Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
«Восточный союз»: «Это не спринт, а стайерский забег»
#1
Региональный ритейл делает еще одну попытку консолидации: три лидера Сибири и Дальнего Востока – «Красный Яр», «Слата» и «Самбери» объединились в «Восточный союз». Участники рассчитывают добиться экономического эффекта за счет комплексного решения общих задач. Цели новой организации стандартны для подобных альянсов, но, как считают сами участники, идея – это всего лишь 1% успеха проекта, а 99% – зависит от подхода людей, занимающихся реализацией. Retail.ru расспросил о деталях проекта генерального директора сети «Красный Яр» и «Батон» Анжелу Рябову и исполнительного директора сетей «Слата» и «ХлебСоль» Ярослава Шиллера.
– Вы рассказывали, что «Восточный союз» создан на опыте проекта «СлатаЯр». Почему нельзя было остаться в том же составе?
Ярослав Шиллер: Ответ очевидный – наши цели были значительно больше тех возможностей, которые были у нас на двоих.
Анжела Рябова: Напомню цифры: лидер российского рынка – 2 трлн рублей товарооборота, второй игрок – 1, 5 трлн рублей, и, чтобы попасть в десятку крупнейших ритейлеров, нам нужна была консолидация. Наш новый партнер «Самбери» – очень хорошая компания, близкая нам ментально, это предприниматели с большой буквы, с которыми мы находимся на одной волне.
Федеральные сети имеют лучшие условия поставки, дискриминация региональных ритейлеров достигает 7–10%. Считаем, что это несправедливо по отношению к региональному бизнесу. Его надо поддерживать, и для этого необходимо консолидироваться. Вот мы на троих и сообразили.
– Но консолидация закупок законодательно запрещена. Какие выходы из этих ограничений вы для себя видите?
А. Р.: Во-первых, альянс абсолютно легитимен. Во-вторых, и это главное, – объединение закупок для нас не самоцель, мы гораздо глубже видим друг друга и свою бизнес-модель . Обмен опытом, стандартизация форматов, оптимизация процессов – все это дает большую добавленную стоимость нашему бизнесу.
Я. Ш.: Ритейл любит объем. Мы приняли решение дальше развиваться вместе. Как при нашем первом опыте «СлатаЯр», когда мы объединили промоактивности и ассортиментные матрицы – и получился очень успешный проект. Но сегодня этим проектом мы не решаем текущих вопросов, надо двигаться в будущее. А структура, которую мы сейчас создаем, необязательно останется такой навсегда, она тоже будет развиваться.
– Российские регионалы несколько раз объединялись в разные альянсы, и при этом все ставили примерно одни и те же цели. Но немало подобных объединений уже развалилось. Что в вашем союзе должно стать залогом устойчивости?
А.Р.: Считаем, что идея – это 1% успеха, а 99% зависит от того, кто и как реализует. Это люди – проект возглавляет Ольга Наумова, признанный эксперт и успешный практик, в команде собраны сильнейшие профессионалы от каждой сети. И это системный подход. Только системный подход дает результаты. И успешные кейсы есть. Пример тому – франчайзинговая сеть «Хороший выбор», проект Сергея Леонова. У нас же – свой путь. Мы понимаем, что это не спринт, а стайерский забег, и готовы проделать этот путь.
У нас есть целевая картинка – чего хотим достичь через полгода, год. Понятно, что мы живем в меняющемся мире, и стратегию придется адаптировать, но у нас есть четкое представление того, куда мы хотим прийти.
Я.Ш.: В основе проекта – не только коммерция. Ключевой элемент в том, чтобы люди хорошо понимали друг друга и последовательно двигались к общим целям. В этом составе мы говорим на одном языке и поэтому уверены, что союз – перспективный.
Нужен единый стабильный фундамент, который даст возможность каждому участнику эффективно развиваться на своей и новых территориях. Искали разные решения сотрудничества, и считаю, что выбранный путь – самый разумный, потому что дает возможность эффективной совместной работы. И прежде всего – все мы очень любим то, чем занимаемся.
А.Р.: Это да, ритейл – наше все, мы очень погружены в свои магазины.
– Что собой представляет структура, которую вы создаете? В чем суть управляющей компании «Восточный союз» и как строится операционная работа?
Я.Ш.: «Восточный союз» – это единый орган управления, отдельное юрлицо, представляющее интересы всех компаний-участников. Управляющая компания принимает решения, которые внедряются в каждой сети союза.
