Предлагаем Вашему вниманию взгляд эксперта на процесс эволюции розничного рынка в России.

С ростом концентрации торговли на центральных рынках России, в условиях усиления экспансии глобальных игроков, высказываются различные мнения по перспективам развития отечественного ритейла. Среди топ-менеджеров и инвесторов национальных компаний сформировались два прямо противоположных мнения. Одни уверены, что национальный ритейл будет похоронен под натиском международных гигантов и делают ссылку на рынки Восточной Европы. Другие продолжают искренне верить, что российской рознице ничего не угрожает. И первая, и вторая версии по развитию российского рынка имеют достаточно радикальные подходы в оценке ситуации и не учитывают ряда очевидных факторов. Первые так и не заметили различия между огромным и совершенно неоднородным российским рынком и странами Восточной Европы. Польша, Словения и Венгрия ни по объему, ни по своей целостности не вписываются в российский стандарт. Вторые — в упор не видят явных конкурентных преимуществ западных компаний, имеющих производительность труда в 3-4 раза выше отечественных операторов. Однако, обе группы, несмотря на различные точки зрения о будущем российского ритейла, придерживаются пути активного роста бизнеса и уже вступили в борьбу за финансовые ресурсы.

Сторонники идеи тотальной глобализации отечественного рынка укрупняют торговые сети с целью последующей и наиболее выгодной продажи. Они находятся в ожидании времени «Ч», когда стоимость бизнеса достигнет своего пика. Их особо не интересуют показатели эффективности, а выход на IPO — простая предпродажная подготовка по созданию добавленной стоимости компании. Вторые вступили в гонку за лидерство, предполагая, что одного доминирования на рынке будет достаточно, чтобы сохранить существующую доходность бизнеса. Разговоры про западные ценовые войны воспринимаются ими как «страшилки» для малого бизнеса.

IPO по-российски

Национальный ритейл, сосредоточенный на своем стремительном развитии и выходе на фондовые рынки, начал осваивать «технологии» создания/надувания добавленной стоимости компаний. Первые скандалы вокруг возможных поглощений и слияний уже произошли между крупнейшими национальными операторами «Пятерочкой» и «Копейкой», «Седьмым Континентом» и «Перекрестком». Все больше инструментов в борьбе за лидерство используют российские операторы: от тактики «прощупывания» основных конкурентов и усиления PR-компаний, до обычных интрижек с привлечением СМИ. «Пятерочка», заявившая о готовности выйти на европейский фондовый рынок, и «Седьмой Континент», закончивший первую эмиссию на российском рынке, применяют наиболее агрессивные тактики повышения стоимости своих компаний. Компании второго эшелона внимательно следят за происходящими процессами и следуют по пути лидеров рынка. Подобного рода скандалы все чаще вспыхивают между региональными ритейлерами.

Тонкости сравнения

Розничный рынок подогревается. Все больше финансовых групп, имеющих свободный капитал, стремятся разместить его в розничных проектах. Многие российские ритейлеры освоили технологии привлечения инвестиций и используют профессиональные «хитрости», сравнивая ключевые показатели своего бизнеса (оборот с 1 м2, реализованную торговую наценку, отдачу капитала) с результатами ведущих торговых операторов на развитых и высококонкурентных рынках.

Воодушевленный российский менеджмент под лозунги типа «Наш офис расположен недалеко от Старосмоленской дороги, по которой отступали побежденные французы, захватившие Москву в 1812 году…» продолжают искренне верить, что они реально могут предложить гарантированное качество товаров при низких ценах и высоком качестве обслуживания.

Российских же инвесторов переполняет чувство гордости за отечественный ритейл, который необычайно «эффективен» и готов противостоять любому западному конкуренту. Но «эффективность» демонстрируется на фоне стагнирующих европейских рынков с предельно высокой концентрацией торговли и с изнурительными ценовыми войнами. В сравнении с развивающимися рынками Восточной Европы или Китаем картина будет совсем иной и гордиться отечественным ритейлерам, по сути, будет нечем.

Еще правильнее было бы использовать показатели западных операторов, работающих на российском рынке, но нашим менеджерам не выгодно демонстрировать низкую производительность труда компаний перед акционерами и кредиторами.

Назад в будущее

Так что же ждет отечественный рынок? Какие компании станут победителями? Для того, чтобы заглянуть в будущее российской торговли необходимо проследить путь становления глобального розничного рынка со времен ввода модели магазина самообслуживания, с открытия первого гипермаркета до появления первых национальных, а затем международных игроков.

