Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Апрель-2022: что сейчас происходит в российском ритейле?
#1
Что происходит в ритейле спустя полтора месяца в новой экономической реальности? Представители Ozon Fresh, «Леонардо», «ЦДМ на Лубянке», MLP, СДЭК рассказали о своем видении ситуации с позиций food- и non-food ритейла, девелоперов и оператора доставки на XIX ежегодной конференции «Ведомостей» «Ритейл в России: перенастройка отрасли».
«Если cash-поток для нас закончится, то самый негативный сценарий, возможно, впереди»
Марья Дей, директор по развитию новых форматов Ozon Fresh:
«Я считаю, что продуктовый ритейл – как всегда бенефициар. Тем более ценового сегмента «Магнита» и «Пятерочки». Объясняется это тем, что в классическом кризисе средняя прослойка обычно страдает больше остальных и разделяется на две части – частично уходит «наверх» (поэтому в пандемию количество мультимиллионеров и олигархов кратно увеличилось) и «вниз», в низкоценовые форматы.
Если говорить про онлайн, то ничего не поменялось: в e-grocery в 2021 году оборот был порядка 330 млрд руб, а рост год к году – 148%.
Но темпы этого роста скоро замедлятся за счет того, что количество денег в кошельке сжимается: инфляция превратила 100 руб. в 80 руб. Также мы увидим перераспределение общих трат на еду за счет ухода с рынка таких игроков, как «Макдоналдс»: те, кто раньше покупал бургеры, будут искать альтернативы и начнут покупать суп-второе-компот на стойках готовой еды. Поэтому, возможно, мы увидим рост доли готовой еды.
Но и трудности в e-grocery тоже есть, и связаны они с финансированием. Поскольку это не сильно прибыльный бизнес, то он живет за счет капитализации, которой больше не существует. Тот же Ozon на бирже NASDAQ остановлен к торгам, соответственно, никакого притока дополнительных инвестиций в капитал мы не видим уже месяц. Следовательно, если в какой-то момент cash-поток для нас закончится, то самый негативный сценарий, возможно, впереди, учитывая, что мы уже работаем с минусом. Но будем надеяться, что государство нам поможет, поскольку это экономикообразующая компания хотя бы по количеству задействованных людей.
Вообще развитие сейчас остановлено, и не только у Ozon Fresh, но и у «Лавки», «Самоката».
В целом, в фуд-ритейле все будет хорошо: люди всегда ели и будут есть. С онлайн-каналом тоже все будет хорошо, если продолжатся развитие и инвестиции (со стороны государства, инвесторов). После того, как бизнес выжил в пандемию, я вообще не знаю, чем нас можно удивить и может ли текущая ситуация быть хуже».
«Через несколько месяцев мы столкнемся с падением и спроса, и предложения»
Борис Кац, председатель совета директоров «Леонардо»:
«Сегодня у ритейлеров дела идут по-разному, нельзя сказать, что все очень плохо или очень хорошо. Я считаю, что через несколько месяцев мы столкнемся с двумя противоположными проблемами. Первая – падение спроса из-за того, что в экономике нарастают кризисные явления, а доля денег, которая будет оставаться после покупки продуктов питания и обязательных платежей, уменьшится. Вторая – падение предложения: различные товары разных брендов к нам попасть не смогут из-за проблем с логистикой, из-за отказов брендов поставлять их и т.д.
Например, ритейл среднего сегмента столкнулся с реальным кассовым разрывом. Теперь, чтобы купить следующую коллекцию, нужно оплатить ее сейчас. При этом суммы оплат выросли за счет роста курса валюты, а выручки от продаж немного упали.
