Ольга Наумова, экс-топ-менеджер X5, «Магнита» и «Соллерс», возглавила РРПК в январе, незадолго до начала спецоперации. Почему рыбная отрасль «не токсична» и почему россияне по-прежнему едят мало рыбы, она рассказала в интервью РБК

«Люди ели, едят и будут есть»

— Глеб Франк (до марта — основной акционер Русской рыбопромышленной компании; РРПК) в январе, когда объявлял о вашем назначении, описывал ваши задачи так: ввод нового флота, переход к производству продукции с высокой добавленной стоимостью, развитие продаж и т.д. Как эти задачи корректировались после начала военных действий на Украине и санкций?

— До января я работала в нескольких советах директоров, в том числе — с 2019 года — РРПК. Поэтому у меня было понимание, что происходит в отрасли и с рынком в целом, какие задачи и вызовы стоят перед компанией. На «старте» мы обозначили, что необходима трансформация бизнеса — развитие новых технологий добычи и переработки, запуск нового флота, развитие продаж, повышение операционной эффективности.

На мой взгляд, все события, которые у нас происходят, начиная с 2020-го — это разного рода изменения внешней среды. Внешние обстоятельства перебалансируют логистические потоки, непосредственно влияют на спрос и предложение и т.д. Но глобально в России уже давно было пора технически перевооружить всю рыбопромысловую отрасль. Это большой проект, который все равно имеет смысл реализовывать независимо от конъюнктуры.

Закрытие границ или изменение политической обстановки — новые условия, в которых необходимо работать, реагировать на перебалансировку. Поэтому после 24 февраля по задачам принципиально ничего не поменялось. Когда ты занимаешься едой, продуктами питания, темами, связанными с производством базового продовольствия, — это сегмент, который в любом случае востребован и нужен. Люди ели, едят и будут есть, при этом людей на планете становится все больше.

— Но для того, чтобы люди ели, должна быть стабильная среда, чтобы производить то, что они едят.

— Абсолютно верно. Но из 3 млн т общего допустимого улова минтая, например, 1, 8 млн т — это Россия. То есть большой ресурс, которым обладает Россия и который она тем или иным образом осваивает. Ключевой тренд в нашем производстве — повышение качества и выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью — сформировался задолго до всех этих событий, даже до COVID-19.

— Насколько повлияло попадание Глеба Франка в санкционный список на вашу операционную работу?

— По состоянию на дату внесения Глеба Франка в санкционный список структура владения РРПК уже была изменена: он продал контрольный пакет компании и ушел с поста председателя совета директоров. Я наемный менеджер, который должен обеспечить эффективность, рост стоимости бизнеса, его развитие, трансформацию, сделать что-то хорошее, построить разумное, доброе, вечное. Я работаю в прекрасной индустрии, которая не токсична, не попадает в какие-то сложные истории, потому что это производство еды, мировая продовольственная безопасность. Мы ее обеспечивали, обеспечиваем и будем обеспечивать.

— Какие бизнес-процессы и как пришлось перестраивать после февраля?

— Конечно, определенные операционные проблемы возникают. Другое дело, что все это решаемо.

Но меня больше беспокоит другое: самое дорогое, что у нас есть, — это время, его нельзя купить. Главная проблема всех обстоятельств февраля — это именно время. Пришлось тратить продуктивное время на решение новых операционных задач — вместо трансформации и развития. Прямые цепочки превратились в более сложные, это начинает требовать больше оборотного капитала. Такая же история была и есть с ковидом: для нас в Китае было открыто два порта, один порт вдруг закрывают по тем или иным причинам, требования ужесточаются — хлоп, и у тебя прилетел плюс месяц логистики со всеми вытекающими последствиями. Из-за этого в принципе тяжелее стало работать абсолютно всем.

— Насколько доступным сейчас остается финансирование для компании?

— У нас были субсидируемые оборотные линии Минсельхоза, они остались. А также была и есть большая инвестиционная программа.

Если вы нормально работали с большим количеством валют, у вас были мультивалютные кредитные линии, что инвестиционные, что операционные, это требует перестройки процессов, открытия других счетов, совершения других действий. У нас, как b2b-бизнеса, достаточно длинный cash-to-cash цикл, поэтому мы должны работать с оборотным капиталом, и рост его стоимости на нас серьезно влияет.