Открытие продовольственных супермаркетов показало преимущество системы самообслуживания, которое в несколько раз повысило эффективность работы обычных магазинов. Новая модель торговли стала активно распространяться на западных рынках. Внедрение POS-терминалов позволило более эффективно управлять товарными запасами и точно определять покупательские предпочтения в точке продажи.

Первый гипермаркет представил наиболее эффективный формат торговли, позволяющий полнее удовлетворить растущие потребности потребителей и существенно расширить целевую аудиторию. Однако, без развития информационных технологий становление национальных и глобальных игроков стало бы невозможным. Только централизация основных функций управления позволила крупным торговым операторам сохранить высокую эффективность при активном росте сети в нацинальном масштабе.

Усиление концентрации на внутренних рынках вызвало экспансию крупных национальных игроков на новые рынки, появились первые международные операторы. Западный рынок насыщен и становится все более однородным. Ответом на рост глобальных игроков стало усиление регулирующей роли государства во многих странах мира.

Российская ситуация

Проводя параллели между западным и российским рынками необходимо помнить, что путь европейского ритейла от сетевых операторов к национальным, а в последующем и глобальным игрокам был достаточно длительным и проходил целые десятилетия. Это был путь формирования самих гигантов. У российского рынка нет такого времени — возрастающая экспансия крупных международных ритейлеров заставляет нас думать и действовать быстрее.

Конечно, российские операторы вряд ли смогут когда-либо попасть в список глобальных игроков, но сохранить лидерство на национальном уровне — вполне реализуемая задача. Примеров, когда национальные компании не уступали лидерство международным гигантам и даже побеждали их на локальных рынках в мировой практике вполне достаточно.

Изучая существующие тенденции в розничной торговле, отслеживая путь российского рынка к своему насыщению, можно сформировать адекватные стратегии развития, позволяющие отечественному ритейлу добиться реальных успехов в борьбе с глобальными игроками.

Пять основных этапов

Учитывая неоднородность российского рынка, связанную с социально-экономическими различиями регионов, следует ориентироваться на центральные рынки — Москву и Санкт-Петербург. Регионы, практически, зеркально повторяют развитие центра с опозданием от 2-х до 5-ти лет. Таким образом, российский рынок пройдет пять основных этапов на пути от своего формирования до полного насыщения.

1. Развитие новых форм торговли

На этом этапе формируются новые современные формы торговли, которые начинают постепенно доминировать над неэффективными форматами магазинов. Доходность торговых операций огромна. Зарождаются сетевые операторы. Но розничный рынок достаточно далек от насыщения.

Российский рынок прошел этап становления современных форм торговли с начала 90-х до 2000-х годов. Наиболее популярным форматом был супермаркет, который ориентировался на потребителей со средними доходами и был наиболее эффективным в условиях отсутствия какой-либо конкуренции на рынке.

В период с 1998 по 1999 год появились два новых торговых оператора «Копейка» и «Пятерочка», принявшие за основу развития формат дискаунтера и ориентированных на потребителей с низкими доходами. По сути оба оператора погорячились с выбором целевой аудитории, так как ниша потребителей со средними доходами, формирующих основную прибыль любой компаний, была еще свободной. Поэтому оба оператора вскоре перешли от определения «дискаунтера» к магазинам «экономического класса», неожиданно установив реальную взаимосвязь между средним чеком и ассортиментом.

2. Формирование крупных игроков

Как только на новых рынках появляются необходимые условия для развития современных форм торговли, международные игроки начинают разрабатывать планы экспансии, которые составляют основу роста любого гиганта. В свою очередь, эффективный рост ритейла стимулирует национальных и внешних инвесторов к реализации крупных розничных проектов. Экспансия международных операторов еще больше подстегивает рост локальных сетей, что приводит к появлению первых национальных игроков. Быстрые темпы насыщения центральных внутренних рынков поворачивают ритейл в сторону региональной экспансии.

На этом этапе появляется первая конкуренция, начинается процесс стабилизации розничных цен. Доходность торговых операций медленно снижается, но остается все еще высокой. Российский розничный рынок уже вплотную подошел к порогу сегментации и завершает второй этап своего развития, который продлился, ориентировочно, до 2006 года.