Еще одна проблема – работа через аккредитивы. Многие сети оплачивали свои товары с помощью такого финансового инструмента, как аккредитив, и этот инструмент, судя по всему, рухнул, поскольку система платежей между разными банками нарушилась. А так как по предыдущим аккредитивам поставщики не получили выплаты, то появились сложности с новыми заказами. В «Леонардо» доля сезонного ассортимента небольшая, а в fashion-сегменте, если коллекция пришла на неделю позже, вы потеряете в марже вдвое, если на две недели – то в четыре раза, а если она опоздала на месяц, то вы продаете в ноль. Каким способом и насколько быстро будет решена эта проблема, сегодня, видимо, не понимает никто. Тема сложная, в правительстве ее никто еще не осознал, и проблемой этой реально никто не занимается.
Что касается взаимодействия офлайн-ритейлеров и владельцев помещений, то они живут на разных скоростях. Если владение недвижимостью – это медленный и спокойный бизнес, то ритейл – это динамика, ежедневный мониторинг продаж и текущей ситуации на рынке. Выручку магазины видят ежедневно, а арендодатели только за прошлые месяцы. Поэтому когда ритейл кричит: «Все, на рынке катастрофа, заплатили за поставки, а платежи вернулись», ТЦ им отвечает: «Так в прошлом месяце у вас были отличные выручки! ». У нас, к примеру, недавно закончился договор аренды в одном из торговых комплексов. За месяц до этого мы предлагали им продолжить сотрудничество, поскольку ситуация на рынке непростая. Они отказались, а когда мы вывезли из магазина весь товар и оборудование, пришли и говорят: «А давайте вы все-таки останетесь! ». Простите, но нам только два месяца товар выкладывать, не говоря уже о том, чтобы обратно оборудование завозить и «собирать» персонал, который разбежался по другим магазинам. И вот этот разговор слепого с глухим – он стандартный, классический».
«ТЦ нужно искать больше доходных направлений и быть по динамике похожими на ритейл»
Александр Копанев, генеральный директор «ЦДМ на Лубянке»:
«Не все фломастеры одинаковы на вкус, не все ТЦ медленные. Выручку по нашим партнерам-арендаторам мы видим онлайн, и не раз в день, а каждую минуту. Поэтому мы хорошо понимаем текущую ситуацию у партнеров. При этом на рынке ТЦ складывается интересная ситуация: многие сети, которые практически никак не завязаны на импорте и являются скорее бенефициарами, начали выкручивать нам руки. Они присылают ультимативные уведомления: мол, давайте перейдем на процент от товарооборота, пересмотрим условия аренды.
Это тревожный звоночек, который выглядит как попытка воспользоваться моментом и нарастить свою маржинальность.
На рынке сейчас точно как в сказке про лягушку и молоко – выживет тот, кто быстрее шевелит лапками. Тут я соглашусь, что динамика очень важна и нужно искать новое доходное направление для ТЦ. Ведь наша экономика зависит от налогов, расходов на эксплуатацию (которые драматически выросли за период пандемии и продолжают расти), а также дохода от арендаторов, который падает. За счет давления с обеих сторон маржинальность торговой площадки уменьшается.
В прошлом году мы выбрали стратегию «неторгового» ТЦ: сделали ставку на контент и развитие собственного ритейла, учитывая, что ЦДМ – это туристическое место. Например, мы открыли торговый поп-ап (Pop Up), который привязан к выходу фильмов и мультфильмов.
Это высокомаржинальный проект, который приносит много денег и требует минимум операционной деятельности. Кстати, с этим ассортиментом мы вышли за пределы «коробки» на такие онлайн-площадки, как Ozon, «Яндекс.Маркет», и уже видим рост продаж. Также мы идем к тому, что будем агрегаторами мероприятий и дней рождения, эдаким внутренним маркетплейсом для тех, кто хочет отпраздновать свое событие внутри ЦДМ. Мы уверены, что торговым центрам нужно искать больше доходных направлений и быть по динамике похожими на ритейл».
