Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
День не для офиса: как борьба за рабочий график стала главным HR-конфликтом.
#1
Работодатели настаивают на полном возвращении сотрудников в офис, но гибридный формат работы становится все более привлекательным для всех возрастных групп, причем как для лидеров, так и для их команд. О том, как правильно сформировать гибридный график, удерживая при этом старых сотрудников и привлекая новых, рассказывает CEO и основатель группы компаний Benchmark Executive Екатерина Бахарева
Краткая история гибрида
Тренд на гибридную работу появился задолго до пандемии, но именно COVID-19 стал его катализатором. Если в 2019-м лишь отдельные компании предлагали сотрудникам полностью удаленный формат, то к 2022 году он стал нормой для большинства из нас.
Сегодня исследования показывают растущий запрос сотрудников на гибкость: для всех возрастных категорий — от 20 до 50+ лет — гибридный график входит в топ ключевых мотивирующих факторов при выборе работы. С другой стороны, около 70% работодателей требуют полного возвращения в офис, аргументируя это необходимостью улучшения коммуникаций и повышения продуктивности.
Но практика доказывает: неоднозначно даже само определение гибридной работы. Для одних компаний это четыре дня в офисе и один день удаленно, для других — три дня в офисе и два дома. Встречаются и модели со свободным посещением офиса в плавающие дни.
Особенно ярко эта тенденция проявляется на уровне топ-менеджмента. Большинство руководителей находятся в офисе три-пять дней в неделю, объясняя это необходимостью оперативного решения вопросов и важностью личного присутствия для взаимодействия с акционерами, генеральными директорами и своими командами.
Страхи работодателей и реальность
Основные опасения руководителей сводятся к нескольким ключевым моментам. Первый — убежденность в том, что топ-команда должна находиться в одном месте для того, чтобы как можно быстрее реагировать на все возникающие проблемы. Удаленная работа может привести к затягиванию процессов из-за бесконечных онлайн-встреч.
Эти опасения не беспочвенны: во время пандемии многие столкнулись с избытком собраний и звонков. Работодатели видят в офисном взаимодействии возможность решать задачи «на месте» — быстрее и четче. И хотя такое преимущество очного общения действительно существует, важно понимать, что этот подход срабатывает не всегда.
Вторая причина — следование за трендом. Многие компании принимают решение о возвращении в офис, просто видя аналогичные действия конкурентов, без глубокого анализа собственных потребностей. Третьим пунктом становится тяга к привычному формату, когда физическое присутствие сотрудника воспринимается как гарантия его продуктивности.
Наконец, есть соображения корпоративной иерархии: если руководство в офисе, то и вся команда должна следовать этому примеру.
Однако практика показывает иную картину. Модель «три дня в офисе, два дня дома» при правильной организации демонстрирует высокую эффективность. За три офисных дня можно сформировать четкую повестку взаимодействия с коллегами, спланировать встречи и решить вопросы, требующие личного присутствия.
Постоянное нахождение в офисе создает эффект «потока», когда сотрудник решает множество мелких вопросов, но не успевает уделить внимание действительно важным проектам. Работа вне офиса позволяет сфокусироваться на ключевых аспектах и стратегических задачах.
Мотивация также играет решающую роль. Гибридный график стал дополнительным, а иногда и ключевым фактором при выборе компании или проекта. Это особенно актуально в условиях высокой конкуренции за талантливых лидеров, которые хотят работать откуда угодно и, возможно, не на одном проекте, делая так называемую «слэш-карьеру».
Примеры из мировой практики
Парадокс современного рынка труда в том, что полностью офлайновых компаний практически не осталось, но многие хотят работать именно в таком формате. Особенно ярко это проявляется в странах Ближнего Востока, где в 90% случаев официально пятидневная офисная неделя. Однако реальность сложнее: компании с офисами в разных юрисдикциях — скажем, в ОАЭ и на Кипре — физически не могут контролировать ежедневное присутствие всех сотрудников, но продолжают настаивать на «офисной» повестке.
Исследование Flex Index за 2024 год показало, что 37% компаний в США приняли структурированную гибридную модель, еще в 2023-м таких было 20%. Это уже новая реальность, 62% менеджеров считают, что их команды стали более продуктивными при гибридной или удаленной работе.