Последние 5 лет истории отечественного ритейла прошли достаточно бурно. На рынок вышли международные игроки, которые незаметно и в очень короткие сроки заняли лидирующие позиции. Западники справились с существующими административными барьерами и решили проблемы логистики. Вслед за крупным международным ритейлом на российском рынке появились не менее крупные логистические компании. Всем стало ясно, что глобальные игроки, прошедшие рынки Азии, Мексики, Бразилии и Восточной Европы, чувствуют себя в России вполне уверенно и уже определяют стандарты отрасли. За это время (2001–2005 годы) российские торговые операторы быстро повзрослели и от безрассудных заявлений «мы ничего не боимся» и легкой паники с попытками объединиться против «иностранных агрессоров», наконец, занялись активным ростом.

В условиях усиливающейся экспансии международных игроков не все отечественные операторы смогли адаптироваться к более жестким условиям рынка. Помимо задач активного роста российский ритейл должен сделать не менее стремительный качественный прорыв, требующий не только больших финансовых ресурсов, но и наличия квалифицированного менеджмента, конкурентоспособных торговых технологий и современных информационных систем.

3. Сегментация рынка

На третьем этапе заметно усиливается борьба за покупателя, гонка за лидерство достигает максимальных оборотов. Ритейл делится на тех, кто активно развивается и поглощает других, и тех, кто ждет своего поглощения. Концентрация торговли усиливается, происходит фиксация розничных цен на основные категории товаров, доходность торговых операций постоянно снижается. Рынок становится насыщенным, начинаются процессы сегментации. Малый и средний бизнесы ищут новые ниши, переходят на более узкую специализацию, избегая прямой конкуренции с сетевыми супермаркетами и гипермаркетами. Возрастает значение маркетинговых стратегий, складываются наиболее благоприятные условия для развития моделей франчайзинга и форматов дискаунтеров.

Ключевое значение для выживания и перехода к следующему этапу развития рынка играют ясные торговые концепции, наиболее полно отвечающие запросам потребителей. Чем выше концентрация, тем больше средств компании выкладывают на изучение меняющихся запросов потребителя, именно за его лояльность разгорается борьба между торговыми операторами. Процесс основной сегментации российского розничного рынка пройдет достаточно быстро в 2006–2008 годах и будет окончательно завершен период затяжных ценовых войн.

Однако, не все отечественные компании смогут без потерь пройти период сегментации. Мы станем свидетелями интересных и громких событий: с одной стороны возможен крах целых «империй» (крупных национальных игроков); с другой — создание новых (слияния или поглощения среди лидеров рынка 1-го и 2-го эшелонов). Возрастающая конкуренция снижает доходность торговых операций, поэтому ритейлеры будут вынуждены оптимизировать ассортимент и повышать эффективность логистики. В ситуации, когда розничные цены будут повсеместно выравниваться, возникнет необходимость создания дополнительных ценностей для покупателей — качества обслуживания, сервиса и услуг. Начнется реальная война форматов или, точнее, торговых концепций.

Оценивая ситуацию на рынке можно с уверенностью сказать, что первыми испытают проблемы магазины «эконом-класса», чья торговая концепция уже сегодня не отвечает запросам потребителей. Поэтому и «Пятерочка», и «Копейка» должны четко определиться со своими торговыми концепциями: или вернуться к модели дискаунтера, где ниша еще по-прежнему свободна; или перейти к формату супермаркета, в котором работает большая часть отечественного ритейла. С такими же проблемами столкнутся многоформатные торговые операторы, открывающие магазины на любой торговой площади во имя роста безо всякой торговой концепции. Предстоящее падение доходности торговых операций сделает убыточным управление мультиформатными сетями.

Продолжающийся рост доходов населения привел к существенным изменениям структуры потребления: food и non-food уже занимают по 39% потребительской корзины, а доля прочих услуг возросла до 21%. С ростом ВВП и развитием услуг потребительского кредитования доля категории non-food будет увеличиваться. В этих условиях гипермаркеты становятся наиболее интересными моделями бизнеса, поддерживающими стратегии стремительного роста компаний в гонке за лидерство.

На фоне усиления конкуренции среди супермаркетов, развитие дискаунтеров приобретет новое значение. Формат дискаунтера обеспечивает доступ к новой целевой аудитории и является эффективным оружием в период сегментации рынка и во времена ценовых войн.

Торговые операторы, развивающие форматы супермаркетов столкнутся с необходимостью решения вопросов логистики. ТД «Перекресток» нуждается в более четкой организации работы собственного РЦ, который может оказаться менее эффективным в сравнении с внешними специализированными компаниями. «Седьмой Континент» без логистического центра не может обеспечить эффективный рост компании и контроль над магазинами. Сделки слияния и поглощения принесут успех только хорошо структурированным и формализованным компаниям, готовым как к внешней, так и к внутренней интеграции бизнеса.