— Вы уже оценивали, как это может отразиться на показателях по итогам этого года и в целом на эффективности?

— Если вы нам расскажете, какой будет курс доллара… — начнем с этого простого незамысловатого вопроса. Мы экспортеры, у нас больше 80% экспорт, а расходная база в основном рублевая. Когда мы общаемся в рамках бизнес-клубов, в кругу совершенно других бизнесов с большой экспортной составляющей, мы активно обсуждаем, какой будет курс и что делать, если он опустится ниже 60 руб. Наша модель превратилась в калькулятор.

— Но при каком курсе вам было бы комфортно?

— Комфорт — это плохое слово для менеджера, который пытается заработать больше и больше, чтобы реинвестировать, строить быстрее. Я не люблю терять время, очень не люблю. Я чувствую, что потеряла Х процентов своего времени и уже не могу вернуть.

Мы и при текущем курсе работаем, но с меньшими финансовыми результатами, чем планировали. Соответственно, это означает, что мы меньше заработаем, меньше сможем реинвестировать. У нас в свое время был заложен в бизнес-плане курс 80 руб. за доллар. Делали расчеты по 70 руб, по 60 руб. для оценки влияния на результат.

У нас просто есть модель и разные сценарии действий в зависимости от того, какой мы видим тренд.

Чем известна РРПК

Русская рыбопромышленная компания (до 2014 года «Русское море — добыча») — один из крупнейших добытчиков минтая в России и в мире. У компании есть квоты на добычу 325, 4 тыс. тонн рыбы в год, из них 280, 9 тыс. тонн — квота на добычу минтая. На долю РРПК, по ее собственным данным, приходится 15% от общероссийского вылова минтая.

Компания была основана Глебом Франком и братом губернатора Подмосковья Максимом Воробьевым в 2011 году. В апреле 2018 года Франк выкупил у Воробьева его долю, а впоследствии стал единственным владельцем компании.

24 марта 2022 года Минфин США внес Глеба Франка в санкционный список. До этого Франк продал контрольные доли в РРПК (70, 09%), а также в группе компаний «Русский краб» (70, 1%) и «Роквелл Капитале» управляющим активами топ-менеджерам. Доли Франка выкупили Евгений Орлов, Антон Чертков, Александр Сапожников, Савелий Карпухин и Станислав Аксенов.

Широкое внимание к РРПК привлекла громкая реформа крабового рынка: осенью 2018 года Владимир Путин поручил рассмотреть поступившее ему предложение выставить на аукционы половину квот на добычу краба, которые были закреплены за компаниями по так называемому историческому принципу (на основании прошедших ранее аукционов). Участники рынка называли инициатором этой реформы РРПК, которая недавно вышла на крабовый рынок, хотя в самой компании причастность к инициативе опровергали. Реформа в итоге состоялась: в октябре 2019 года в России впервые за 15 лет прошли крабовые аукционы. Доходы бюджета от продажи 35 лотов из выставленных 45 составили 142 млрд руб.

В июле 2020 года РРПК попросила премьер-министра Михаила Мишустина рассмотреть несколько предложений по реформе рыбной отрасли. Чтобы решить проблему с устаревшим рыбопромысловым флотом было предложено перераспределить квоты в пользу компаний, которые строят новые суда и заводы. Также РРПК предложила выставить на аукционы с инвестиционными обязательствами оставшуюся половину закрепленных за компаниями квот на добычу краба, а также провести аукционы по квотам на добычу креветок, моллюсков трубачей, морских ежей и других ценных видов биоресурсов. Предложения другие участники отрасли восприняли негативно: Ассоциация добытчиков минтая даже исключила РРПК из числа своих членов. Но в настоящее время Госдума рассматривает законопроект, который определяет параметры второго этапа программы инвестквот и предусматривает выделение на инвестиционные цели 50% общего допустимого улова крабов. Проведение второго этапа аукционов по распределению квот на добычу краба Росрыболоство планирует на 2023 год.

«Японские дети стали есть мяса больше, чем рыбы»

— Как изменились рынки сбыта?