Консалтинговая компания Mercer подтверждает: 70% работодателей считают гибрид критически важным для удержания команд. А эксперты Forrester в прогнозе Future of Work Predictions 2025 предлагают концепцию «Гибрид 3.0» — когда сотрудники сами выбирают дни для офисной работы. Параллельно развиваются «гибридные хабы» — локальные коворкинги для совместных задач, не привязанные к головному офису.
Один из примеров того, как работают глобальные компании, — Pfizer. После полной удаленки в пандемию там внедрили формат «3 + 2»: три дня в офисе, два дня вне его. Эта модель стала эталонной для многих корпораций, поскольку позволила сохранить командную динамику и одновременно дать сотрудникам гибкость.
Всемирный экономический форум в отчете Future of Jobs Report 2024 фиксирует сокращение офисных площадей на 20–30%, что говорит о пересмотре подходов к рабочему пространству. ADP Research Institute отмечает внедрение датчиков занятости для оптимизации использования офисов — технологии показывают реальную, а не декларируемую потребность в площадях.
Ключевая характеристика международной практики — фокус на результатах. Для этого внедряют системы результат-ориентированной оценки, используют технологии для мониторинга эффективности работы независимо от местоположения сотрудника. Важен итог, а не количество часов в офисе.
Реальность против деклараций
На российском рынке гибридный формат закрепляется в технологическом сегменте. «Яндекс», несмотря на репутацию одной из самых свободных IT-компаний, требует присутствия в офисе несколько дней в неделю, причем некоторые топ-менеджеры предпочитают работать все пять дней очно. МТС придерживается схожего подхода, балансируя между гибкостью и необходимостью личного взаимодействия. «Авито» также предлагает гибридный формат, при этом некоторые сотрудники работают удаленно и приезжают на совместные встречи раз в месяц. Однако среди топовых технологических компаний существуют и те, что предлагают офисный формат, например Ozon и «ВКонтакте». «Магнит» — комбинация розничного и технологичного бизнеса, значительная доля которого приходится на e-commerce. Сеть предоставляет возможности удаленной работы для технологических направлений — дизайна, продуктовых команд и IT.
Глобальные технологические гиганты предлагают свои решения. Microsoft внедрил систему 50/50, где сотрудники самостоятельно договариваются с менеджерами о графике работы и получают поддержку для обустройства домашних офисов. HubSpot предлагает сотрудникам ежегодно выбирать между тремя режимами: офисным, гибридным или полностью удаленным. А Dropbox проводит эксперимент с моделью Virtual First, где все сотрудники работают удаленно по умолчанию, а офисы используются для встреч и стратегических сессий.
Компании начинают понимать: недостаточно просто разрешить гибридную работу — нужно создать мотивацию для прихода в офис. Т-Банк год назад открыл новый офис с верандами и современной инфраструктурой, делая ставку на качество рабочего пространства как конкурентное преимущество своего HR-бренда. Это отражает более широкую тенденцию: компании не просто адаптируются к новым требованиям рынка труда, но и активно формируют привлекательную рабочую среду.
Руководство по внедрению гибрида
Переход на гибридный график требует кардинального пересмотра подходов к управлению и планированию. Офисные дни можно посвятить встречам, требующим личного присутствия: стратегическим сессиям, переговорам с ключевыми клиентами, решению конфликтных ситуаций. Удаленные дни можно использовать для аналитической работы, планирования, подготовки отчетов.
Организация контроля результатов команд в гибридном формате строится не на физическом присутствии, а на результатах. Корпоративные мессенджеры обеспечивают постоянную связь, но главным показателем становится выполнение KPI.
Поддержание вовлеченности сотрудников в условиях гибридной работы требует дополнительных усилий. Можно создавать возможности для неформального общения именно в офисе, проводить командные мероприятия в офисные дни, использовать цифровые инструменты для поддержания корпоративной культуры.
Однако вопрос выбора между четкими днями удаленной работы и гибким графиком зависит от корпоративной культуры компании. Для крупных бизнесов предпочтительнее фиксированные дни, что позволяет всем участникам процесса планировать совместную работу. Для небольших команд можно рассмотреть модель с одним плавающим днем.