4. Ценовые войны

Ценовые войны становятся единственным и самым кровопролитным способом увеличения доли на рынке для крупных игроков. Насыщение рынка останавливает рост компаний, самые сильные из них, используя свои технологические и другие конкурентные преимущества, развязывают ценовые войны, оказывая все большее давление на лидеров второго эшелона.

Периоды затяжных ценовых войн могут достигать пяти и более лет, как это было на рынках Англии и Германии. При этом крупные глобальные игроки компенсируют свои потери доходности за счет других международных рынков и спокойно дожидаются гибели или капитуляции своих конкурентов. Компания Wal-Mart, с выходом на рынок Англии, снизила розничные цены в принадлежащих ей магазинах Asda на 15% от среднерыночных. Это привело к быстрой гибели большого числа независимых магазинов и лишило средний бизнес всякой доходности.

В период ценовых войн доходность торговых операций может сохраниться только у самых крупных, сильных и технологически подготовленных ритейлеров. Остальные участники рынка, как правило, терпят большие убытки или разоряются. Слияния становятся главным способом выживания для многих торговых операторов и эффективной защитой от агрессии гигантов. Ценовые войны — благоприятное время для создания закупочных союзов: лидеры второго эшелона стремятся снизить входные цены и усиливают давление на производителей, чтобы выстоять в схватке с гигантами. Таким образом, пресс розничных цен переносится на производителей, которых ставят перед выбором: сохранение объемов продаж или своей доходности.

Розничный рынок переходит в стадию гиперсегментации: происходит очередной пересмотр торговых концепций, проводятся мероприятия по укреплению брэнда. Менее крупный бизнес уходит в еще более узкую специализацию, концентрируясь на главных целевых группах. Компании все больше отказываются от непрофильных или недоходных активов, проводят реструктуризацию бизнеса, снижают издержки, усиливают централизацию функций управления.

Опыт Восточной Европы является для нас наглядным примером. Национальные рынки этих стран были поделены между крупными международными операторами всего за несколько лет в силу ряда объективных причин:

• рынки стран Восточной Европы слишком малы и период их насыщения прошел достаточно быстро;

• в силу ограниченной территории национальные операторы не смогли набрать веса для противостояния гигантам;

• период интеграции в единую Европу прошел слишком быстро, что уничтожило последние шансы для сохранения национальных игроков.

Другими словами национальные операторы Восточной Европы не имели реальных возможностей для подготовки к войне с гигантами: у них не было реальных сил (объемов на рынке), чтобы оказать сопротивление, и не было времени, чтобы окрепнуть и занять доминирующее положение.

Российские торговые операторы сохраняют возможность занять лидирующее позиции на рынке. Для этого необходимо произвести техническое перевооружение, повысить производительность труда, разработать адекватные торговые концепции, провести маркетинговые мероприятия по укреплению брэнда.

Чтобы выиграть войну мы должны к ней готовиться и быть уверенными, что мы хорошо вооружены и ни в чем не уступаем нашим главным конкурентам. И только после этого можно вспоминать Старосмоленскую дорогу и даже победное знамя над Рейхстагом. Мы должны помнить, что патриотизм, не подкрепленный профессионализмом наших менеджеров, конкурентными технологиями и силой брэнда ничего не будет значить в истории отечественного ритейла.

5. Регулируемый рынок

Этап ценовых войн сменяет период регулируемого рынка, когда изнурительная борьба между сильнейшими игроками теряет всяческий смысл. Лидеры рынка договариваются об условном прекращении ценовой войны с целью повышения доходности торговых операций, и конкурентная борьба переходит в плоскость маркетинговых стратегий и борьбы за информационные каналы. При этом ключевым элементом является розничный брэнд: его ценности, стоимость, лояльность покупателей. Ярким примером таких соглашений среди производителей могут быть компании Coca-Cola и PepsiCo, работающие в одном сегменте на различных международных рынках. Основу их борьбы за потребителя составляют маркетинговые стратегии компаний.

Сегодня трудно сделать прогноз о том, какие национальные игроки смогут пройти путь до насыщения рынка и выстоять в период ценовых войн. Победителями станут те российские компании, которые смогут построить сильный розничный брэнд, завоевавший доверие потребителей. Именно успех торговой марки станет показателем эффективности российской компании. Не важно, что контрольный пакет акций оператора может принадлежать международным инвесторам. Наличие западного капитала только подчеркивает сильные стороны брэнда и доверие к нему со стороны профессиональных инвесторов, акционеров компании и потребителей.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
30.06.2010 04:25