Сети жестких дискаунтеров «В1» («Первый выбор», входит в группу компаний «Магнит») исполнился год. За это время ритейлер запустил 59 точек в Москве и Подмосковье, увеличил посещаемость магазинов на 40% и поставил на полки СТМ . Команда Retail.ru посетила первую точку сети в г. Ступино, которая открылась в феврале 2023 года, и поговорила с директором сети Анжелой Рябовой о развитии «В1», результатах, ассортименте и планах.

– Расскажите о магазинах «В1»: в чем особенность формата и какие ключевые изменения произошли за год?

– В Сеть «В1», или «Первый выбор», сейчас входят 59 магазинов, из которых 5 точек работают в Москве, остальные – в Московской области. Пока мы сосредоточены в этом регионе, и наша стратегия – открывать магазины в радиусе 200 км от наших распределительных центров: РЦ «Магнита» в Коломне и нашего РЦ в Дмитрове. Магазин в Ступине мы открыли первым, так как он близко к РЦ в Коломне.

Средняя площадь наших магазинов – 330–360 кв. м. Дискаунтер – это прежде всего стандартные процессы и набор оборудования.

В каждом магазине мы делаем «холодные комнаты» для мяса, колбас, молочных продуктов и готовой еды, а также размещаем пекарни. В среднем у нас 1 тыс. позиций, из которых 100–150 – это сезонные товары, которые мы регулярно ротируем.

За год количество покупателей магазина в Ступине увеличилось на 30–40% – до 1 тыс. человек в день. Мы считаем, это неплохой результат, но самое важное – нас стали понимать, узнавать и любить. В 2024 году планируем открыть несколько сотен новых торговых точек и выйти в новые регионы.

– Как строится товарная стратегия в «В1»?

– Создавая формат «В1», мы думали, что может быть интересно покупателю. И в первую очередь это концепция низких цен на базовую корзину. Второй момент – выбор: покупатель должен быстро сделать свой выбор в нашем магазине и остаться им довольным.

Мы делаем акцент на фрукты и овощи, это наша флагманская категория и основной генератор трафика. Доля ФРОВ в нашей сети – 15%, что является очень высоким показателем не только для дискаунтера, но и в целом для российского ритейла. В категории у нас порядка 50 позиций, мы предлагаем сезонные решения – например, сейчас у нас продается виноград, а в мае появятся косточковые.

Второй момент – мы делаем ставку на весовой товар. Мы считаем, что покупатель не должен платить за упаковку и может выбрать удобный ему объем. Очень популярны развесные конфеты, орехи, рыба, ягоды. Кроме этого, в магазине в Ступине у нас реализована продажа не просто конфет на развес, наша фишка – конфеты по фиксированной цене: 30 рублей за 100 граммов.

Третье – мы делаем выбор в сторону сезонных нонфуд-категорий. Эта зона у нас ротируется постоянно, и здесь собраны самые интересные и актуальные предложения для покупателей, например, была коллекция к 14 февраля, затем ассортимент сменится на товары к 23 февраля, а потом – к 8 Марта, и так далее.

И четвертая наша гордость – это выпечка. В категории представлено порядка 20 самых популярных наименований хлеба и хлебобулочных изделий. Проникновение выпечки в чеки сейчас составляет до 15%, это довольно высокий показатель с учетом узкого ассортимента.

– Мы увидели в вашем магазине товары СТМ. Расскажите, как планируете развивать категорию и сколько наименований собственных марок сейчас в продаже?

– Развивать ассортимент СТМ мы начали с нонфуд-категорий: у нас была коллекция «Школа», великолепно продалась коллекция «Новый год». В декабре запустили линейку гигиены, салфеток, бытовой химии и молочных продуктов. Сейчас в магазинах сети представлено 20–30 позиций собственных марок, и их число будет увеличиваться.

Для нас важно делать, прежде всего, качественные продукты, поэтому мы создаем товары в среднем ценовом сегменте. Качественный продукт позволяет покупателям охотнее переключаться с бренда на СТМ . К 2026 году доля частных марок в структуре ассортимента сети может достичь 50%, но в целом мы не гонимся за этой цифрой, поскольку покупатель в России еще очень брендозависим, и нам нужно оставаться гибкими.

– Помимо продуктов пекарни в нескольких магазинах сети предлагается также готовая еда. Как будете развивать ассортимент этой категории?

– Продукция ready-to-eat – повсеместно растущий тренд. В четырех московских магазинах мы тестируем продажи готовой еды вместе с партнером в формате shop-in-shop. Мы выделили место в торговом зале, и коллеги экспериментируют с ассортиментом еды по фиксированным доступным ценам. Выбор пока очень ограничен, предлагаем покупателям простые продукты по хорошей цене.

– Как вы работаете с ценообразованием и получается ли держать интересные цены на товары?

– Мы снижаем цены за счет сокращения издержек: у нас коробочная выкладка (размещаем товары в Shelf-Ready Package), планируем работу нашей команды в человеко-часах и минимизируем расстояние между РЦ и магазинами, чтобы сэкономить на логистике. Снижение этих ключевых издержек позволяет нам устанавливать цены на 15% ниже, чем другие сети.

