И сейчас продажи растут.

— А как компания адаптировалась к новой реальности? Решились ли сложности с замещением иностранных материалов, попавших под санкции?

— Изначально были проблемы с логистикой, но они длились приблизительно первые три месяца. Некоторые позиции действительно исчезли, но на смену им пришли новые аналоги. К примеру, российский рынок покинули европейские производители лифтов, и их продукцию теперь невозможно привезти, так как она номерная. Но появились китайские лифты, и удивительным образом выяснилось, что они ничуть не хуже.

— Появились ли у вас за последние годы новые клиенты, которые раньше практически не интересовались покупкой элитного жилья — например, из регионов?

— Покупатели из регионов у нас есть, но их как раньше было немного, так и сейчас. Их доля выше, к примеру, в нашем проекте «Ильинка 3/8», так как он расположен в 160 м от Красной площади. И региональные клиенты предпочитают купить здесь недвижимость, чем постоянно снимать номер в гостинице.

— Становится ли покупатель такой недвижимости более молодым?

— Радикально нет. Средний возраст покупателя в элитном сегменте сейчас составляет 52 года. Надо понимать, что ввиду малочисленности сделок это очень дискретная цифра: если завтра придет молодой человек и подпишет сделку по приобретению такого жилья, то это сразу снизит показатель.

— Изменились ли запросы к элитному жилью у клиентов?

— В элитном сегменте у людей всегда были повышенные запросы. Знаете, скорее есть тенденция, что когда человек покупает первую квартиру, то ему всего достаточно. А потом, когда базовые потребности уже закрыты, он начинает хотеть чего-то лучшего — по метражу, по характеристикам, по внешнему виду. Кроме того, происходит и общее развитие самого рынка. Люди начинают обращать внимание на другие детали, к примеру на размер лобби, наличие определенной инфраструктуры и своей управляющей компании. Также устаревают и сами дома. Конечно, это происходит не так быстро, как у машин или телефонов, но все же процесс довольно очевиден.

— Сейчас люди проявляют интерес к более дорогим или, наоборот, дешевым объектам?

— Чем дешевле товар, тем больше его покупают — это вечная история. Любой сверхдорогой лот продать труднее. Это штучные товары и штучные, в хорошем смысле слова, покупатели, которых не так много. Соответственно, чем жилье дешевле, даже в одном и том же доме, тем проще его продать, так как спрос на него больше.

«Не то чтобы я вдохновляюсь Трампом»

— После приобретения Ingrad у Sminex увеличилось количество проектов в офисном сегменте. Сколько у вас сейчас в текущем портфеле таких объектов?

— Офисная часть есть в восьми наших проектах в разной стадии реализации. Например, на Лужнецкой набережной она составляет около 36%, на Автозаводской — 30%, на Вятской — 19%. В целом на сегодняшний день в Москве нельзя не строить офисы. Сейчас возводим их в рамках программы по созданию мест приложения труда. Не могу сказать, что прямо хотим это делать, но мы умеем строить и продавать такие объекты.

— Наблюдаете ли вы сейчас увеличение спроса на такие проекты на ранних стадиях, в особенности на крупные объемы?

— Проблемы быстро продать офис у нас никогда не было. Спрашивают ли у нас активно клиенты, когда построите объект на Автозаводской? Скажу, что нет.

— От Ingrad вам также достались два проекта по строительству складских комплексов в Новой Москве. Как вы планируете их развивать?

— В принципе экономическая целесообразность строительства складских объектов есть. Арендаторов искать на них мы будем после прохождения экспертизы и получения разрешения на строительство. На ранней стадии нет смысла этого делать, так как можно и продешевить.

— В прошлом году у вас появилось проектное бюро. Вы тогда говорили, что не будете предлагать их услуги другим девелоперам — эта позиция не поменялась?

— Предлагать другим не будем. Честно говоря, я бы не пошел заказывать эту услугу у стороннего девелопера — он строит и для себя проектирует. Наше проектное бюро ничем не отличается от нашей бухгалтерии, юристов и других подразделений. С тем же успехом мы можем другим услуги бухгалтерии оказывать. Мы создали проектное бюро для себя, потому что нам по ряду причин так удобнее. Сделать из этого бизнес — породить жуткий конфликт внутри компании. Какого клиента нам обслуживать?

Для нас собственное проектное бюро и генподрядчик облегчили некоторые задачи. Это вполне рациональная история. Мы вынуждены делать это сами, потому что какая-то услуга не представлена, нет профессионалов или дорого. Вот почитаешь книги Трампа — душа не нарадуется. Он много чего писал: «Нанял генподрядчика — он построил. Захотел купить компанию — позвонил своему юристу: «Джо, покупай, только не говори, что это я».

— Пример Трампа как девелопера вас вдохновляет?

— Не то чтобы я прямо вдохновляюсь Трампом. Просто еще до того, как он стал президентом, читал его книги. Ничего не хочу сказать про него плохого, но бывал я в Trump Tower в Нью-Йорке — у нас бы это не купили. Потому что потолки 2, 5 м и элитное жилье как-то не совсем сочетаются в представлении нашего клиента. Я там был давно, но помню ощущение «и вот это вот элитное жилье, прямо элитное»? В России другой подход.

Еще я жил в отеле Trump в Панаме (Trump Ocean Club International Hotel & Tower Panama. — РБК), но это была франшиза — не знаю, видел ли Трамп вообще и знал ли, что там за дизайн… У меня было два столкновения с брендом Трампа в недвижимости, и оба раза меня не впечатлили. Возможно, надо было поехать в гольф поиграть или в казино. Может, там было бы лучше. Но ни гольф, ни казино меня не интересуют.Источник - www.rbc.ru Новость добавлена superbiznes
30.06.2025 07:48