— Мы работаем в продовольственном бизнесе, наш продукт — это полезный «дикий» рыбный белок, который является конкурентом животного белка с точки зрения потребительской корзины. Люди будут есть продукты из минтая, например, или вообще из дикой белой рыбы все равно — в том или ином виде. Для разных продуктов есть разные рынки. Есть традиционные азиатские рынки, где больше всего едят рыбы с точки зрения удельного потребления. Самые суперрыбоеды — японцы. И мы, например, начали производить на своих новых судах сурими — традиционный полуфабрикат, который активно используют во многих продуктах, в том числе для производства крабовых палочек. Так как мы развиваем этот продукт, то работаем в первую очередь с базовыми японскими дистрибьюторами — они обеспечивают контроль качества, дают людей, технологии. Японцы, как аксакалы этого рынка, развивают потребление в других азиатских странах, которые через японское влияние продолжают увеличивать потребление. С точки зрения сурими это практически вся Азия, Китай, Корея. Это не новые совсем страны для нас, но японское технологическое продуктовое влияние на них заметнее.

При этом ощущается и изменение потребительских трендов: например, неожиданный тренд — японские дети стали есть мяса больше, чем рыбы. То есть современный молодежный фастфуд, тот же самый «Макдоналдс», начинает вытеснять традиционный.

Европа никаких эмбарго не вводит, потому что основной канал получения у них дикой белой рыбы — рыбодобывающие компании северного и дальневосточного бассейна. Инфляция гигантская в Европе, она в реальности больше, чем кто-либо ожидал. В результате поднимаются цены вообще на все продукты питания, пробиваются какие-то стоимостные «психологические планки». Непонятно, насколько это повлияет в конечном итоге на спрос именно рыбы.

— С Китаем нет проблем с точки зрения опять же ковидных ограничений?

— Есть, конечно. Но они легче, чем были год назад. Правила более четко сформулированы, они уже не блокируют поставки, а удлиняют определенные операции. В разгар ковида Китай вообще замер, и это привело к необходимости перестраивать процессы. В этом году, до известных событий, он открылся и продолжает быть мировой рыбной фабрикой, просто не в таком объеме, как до ковида.

«У нас почти нет рыбы в фастфуде»

— У российского потребителя когда изменится привычка к потреблению рыбы? Или все стабильно?

— Это очень интересный вопрос. Я вижу, как развивается производство продуктов питания, происходит реальное эффективное импортозамещение. Многое из того, что было в советское время, было потеряно, потом оно тем или иным образом восстановилось и даже вышло на другой уровень качества и ассортимента.

С рыбой мы немного позади — как в плане развития индустрии, так и в плане российского потребителя. Это связано с естественным ограничением: у нас люди живут в основном в местах, которые находятся далековато от Дальневосточного бассейна, где мы ловим рыбу. Рыбалка идет далеко от мест потребления, и это дикая рыбалка. Животноводческие фермы, в которые инвестировали и развивали, находятся ближе к местам потребления.

В СССР была большая политика советского рыболовства. Были предприятия, которые целиком отвечали за вылов, производство и переработку продукта в филе и консервы, а дальше — за продвижение этого продукта до мест проживания населения и пропаганду полезности употребления рыбы. У нас были рыбные дни, в школе обязательно кормили рыбными котлетами. Была сеть магазинов «Океан», а наши бабушки и мамы знали, что рыбная котлета и рыбий жир — это полезные вещи. Работало все — маркетинг, холодная цепочка дистрибуции и конечная специализированная торговля.

Но содержать такую цепочку, не мультипродуктовую, а конкретно рыбную, от рыбалки до полки, — дорогое удовольствие. В 1990-е годы все было разрушено. Потребление рыбы упало, потому что не было цепочки, не было маркетинга, это стало неинтересно. Логистические ограничения делают рыбный бизнес тяжелым — если бы основные потребители жили ближе к месту вылова, цепочки были бы короче. Рознице работать с рыбой тоже сложно. Сейчас у нас новые технологии, и мы делаем в основном консервы с температурным режимом хранения до 25 градусов, которые можно не хранить в холодильнике. Но до сих пор некоторые стандарты запрещают это делать. Когда я пришла в ретейл, мы мучились с тем, что нас заставляли ставить консервы в холодильник, потому что к этому обязывают соответствующие нормативы.

— Возможно ли построить заново эти цепочки? И думаете ли вы о развитии в этом направлении?