При внедрении гибрида для сотрудников среднего и младшего звена стоит учитывать специфику их задач. Для позиций, требующих высокой концентрации и аналитической работы, удаленные дни могут быть более продуктивными. Для ролей с активным взаимодействием с клиентами или партнерами важнее офисное присутствие.
Четыре типичные ошибки
1. Отсутствие ясной стратегии и правил. Некоторые компании вводят гибрид «на словах», без четких договоренностей. В итоге хаос: сотрудники путаются, менеджеры нервничают.
Как избежать: формализуйте гибридный режим в документах или регламенте. Пропишите, кому можно работать удаленно, когда ждать всех в офисе, как бронировать переговорные и учитывать рабочее время. Четкие рамки не отменят гибкость, а установят прозрачные ожидания для всех.
2. One-size-fits-all-подход. Сюда относится установление одного графика для всех отделов и должностей. На практике же разные функции требуют разной степени присутствия. Унификация может привести к тому, что где-то люди зря ездят в офис, а где-то страдает сотрудничество.
Как избежать: разграничивайте роли. Например, разработчики могут приходить раз в неделю, отдел продаж — трижды, а бухгалтерия — по мере необходимости в отчетный период. Учтите мнение сотрудников: возможно, кто-то из интровертов предпочтет лишний день дома, а стажер или бизнес-ассистент захочет чаще видеть наставника.
3. Игнорирование культуры и неформального общения. Вводя гибрид, легко сосредоточиться на расписаниях и забыть о человеческом факторе. С разговорами за кофе и случайными встречами команда часто более сплоченная.
Как избежать: запланируйте формат общения. Регулярные офлайн-дни, командные чаты не по работе, совместные обеды раз в месяц — все это можно организовать искусственно, если опция случайной встречи в коридоре отпадает.
4. Недостаток доверия и микроменеджмент. Начальники, часто названивающие сотруднику и требующие ежедневных отчетов в духе «чем ты занимался дома», теряют доверие. В итоге люди нервничают и перерабатывают, начинают имитировать деятельность.
Как избежать: перейдите от контроля процессов к фокусу на результатах. Договоритесь о ключевых задачах на неделю и оценивайте их выполнение. А для подстраховки добавляйте небольшие ключевые точки, чтобы вовремя заметить проблему.Источник
Статья добавлена superbiznes 20.06.2025 10:33
Краткая история гибрида
Тренд на гибридную работу появился задолго до пандемии, но именно COVID-19 стал его катализатором. Если в 2019-м лишь отдельные компании предлагали сотрудникам полностью удаленный формат, то к 2022 году он стал нормой для большинства из нас.
Сегодня исследования показывают растущий запрос сотрудников на гибкость: для всех возрастных категорий — от 20 до 50+ лет — гибридный график входит в топ ключевых мотивирующих факторов при выборе работы. С другой стороны, около 70% работодателей требуют полного возвращения в офис, аргументируя это необходимостью улучшения коммуникаций и повышения продуктивности.
Но практика доказывает: неоднозначно даже само определение гибридной работы. Для одних компаний это четыре дня в офисе и один день удаленно, для других — три дня в офисе и два дома. Встречаются и модели со свободным посещением офиса в плавающие дни.
Особенно ярко эта тенденция проявляется на уровне топ-менеджмента. Большинство руководителей находятся в офисе три-пять дней в неделю, объясняя это необходимостью оперативного решения вопросов и важностью личного присутствия для взаимодействия с акционерами, генеральными директорами и своими командами.
Страхи работодателей и реальность
Основные опасения руководителей сводятся к нескольким ключевым моментам. Первый — убежденность в том, что топ-команда должна находиться в одном месте для того, чтобы как можно быстрее реагировать на все возникающие проблемы. Удаленная работа может привести к затягиванию процессов из-за бесконечных онлайн-встреч.
Эти опасения не беспочвенны: во время пандемии многие столкнулись с избытком собраний и звонков. Работодатели видят в офисном взаимодействии возможность решать задачи «на месте» — быстрее и четче. И хотя такое преимущество очного общения действительно существует, важно понимать, что этот подход срабатывает не всегда.