Философия бизнеса «B1» в целом строится на принципе «Ничего лишнего» – это касается и ассортиментной стратегии, и сервисной составляющей, и издержек.

– Расскажите, как вы реализовали «путь покупателя» в магазинах сети и конкретно в точке в Ступине?

– Люди хотят совершать покупки возле дома и работы быстро, поэтому наша задача – так провести покупателя по магазину, чтобы он приобрел все необходимое за 7–10 минут. В нашем магазине нет навигации, ведь « путь покупателя » должен быть интуитивно понятен. Человек может пойти по малому кругу и посетить нужные ему отделы либо по большому кругу и обойти весь магазин.

– Кто целевая аудитория магазинов сети? Изменилось ли представление о покупателе за год?

– Мы позиционируем свои дискаунтеры как магазины для рациональных покупателей – это не магазины, где продается дешевый товар по низким ценам. Поэтому возраст здесь не важен: у нас делает покупки и молодежь, и люди 40+. Но все они рационально планируют свой бюджет и недорого покупают качественные товары.

– Сколько человек обычно работает в магазине и как происходит наем сотрудников?

– В магазине обычно работают в общей сложности 7 человек, то есть 3–4 сотрудника в смену. При этом мы мыслим не в количестве персонала, а в человеко-часах: люди могут комбинировать смены и выходить в конкретные часы. Офис у нас небольшой, и его основная функция – быть центром компетенции, сделать формат масштабируемым.

Офисную команду мы собрали практически с нуля, нам пришлось провести около 500 интервью. Нанимали разных людей, и были ошибки в подборе. У многих имелся громадный опыт в ритейле, но их основная ошибка в том, что они хотят перенести свой прошлый опыт в нашу модель. Мы поняли, что нам нужны сотрудники, которые не мыслят шаблонами и готовы менять свое мышление, двигаясь в сторону ДНК дискаунтера. Поэтому людей мы берем не только из ритейла, но и из смежных областей – HoReCa и производства. Сейчас у нас очень хороший костяк, который готов двигаться вперед и строить новый ритейл и качественный дискаунтер.

– У вас есть программа лояльности, что необычно для дискаунтера. На чем она строится и как работает?

– Когда мы думали над программой лояльности, мы понимали, что это должна быть интересная и простая система, поэтому пошли в игровую механику. Мы даем звезды за каждые 700 рублей в чеке и еще три подарочные звезды при регистрации в программе. Звезда – это внутренняя валюта, которую можно обменять на купон с эксклюзивным предложением на товары в магазине. Такую механику используют западные дискаунтеры, в частности, мы скопировали ее из сети Lidl.

– За год вы наверняка прошли путь неких ошибок. Какие гипотезы проверены? От чего пришлось отказаться?

– Конечно, мы сделали очень много ошибок, чему рады. Ведь каждая ошибка – это опыт. Кстати, и успех – это тоже опыт. Нужно просто относиться философски и к успеху, и к ошибкам. С точки зрения проверки гипотез мы поняли, например, что в Москве крупы лучше продаются упаковками, чем на развес. Хотя изначально думали, что такой формат покупок крупы будет пользоваться популярностью.

Мы проверяем также массу гипотез по локациям. Если раньше мы открывали магазины в спальных районах, то сейчас увидели, что интересные локации есть также и там, где автомобильный трафик и люди могут заехать за покупками. В целом наш формат – он про эксперименты, и мы пока тюнингуем его и ищем себя. В своей работе я исхожу из того, что нужно постоянно учиться и не расстраиваться из-за неудач, а делать выводы и идти дальше, строя самый эффективный дискаунтер в нашей стране.

– Дискаунтер не может существовать без качественной логистики. Как устроена логистика и как планируете ее развивать?

– Обычно, мы начинаем осваивать территорию при поддержке логистики «Магнита», который является лидером логистического рынка, у него очень большой автомобильный парк. Мы начинали с РЦ «Магнита» в Коломне, а в октябре 2023 года открыли собственный логистический центр в Дмитрове.

Самая важная цель на 2024 год – выстроить правильный кластер магазинов вокруг нашего РЦ в Дмитрове. Мы не гонимся за огромным количеством торговых точек, наша гипотеза построения бизнес-модели основана на эффективности. В этом году нам нужно эффективно нарастить пул магазинов в Москве и области. И это, собственно говоря, основная задача на 2024 год.

– В этом году порталу Retail.ru исполняется 25 лет, а «Магниту» – 30 лет. Как вы считаете, насколько изменился ритейл за эти годы?

– За эти годы ритейл стал более технологичным, более близким к покупателю. Фактически в этом и заключается основа успеха. Если мы будем увлекаться ассортиментом, товарами, но не думать о покупателе и эффективности операций, то отстанем от конкурентов. Сейчас все двигаются навстречу покупателю, и мы – тоже.

Об особенностях формата и ассортименте этих магазинов расскажем в фоторепортаже из первой точки сети.

https://www.retail.ru/photoreports/disk … -vitaminy/Источник Статья добавлена superbiznes
21.02.2024 08:29