«Свято место пусто не бывает: оборот все равно сохранится, просто одни товарные группы сменят другие»
Глеб Белавин, заместитель генерального директора MLP:
«Складская недвижимость хороша тем, что имеет буфер и с точки зрения экономических показателей реагирует на спад отложенно. Невозможно взять и за один день закрыть на амбарный замок склад, так не бывает. Этот бизнес более устойчивый, но и более низкомаржинальный: те ставки доходности, которые всегда давал торговый центр, склад никогда давать не мог. И так было до второй половины 2021 года, когда склады стали перегонять по доходности торговую недвижимость.
В любом случае, какие бы эмоции мы ни испытывали, сегодня невозможно за месяц и даже за три месяца поменять структуру договора, оборот товара и движение трафика. А мы как девелоперы складской недвижимости если и отреагируем на изменения рынка, то не раньше осени. Поэтому успокаиваемся и работаем дальше.
Закрытия наших иностранных коллег я пока не наблюдаю. Никто из них, в том числе те, кто был в новостях, пока ничего не сказали о прекращении наших договоренностей. Склад как был, так и работает.
А единственный аргумент «мы тут решили перестать работать», поэтому дайте скидку или давайте компенсировать расходы, выглядит пока не очень логично. И это понимают наши арендаторы в том числе. Если через какое-то время мы увидим ликвидацию юрлица и склад освободится, то на эту площадь придет кто-нибудь другой. Свято место пусто не бывает. Оборот все равно сохранится, просто одни товарные группы сменят другие.
Что касается рынка девелоперов, то я ожидаю более сдержанного поведения, чем в прошлом году. Резкого убытия не будет, будет гармонизация в сторону адекватной вакансии (до 5–10%) в первую очередь за счет избыточных проектов. Например, построили склад на 200 тыс. метров в чистом поле и будут каким-то образом выходить на рынок. А так как это непрофессиональный игрок, то сдавать будут за хлеб с маслом, лишь бы утилизировать. Пул арендаторов сохранят те компании, которые годами развивали свой проект, вкладывали в инфраструктуру и репутацию».
«Пять лет назад рынок последней мили в России начал активно расти. В 2021 году доля онлайн-продаж составила 12% от всего рынка ритейла и 26% от рынка непродовольственного ритейла (по данным Data Insight – прим. ред.). Этот рост увидели компании, бизнес которых строился на инвестиционных деньгах либо была необходимость в дополнительной монетизации сетей. Одни сказали, что будут делать логистику сами, ведь ничего сложного в этом нет, другие решили «залить» все деньгами с целью расширения клиентской базы. А потом наступила пандемия и количество заказов увеличилось кратно.
Вот тут все поверили в свои модели, почувствовали себя профессионалами и пошли еще за более дорогими деньгами. Отсюда, кстати, эти сверхпереплаченные курьеры, колоссальные вложения в аренду не только складов, но и оборудования под логистику. А затем – бах! – и деньги кончились, для непрофессионального рынка случился коллапс.
Считаю, что сейчас должна начаться перестройка сектора, быстрая очистка, которая позволит профессиональным игрокам укрепить свои клиентские портфели. Это позволит еще больше повысить те сервисные требования, которые есть на российском рынке. Вы замечали, что Service Level Agreement (SLA) на последней миле в России более высокие, чем в развитой Азии (Сингапуре, Малайзии, Японии) и США? Очень просто доставлять за один-два дня по Японии, но держать средний статус доставки в четыре дня по России с нашей географией – это колоссальный результат. И он стал возможным благодаря росту инфраструктуры, распределению складов и выделению квот на авиадоставку. Сейчас все эти мощности, по сути, остались, но должны перераспределиться внутри игроков.