Вторая причина — следование за трендом. Многие компании принимают решение о возвращении в офис, просто видя аналогичные действия конкурентов, без глубокого анализа собственных потребностей. Третьим пунктом становится тяга к привычному формату, когда физическое присутствие сотрудника воспринимается как гарантия его продуктивности.
Наконец, есть соображения корпоративной иерархии: если руководство в офисе, то и вся команда должна следовать этому примеру.
Однако практика показывает иную картину. Модель «три дня в офисе, два дня дома» при правильной организации демонстрирует высокую эффективность. За три офисных дня можно сформировать четкую повестку взаимодействия с коллегами, спланировать встречи и решить вопросы, требующие личного присутствия.
Постоянное нахождение в офисе создает эффект «потока», когда сотрудник решает множество мелких вопросов, но не успевает уделить внимание действительно важным проектам. Работа вне офиса позволяет сфокусироваться на ключевых аспектах и стратегических задачах.
Мотивация также играет решающую роль. Гибридный график стал дополнительным, а иногда и ключевым фактором при выборе компании или проекта. Это особенно актуально в условиях высокой конкуренции за талантливых лидеров, которые хотят работать откуда угодно и, возможно, не на одном проекте, делая так называемую «слэш-карьеру».
Примеры из мировой практики
Парадокс современного рынка труда в том, что полностью офлайновых компаний практически не осталось, но многие хотят работать именно в таком формате. Особенно ярко это проявляется в странах Ближнего Востока, где в 90% случаев официально пятидневная офисная неделя. Однако реальность сложнее: компании с офисами в разных юрисдикциях — скажем, в ОАЭ и на Кипре — физически не могут контролировать ежедневное присутствие всех сотрудников, но продолжают настаивать на «офисной» повестке.
Исследование Flex Index за 2024 год показало, что 37% компаний в США приняли структурированную гибридную модель, еще в 2023-м таких было 20%. Это уже новая реальность, 62% менеджеров считают, что их команды стали более продуктивными при гибридной или удаленной работе.
Консалтинговая компания Mercer подтверждает: 70% работодателей считают гибрид критически важным для удержания команд. А эксперты Forrester в прогнозе Future of Work Predictions 2025 предлагают концепцию «Гибрид 3.0» — когда сотрудники сами выбирают дни для офисной работы. Параллельно развиваются «гибридные хабы» — локальные коворкинги для совместных задач, не привязанные к головному офису.
Один из примеров того, как работают глобальные компании, — Pfizer. После полной удаленки в пандемию там внедрили формат «3 + 2»: три дня в офисе, два дня вне его. Эта модель стала эталонной для многих корпораций, поскольку позволила сохранить командную динамику и одновременно дать сотрудникам гибкость.
Всемирный экономический форум в отчете Future of Jobs Report 2024 фиксирует сокращение офисных площадей на 20–30%, что говорит о пересмотре подходов к рабочему пространству. ADP Research Institute отмечает внедрение датчиков занятости для оптимизации использования офисов — технологии показывают реальную, а не декларируемую потребность в площадях.
Ключевая характеристика международной практики — фокус на результатах. Для этого внедряют системы результат-ориентированной оценки, используют технологии для мониторинга эффективности работы независимо от местоположения сотрудника. Важен итог, а не количество часов в офисе.
Реальность против деклараций
На российском рынке гибридный формат закрепляется в технологическом сегменте. «Яндекс», несмотря на репутацию одной из самых свободных IT-компаний, требует присутствия в офисе несколько дней в неделю, причем некоторые топ-менеджеры предпочитают работать все пять дней очно. МТС придерживается схожего подхода, балансируя между гибкостью и необходимостью личного взаимодействия. «Авито» также предлагает гибридный формат, при этом некоторые сотрудники работают удаленно и приезжают на совместные встречи раз в месяц. Однако среди топовых технологических компаний существуют и те, что предлагают офисный формат, например Ozon и «ВКонтакте». «Магнит» — комбинация розничного и технологичного бизнеса, значительная доля которого приходится на e-commerce. Сеть предоставляет возможности удаленной работы для технологических направлений — дизайна, продуктовых команд и IT.