— Возможно, но ни одна коммерческая компания это в одиночку не потянет, нужно иметь государственную программу, субсидирующую маркетинг, дистрибуцию и спрос по целому ряду направлений. Мы работаем в сегменте b2b, у нас коммерческие компании, которые занимаются добычей и переработкой.

— То есть магазинов «Океан 2.0» от вас ждать не стоит?

— От РРПК нет, потому что это другой бизнес. Хотя мы очень заинтересованы в том, чтобы иметь долгосрочные отношения с переработчиками и поддержать маркетинг, готовы помочь и объяснить, как делать.

У нас, например, в отличие от англичан почти нет рыбы в фастфуде. Можно ли в это инвестировать и эффективно развивать такой бизнес? Да, можно. Но этим должны заниматься профессиональные сетевые фастфудовцы. Мы, как ответственные и долгосрочные инвесторы в рыбалку, хотим видеть такого партнера, но он должен понимать в фастфуде. Аналогичная ситуация в рыбном ретейле. Кто-то из ретейлеров на местах — прежде всего в Москве, Петербурге — должен хотеть инвестировать в розничный формат. Потому что рыбная розница — это один бизнес, производство рыбных полуфабрикатов в b2c — другой бизнес. А эффективная рыбалка и производство филе первой заморозки — третий. Я вот сейчас работаю именно в нем, хоть я и знаю, как эти бизнесы взаимосвязаны и что надо делать, чтобы в масштабах страны больше и лучше есть рыбы и не терять деньги.

— Существует ли сейчас проблема дефицита внутреннего рынка?

— Дефицита на внутреннем рынке нет, если будет спрос и цепочка поставок, то и предложения будет больше.

«Нельзя находиться в феодально-общинном строе»

— Про второй этап реформы инвестиционных квот, который готовится на 2023 год и предусматривает перераспределение квот на добычу сельди и минтая, крабов и моллюсков на Дальнем Востоке в обмен на строительство судов. Насколько она своевременна, учитывая, что она создавалась и планировалась в одних условиях, а сейчас обстоятельства резко изменились?

— Какое-то время назад во многих индустриях происходили технологические революции — например, в металлургии начали уходить от мартеновских печей и строить электрометаллургические заводы. Изменение технологических процессов повысило производительность труда, дальше пошли автоматизация и цифровизация, инвестиции в экологию — произошел целый комплекс изменений, который вообще поменял лицо отрасли.

В сельское хозяйство в последние десять лет начали приходить желающие долгосрочно инвестировать — и в кормовую базу, и в строительство новых предприятий и ферм. Производительность труда выросла, требования к качеству рабочих мест радикально поменялись, поменялся престиж работы в этих отраслях — и само качество продукта абсолютно другое. Это делает отрасль привлекательной для молодежи и меняет профиль того, кто там работает. Поменялись технологии, появились дешевые деньги и государственные субсидии, что очень важно, потому что это очень длинная инвестиционная программа, — нашлись инвесторы, которые готовы вкладываться и отвечать за последствия. И мы получили радикальное изменение самой отрасли, продуктовой линейки, качества, социальной среды и людей, которые там работают.

А в рыбе, к сожалению, мы — самые отстающие. До недавнего времени у нас был флот старше 30 лет, произведенный на советских предприятиях, или бывшие в употреблении и переделанные иностранные суда. Когда-то морская профессия была романтичной и престижной, потому что обеспечивала выход за рубеж. Но в последнее время это просто деньги за тяжелые условия труда. Отрасль остро нуждается в изменениях. Производительность низкая, молодые люди идти не хотят, возрастной состав соответствующий. Много специалистов в возрасте 50–60 лет и старше. Локальные компании Приморского края, Камчатки, те, кто связал свою жизнь с морем и имеет целые династии, понимают и поддерживают такого рода инвестиционные инициативы. Я очень за людей и за изменение ландшафта отрасли. И новые супертраулеры, которые мы строим и уже построили, — наш вклад в изменение условий труда.

— А нет риска, о котором говорили как раз в рамках обсуждения этой инициативы, что бенефициарами второго этапа распределения инвестквот могут стать крупные компании и из отрасли вымоет малый и средний бизнес?