Что касается cross-border заказов (в зарубежных интернет-магазинах), то их доля небольшая, порядка 50 млн из суммарных 1, 7 млрд отправлений по стране. С таких площадок, как Amazon, Asos, Farfetch, eBay, приходило не так много посылок, как от гигантов AliExpress, Joom или Shein, с которыми мы продолжим работать. Плюс добавляются новые рынки, например, Индия, об их товарах и маркетплейсах у нас вообще не слышали, а они к нам сейчас активно просятся».Источник
Статья добавлена superbiznes 12.04.2022 08:58
«Если cash-поток для нас закончится, то самый негативный сценарий, возможно, впереди»
Марья Дей, директор по развитию новых форматов Ozon Fresh:
«Я считаю, что продуктовый ритейл – как всегда бенефициар. Тем более ценового сегмента «Магнита» и «Пятерочки». Объясняется это тем, что в классическом кризисе средняя прослойка обычно страдает больше остальных и разделяется на две части – частично уходит «наверх» (поэтому в пандемию количество мультимиллионеров и олигархов кратно увеличилось) и «вниз», в низкоценовые форматы.
Если говорить про онлайн, то ничего не поменялось: в e-grocery в 2021 году оборот был порядка 330 млрд руб, а рост год к году – 148%.
Но темпы этого роста скоро замедлятся за счет того, что количество денег в кошельке сжимается: инфляция превратила 100 руб. в 80 руб. Также мы увидим перераспределение общих трат на еду за счет ухода с рынка таких игроков, как «Макдоналдс»: те, кто раньше покупал бургеры, будут искать альтернативы и начнут покупать суп-второе-компот на стойках готовой еды. Поэтому, возможно, мы увидим рост доли готовой еды.
Но и трудности в e-grocery тоже есть, и связаны они с финансированием. Поскольку это не сильно прибыльный бизнес, то он живет за счет капитализации, которой больше не существует. Тот же Ozon на бирже NASDAQ остановлен к торгам, соответственно, никакого притока дополнительных инвестиций в капитал мы не видим уже месяц. Следовательно, если в какой-то момент cash-поток для нас закончится, то самый негативный сценарий, возможно, впереди, учитывая, что мы уже работаем с минусом. Но будем надеяться, что государство нам поможет, поскольку это экономикообразующая компания хотя бы по количеству задействованных людей.
Вообще развитие сейчас остановлено, и не только у Ozon Fresh, но и у «Лавки», «Самоката».
В целом, в фуд-ритейле все будет хорошо: люди всегда ели и будут есть. С онлайн-каналом тоже все будет хорошо, если продолжатся развитие и инвестиции (со стороны государства, инвесторов). После того, как бизнес выжил в пандемию, я вообще не знаю, чем нас можно удивить и может ли текущая ситуация быть хуже».
«Через несколько месяцев мы столкнемся с падением и спроса, и предложения»
Борис Кац, председатель совета директоров «Леонардо»:
«Сегодня у ритейлеров дела идут по-разному, нельзя сказать, что все очень плохо или очень хорошо. Я считаю, что через несколько месяцев мы столкнемся с двумя противоположными проблемами. Первая – падение спроса из-за того, что в экономике нарастают кризисные явления, а доля денег, которая будет оставаться после покупки продуктов питания и обязательных платежей, уменьшится. Вторая – падение предложения: различные товары разных брендов к нам попасть не смогут из-за проблем с логистикой, из-за отказов брендов поставлять их и т.д.
Например, ритейл среднего сегмента столкнулся с реальным кассовым разрывом. Теперь, чтобы купить следующую коллекцию, нужно оплатить ее сейчас. При этом суммы оплат выросли за счет роста курса валюты, а выручки от продаж немного упали.
Еще одна проблема – работа через аккредитивы. Многие сети оплачивали свои товары с помощью такого финансового инструмента, как аккредитив, и этот инструмент, судя по всему, рухнул, поскольку система платежей между разными банками нарушилась. А так как по предыдущим аккредитивам поставщики не получили выплаты, то появились сложности с новыми заказами. В «Леонардо» доля сезонного ассортимента небольшая, а в fashion-сегменте, если коллекция пришла на неделю позже, вы потеряете в марже вдвое, если на две недели – то в четыре раза, а если она опоздала на месяц, то вы продаете в ноль. Каким способом и насколько быстро будет решена эта проблема, сегодня, видимо, не понимает никто. Тема сложная, в правительстве ее никто еще не осознал, и проблемой этой реально никто не занимается.