Глобальные технологические гиганты предлагают свои решения. Microsoft внедрил систему 50/50, где сотрудники самостоятельно договариваются с менеджерами о графике работы и получают поддержку для обустройства домашних офисов. HubSpot предлагает сотрудникам ежегодно выбирать между тремя режимами: офисным, гибридным или полностью удаленным. А Dropbox проводит эксперимент с моделью Virtual First, где все сотрудники работают удаленно по умолчанию, а офисы используются для встреч и стратегических сессий.
Компании начинают понимать: недостаточно просто разрешить гибридную работу — нужно создать мотивацию для прихода в офис. Т-Банк год назад открыл новый офис с верандами и современной инфраструктурой, делая ставку на качество рабочего пространства как конкурентное преимущество своего HR-бренда. Это отражает более широкую тенденцию: компании не просто адаптируются к новым требованиям рынка труда, но и активно формируют привлекательную рабочую среду.
Руководство по внедрению гибрида
Переход на гибридный график требует кардинального пересмотра подходов к управлению и планированию. Офисные дни можно посвятить встречам, требующим личного присутствия: стратегическим сессиям, переговорам с ключевыми клиентами, решению конфликтных ситуаций. Удаленные дни можно использовать для аналитической работы, планирования, подготовки отчетов.
Организация контроля результатов команд в гибридном формате строится не на физическом присутствии, а на результатах. Корпоративные мессенджеры обеспечивают постоянную связь, но главным показателем становится выполнение KPI.
Поддержание вовлеченности сотрудников в условиях гибридной работы требует дополнительных усилий. Можно создавать возможности для неформального общения именно в офисе, проводить командные мероприятия в офисные дни, использовать цифровые инструменты для поддержания корпоративной культуры.
Однако вопрос выбора между четкими днями удаленной работы и гибким графиком зависит от корпоративной культуры компании. Для крупных бизнесов предпочтительнее фиксированные дни, что позволяет всем участникам процесса планировать совместную работу. Для небольших команд можно рассмотреть модель с одним плавающим днем.
При внедрении гибрида для сотрудников среднего и младшего звена стоит учитывать специфику их задач. Для позиций, требующих высокой концентрации и аналитической работы, удаленные дни могут быть более продуктивными. Для ролей с активным взаимодействием с клиентами или партнерами важнее офисное присутствие.
Четыре типичные ошибки
1. Отсутствие ясной стратегии и правил. Некоторые компании вводят гибрид «на словах», без четких договоренностей. В итоге хаос: сотрудники путаются, менеджеры нервничают.
Как избежать: формализуйте гибридный режим в документах или регламенте. Пропишите, кому можно работать удаленно, когда ждать всех в офисе, как бронировать переговорные и учитывать рабочее время. Четкие рамки не отменят гибкость, а установят прозрачные ожидания для всех.
2. One-size-fits-all-подход. Сюда относится установление одного графика для всех отделов и должностей. На практике же разные функции требуют разной степени присутствия. Унификация может привести к тому, что где-то люди зря ездят в офис, а где-то страдает сотрудничество.
Как избежать: разграничивайте роли. Например, разработчики могут приходить раз в неделю, отдел продаж — трижды, а бухгалтерия — по мере необходимости в отчетный период. Учтите мнение сотрудников: возможно, кто-то из интровертов предпочтет лишний день дома, а стажер или бизнес-ассистент захочет чаще видеть наставника.
3. Игнорирование культуры и неформального общения. Вводя гибрид, легко сосредоточиться на расписаниях и забыть о человеческом факторе. С разговорами за кофе и случайными встречами команда часто более сплоченная.
Как избежать: запланируйте формат общения. Регулярные офлайн-дни, командные чаты не по работе, совместные обеды раз в месяц — все это можно организовать искусственно, если опция случайной встречи в коридоре отпадает.
4. Недостаток доверия и микроменеджмент. Начальники, часто названивающие сотруднику и требующие ежедневных отчетов в духе «чем ты занимался дома», теряют доверие. В итоге люди нервничают и перерабатывают, начинают имитировать деятельность.
Как избежать: перейдите от контроля процессов к фокусу на результатах. Договоритесь о ключевых задачах на неделю и оценивайте их выполнение. А для подстраховки добавляйте небольшие ключевые точки, чтобы вовремя заметить проблему.Источник Статья добавлена superbiznes
20.06.2025 10:33