— Я считаю, что нельзя находиться в феодально-общинном строе, нам надо в XXI век и фундаментально менять отрасль — инвестировать в обучение, в новых людей, в престиж профессии, в социальную инфраструктуру. Инвестиционные квоты — это очень длинные деньги, и люди, которые тратят на них средства, — это люди, думающие, что они будут делать в ближайшие семь лет и далее. Любой инвестор приходит всерьез и надолго. Соответственно, он тянет за собой много полезного. Подход «я быстро прибегу, чего-нибудь наловлю и с глаз долой, из сердца вон» не способствует ни развитию людей, ни обучению, ни развитию социальной инфраструктуры. И конечно, не создает рабочих мест нового уровня. Это замкнутый круг. У средств производства, судов, есть жизненный цикл — 25 лет. Его продлили, сейчас им по 35–40 лет. Все, жизненный цикл кончился.

Вспомним про животноводство, которое мы уже обсуждали. Там все уже произошло. Люди, которые могли себе это позволить и знали, куда инвестировать, брали деньги и развивались. Да, естественно, произошло серьезное укрупнение в животноводстве и птицеводстве. Было 150 коровников, а получилось три фермы. И это хорошо, потому что есть операционная эффективность, современные технологии и так далее. Это инвесторы в долгосрочные проекты, которые меняют технологический, производственный, персональный ландшафт всей отрасли. Иначе мы, как страна, проиграем конкуренцию на мировом рынке.

Малый и средний бизнес все равно был и будет в сервисной части. В животноводстве появились новые компании, которые предлагают определенные услуги — тот же самый ремонт, сервисное обслуживание, обучение и так далее.

Стоит ли переживать, что коровник дяди Васи, который 30 лет назад здесь стоял, в результате реформы сельского хозяйства снесли? Он уже развалился давно, у него крыши нет — это неизбежное зло для развития современного агропромышленного комплекса. Вот что я думаю про инвестиционную программу.

— У РРПК на Адмиралтейских верфях строятся траулеры, рассчитанные на вылов 60 тыс. т рыбы в год каждый. Все ли они будут сданы в срок? Очень многие производители говорят о недостатке компонентной базы. Нет ли у вас сейчас из-за этого проблем с выполнением инвестпрограммы?

— Наша инвестпрограмма состоит из 11 судов. Пилотное судно мы строили в Турции, оно с 2021 года работает. Почему в Турции — потому что судоверфь Терсан специализируется на пилотных судах и умеет их делать в срок и в бюджет. «Пилот» потребовал длительной адаптации, но в этом году мы уже освоили это направление, технологию и работу рыбоперерабатывающей фабрики на судне и новые продукты, которые мы можем там делать. Изменения, полученные в результате «пилота», имплементированы в серию из десяти судов, заказанных на Адмиралтейских верфях. По ассортименту, производственным и технологическим характеристикам у нас получается уже очень близко к тому, что мы хотели.

Первое судно, совсем новое для Адмиралтейских верфей, конечно, сильно задерживали. Вообще мы умеем строить суда как таковые — то есть объекты, которые обладают судоходными параметрами. Но насыщение технологическим оборудованием, монтаж и запуск полнофункциональной рыбоперерабатывающей фабрики внутри — тяжело дается. Ввиду событий этого года у нас графики по времени выросли. Но первые четыре судна полностью, на 100%, укомплектованы оборудованием. В начале года мы были больше сфокусированы на том, чтобы найти компании, которые смогут провести пусконаладочные работы, и мы с этим справились, в сентябре новое судно выйдет на промысел. Самая большая проблема у нас, я бы сказала, — это люди, даже не технологии.

То есть критический путь мы уже прошли, следующие суда должны двигаться по накатанной. У нас на стапелях (сооружение на верфи, на котором строятся суда. — РБК) стоят еще два судна в высокой степени готовности — к ним частично есть оборудование и есть варианты, чем доукомплектовать. Эксплуатировать суда мы будем на Дальнем Востоке — и там азиатского оборудования, рук и мозгов достаточно.

— Азиатские страны теперь это вам компенсируют?