Что касается взаимодействия офлайн-ритейлеров и владельцев помещений, то они живут на разных скоростях. Если владение недвижимостью – это медленный и спокойный бизнес, то ритейл – это динамика, ежедневный мониторинг продаж и текущей ситуации на рынке. Выручку магазины видят ежедневно, а арендодатели только за прошлые месяцы. Поэтому когда ритейл кричит: «Все, на рынке катастрофа, заплатили за поставки, а платежи вернулись», ТЦ им отвечает: «Так в прошлом месяце у вас были отличные выручки! ». У нас, к примеру, недавно закончился договор аренды в одном из торговых комплексов. За месяц до этого мы предлагали им продолжить сотрудничество, поскольку ситуация на рынке непростая. Они отказались, а когда мы вывезли из магазина весь товар и оборудование, пришли и говорят: «А давайте вы все-таки останетесь! ». Простите, но нам только два месяца товар выкладывать, не говоря уже о том, чтобы обратно оборудование завозить и «собирать» персонал, который разбежался по другим магазинам. И вот этот разговор слепого с глухим – он стандартный, классический».
«ТЦ нужно искать больше доходных направлений и быть по динамике похожими на ритейл»
Александр Копанев, генеральный директор «ЦДМ на Лубянке»:
«Не все фломастеры одинаковы на вкус, не все ТЦ медленные. Выручку по нашим партнерам-арендаторам мы видим онлайн, и не раз в день, а каждую минуту. Поэтому мы хорошо понимаем текущую ситуацию у партнеров. При этом на рынке ТЦ складывается интересная ситуация: многие сети, которые практически никак не завязаны на импорте и являются скорее бенефициарами, начали выкручивать нам руки. Они присылают ультимативные уведомления: мол, давайте перейдем на процент от товарооборота, пересмотрим условия аренды.
Это тревожный звоночек, который выглядит как попытка воспользоваться моментом и нарастить свою маржинальность.
На рынке сейчас точно как в сказке про лягушку и молоко – выживет тот, кто быстрее шевелит лапками. Тут я соглашусь, что динамика очень важна и нужно искать новое доходное направление для ТЦ. Ведь наша экономика зависит от налогов, расходов на эксплуатацию (которые драматически выросли за период пандемии и продолжают расти), а также дохода от арендаторов, который падает. За счет давления с обеих сторон маржинальность торговой площадки уменьшается.
В прошлом году мы выбрали стратегию «неторгового» ТЦ: сделали ставку на контент и развитие собственного ритейла, учитывая, что ЦДМ – это туристическое место. Например, мы открыли торговый поп-ап (Pop Up), который привязан к выходу фильмов и мультфильмов.
Это высокомаржинальный проект, который приносит много денег и требует минимум операционной деятельности. Кстати, с этим ассортиментом мы вышли за пределы «коробки» на такие онлайн-площадки, как Ozon, «Яндекс.Маркет», и уже видим рост продаж. Также мы идем к тому, что будем агрегаторами мероприятий и дней рождения, эдаким внутренним маркетплейсом для тех, кто хочет отпраздновать свое событие внутри ЦДМ. Мы уверены, что торговым центрам нужно искать больше доходных направлений и быть по динамике похожими на ритейл».
«Свято место пусто не бывает: оборот все равно сохранится, просто одни товарные группы сменят другие»
Глеб Белавин, заместитель генерального директора MLP:
«Складская недвижимость хороша тем, что имеет буфер и с точки зрения экономических показателей реагирует на спад отложенно. Невозможно взять и за один день закрыть на амбарный замок склад, так не бывает. Этот бизнес более устойчивый, но и более низкомаржинальный: те ставки доходности, которые всегда давал торговый центр, склад никогда давать не мог. И так было до второй половины 2021 года, когда склады стали перегонять по доходности торговую недвижимость.