— Я бы сказала, что мы материальный пакет можем импортозаместить и поменять на дружественную страну. Но мы понимаем, что мы хотим получить на выходе. У нас есть физически отработанное техническое задание, готовый к замещению пакет оборудования, партнеры по пусконаладке — но сейчас ввиду изменений необходимо провести перепроектирование, корректировку рабочей документации, что повлияет на срок конечного строительства.

— Ремонт и обслуживание этих судов не вызовут проблем в будущем?

— Если у вас 40 лет нет судов с соответствующим уровнем эксплуатации и требованиями, откуда появится потребность к созданию современных судоремонтных мощностей? Сейчас будут выходить новые суда, и уже есть желающие развивать эту тему. Хотя на первом этапе будут сложные задачи, которые будет необходимо решить.

«Вместо того чтобы запретить, неплохо бы что-нибудь разрешить»

— Биржевая торговля рыбой, которая обсуждается уже давно, это хороший механизм для развития отрасли? И как вы оцениваете инициативу Минфина установить норматив продажи мороженой рыбы и филе через торги? Позволит ли это установить более справедливую цену, в том числе для потребителя?

— Думаю, торговым сетям биржевая торговля не нужна. Еще раз: с точки зрения товаропроизводителя, я считаю, что для повышения качества и уровня потребления рыбы необходимо делать комплексную госпрограмму, давать под нее целевые кредиты и поддерживать всю эту цепочку. От того, что мы устроим биржу, вообще, честно говоря, ничего не произойдет. Если насильно заставить рыбаков продавать здесь какое-то количество рыбы и установить цену, это просто будет еще один налог. Будет ли от этого хорошо жителям разных регионов с точки зрения качественного и вкусного филе минтая, переработанного в рыбную палочку или в фиш энд чипс? Боюсь, это не поможет. Я вообще не фанат квотирования и считаю, что вместо того, чтобы кому-нибудь что-нибудь запретить, неплохо бы кому-нибудь что-нибудь разрешить. Почему я за инвестиционную программу? У тебя есть доступ, риски — делай, участвуй. В конце концов, если вдруг по какой-то причине тебе не хватает инвестиционного плеча, иди учись, переквалифицируйся, работай в хороших условиях. Запреты — вообще дурацкая вещь, она не работает. Работает стимулирование.

— Вам, как частному бизнесу, каких инструментов от государства сейчас не хватает? Или лучше действовать по принципу «просто не лезьте и дайте поработать»?

— Я бы сказала, что важно последовательно доделать все реформы, которые начали. Например, реформы, связанные с цифровизацией. У нас много разрешительной документации, и я хочу, чтобы в XXI веке у нас, например, технологические журналы, написанные от руки, отсутствовали. Я считаю, что государство в регуляторике должно быть последовательным цифровизатором. Раз начали какой-то процесс, нужно эту реформу провести, не метаться туда-сюда.

Также нужно последовательно провести все этапы реформы рыбопромышленной отрасли, поддерживая инвестиционные программы и ресурсы, необходимые для их реализации, включая судостроение, судоремонт, профессиональное обучение.

Если мы говорим про российского потребителя, цепочку поставок и переработки рыбы — у нас там плохо, давайте поправим через субсидирование, чтобы даже бедняк батрак мог вложиться, поднять производство, наладить процесс. Я вообще за позитивную повестку: не хочу ни с кем бороться, хочу что-нибудь строить. Это работает лучше всего.

Девять фактов об Ольге Наумовой

30 июня 1972 года родилась в Москве; окончила факультет социологии МГУ по специальности «маркетинг».

В 2001 году начала работать в структурах «Северстали», в 2002–2006 годах была гендиректором Череповецкого сталепрокатного завода.

В 2009 году возглавила дочернюю компанию Новолипецкого металлургического комбината ООО «НЛМК-Сорт».

С 2010 по 2013 год занимала пост гендиректора компании «Римера», нефтесервисного дивизиона Челябинского трубопрокатного завода.

С мая 2013 года возглавляла торговую сеть «Пятерочка», входящую в X5 Retail Group. В 2018–2019 годах возглавляла «Магнит».

В 2019 году стала заместителем гендиректора «Соллерс», одновременно возглавляя логистическую компанию LORUS SCM.

В 2021 году стала гендиректором розничного «Восточного союза».

С января 2022 года — гендиректор Русской рыбопромышленной компании.Источник Статья добавлена superbiznes
29.08.2022 11:37