В любом случае, какие бы эмоции мы ни испытывали, сегодня невозможно за месяц и даже за три месяца поменять структуру договора, оборот товара и движение трафика. А мы как девелоперы складской недвижимости если и отреагируем на изменения рынка, то не раньше осени. Поэтому успокаиваемся и работаем дальше.
Закрытия наших иностранных коллег я пока не наблюдаю. Никто из них, в том числе те, кто был в новостях, пока ничего не сказали о прекращении наших договоренностей. Склад как был, так и работает.
А единственный аргумент «мы тут решили перестать работать», поэтому дайте скидку или давайте компенсировать расходы, выглядит пока не очень логично. И это понимают наши арендаторы в том числе. Если через какое-то время мы увидим ликвидацию юрлица и склад освободится, то на эту площадь придет кто-нибудь другой. Свято место пусто не бывает. Оборот все равно сохранится, просто одни товарные группы сменят другие.
Что касается рынка девелоперов, то я ожидаю более сдержанного поведения, чем в прошлом году. Резкого убытия не будет, будет гармонизация в сторону адекватной вакансии (до 5–10%) в первую очередь за счет избыточных проектов. Например, построили склад на 200 тыс. метров в чистом поле и будут каким-то образом выходить на рынок. А так как это непрофессиональный игрок, то сдавать будут за хлеб с маслом, лишь бы утилизировать. Пул арендаторов сохранят те компании, которые годами развивали свой проект, вкладывали в инфраструктуру и репутацию».
«Должна начаться перестройка сектора, быстрая очистка»
Андрей Мякин, директор по продажам СДЭК:
«Пять лет назад рынок последней мили в России начал активно расти. В 2021 году доля онлайн-продаж составила 12% от всего рынка ритейла и 26% от рынка непродовольственного ритейла (по данным Data Insight – прим. ред.). Этот рост увидели компании, бизнес которых строился на инвестиционных деньгах либо была необходимость в дополнительной монетизации сетей. Одни сказали, что будут делать логистику сами, ведь ничего сложного в этом нет, другие решили «залить» все деньгами с целью расширения клиентской базы. А потом наступила пандемия и количество заказов увеличилось кратно.
Вот тут все поверили в свои модели, почувствовали себя профессионалами и пошли еще за более дорогими деньгами. Отсюда, кстати, эти сверхпереплаченные курьеры, колоссальные вложения в аренду не только складов, но и оборудования под логистику. А затем – бах! – и деньги кончились, для непрофессионального рынка случился коллапс.
Считаю, что сейчас должна начаться перестройка сектора, быстрая очистка, которая позволит профессиональным игрокам укрепить свои клиентские портфели. Это позволит еще больше повысить те сервисные требования, которые есть на российском рынке. Вы замечали, что Service Level Agreement (SLA) на последней миле в России более высокие, чем в развитой Азии (Сингапуре, Малайзии, Японии) и США? Очень просто доставлять за один-два дня по Японии, но держать средний статус доставки в четыре дня по России с нашей географией – это колоссальный результат. И он стал возможным благодаря росту инфраструктуры, распределению складов и выделению квот на авиадоставку. Сейчас все эти мощности, по сути, остались, но должны перераспределиться внутри игроков.
Что касается cross-border заказов (в зарубежных интернет-магазинах), то их доля небольшая, порядка 50 млн из суммарных 1, 7 млрд отправлений по стране. С таких площадок, как Amazon, Asos, Farfetch, eBay, приходило не так много посылок, как от гигантов AliExpress, Joom или Shein, с которыми мы продолжим работать. Плюс добавляются новые рынки, например, Индия, об их товарах и маркетплейсах у нас вообще не слышали, а они к нам сейчас активно просятся».Источник Статья добавлена superbiznes
12.04.2022 08:58