А.Р.: Сейчас у нас распределенная структура: правление, куда входят CEO союза и сетей и ряд функциональных руководителей; комитеты, возглавляемые топ-менеджерами сетей; и рабочие группы. Все функции распределены между топ-менеджерами. Ольга Наумова отвечает за стратегию и развитие союза, логистику, IT, финансы, коммуникации, я – за коммерцию, Ярослав Шиллер – за стратегию, маркетинг и HR, Лев Волков – за собственное производство и эффективные операции. В комитетах вырабатывается план действий, который утверждается правлением и реализуется рабочими группами. И в комитеты, и в рабочие группы входят соответствующие функциональные руководители сетей. Так выглядит операционное управление. Регулярно проходят онлайн-планерки. В пандемию мы натренировались работать удаленно, и теперь это очень помогает. Стараемся быть высокоэффективными, учимся друг друга слушать. Союз – это история об интеграции корпоративной культуры.
– И все-таки, что будет с закупками, как планируется строить работу с поставщиками?
А.Р.: Работа с поставщиками будет строиться по принципу «одного окна». Почему российские кооперативы обычно слабо работают? Сети говорят: мы вместе, а на деле остаются разные операционные точки взаимодействия – производителям и дистрибьюторам приходится заключать разные договора, общаться с разными коммерческими командами, учитывать разные форматы, для них это большая головная боль. Мы это понимаем и знаем, как поставщикам важно работать «в одно окно».
В союзе одна коммерческая команда, которая централизованно решает вопросы формирования матрицы, промо, закупок и так далее, проводит тщательную проработку каждой категории и каждого формата. Возможное получение скидки от поставщиков – не цель, а следствие глубокой категорийной работы.
– Какие еще выгоды получат ваши поставщики?
Я.Ш.: Главное – совместная работа позволяет сформулировать новое предложение для федеральных поставщиков на территории от Урала до Владивостока – данные о продажах. Данные – самый дорогой товар, который может поднять эффективность и производителей и ритейлеров союза на более высокий уровень. Данные наших сетей будут консолидироваться, в планах создать общий банк информации о движении товара – от продажи до планирования производства продукции.
А.Р.: На рынках Сибири и Дальнего Востока действует дистрибьюторская модель. И весомая часть маржи достается дистрибьютору. При этом в фокусе внимания дистрибьютора не конечный потребитель, а портфель брендов. В этом плане понятно, что потребности покупателя для него не в приоритете, важна логистика и все, что с нею связано.
Между производителем, дистрибьютором и ритейлером нет прозрачности данных. Производитель не может планировать свою цепочку поставок, потому что ничего не знает о покупателе, много вкладывает из своего рабочего капитала в отсрочки, чтобы поддерживать дистрибьютора, и платит ему большую логистическую скидку. И это неэффективная модель.
Члены союза, имея собственные РЦ и понимая, что нужно покупателям, могут выстроить аналитику данных напрямую – от производителя до ритейлера – и выпрямить эту цепочку поставок, сократить затраты на продвижение и логистику. В этом заключается идея.
Консолидированные данные позволят глубже понимать потребительское поведение, быть все время на острие спроса.
– Зачем производителю глубоко знать потребности покупателей дискаунтера?
А.Р.: Предприниматель Майкл Делл говорил, что чем хуже ты понимаешь покупателя, тем длиннее тебе нужна полка.
Такие сети, как Aldi, Lidl, оперируют всего лишь 1–1, 5 тыс. SKU, и такой узкий ассортимент позволяет им быть лидерами с большими LFL и успешно развиваться. Получается, что этого достаточно для удовлетворения потребностей, но эти потребности надо глубоко знать и предугадывать на несколько шагов вперед.
Я.Ш.: В торговле есть такой параметр, как количество ответов на потребности. Количество ответов в дискаунтере – 1–2. То есть на каждую потребность покупателя должно быть максимум два ответа, в некоторых категориях – один. Производителю необходимо знать данные, чтобы целенаправленно продавать свой продукт. Если он в эти 1–2 не поместится, то не будет продаваться в большом объеме, а только большой объем продаж может обеспечить эффективность его бизнеса.
– А каким должно быть количество ответов на потребности в супермаркетах?
Я.Ш.: В супермаркетах, которые тоже есть в наших сетях, количество ответов на одну потребность – 6–7 и больше. И их тоже надо четко знать, потому что предложений для обеспечения каждой из потребностей – сотни.
– Возможно, вашим поставщикам неинтересна консолидация сетей, выгоднее договариваться отдельно с каждой компанией, давая всем разные условия и на этом больше зарабатывать?
Я.Ш.: Наверное, некоторым проще разговаривать отдельно с более слабыми игроками, чем с одним более сильным. Но зато при длительных партнерских отношениях в долгосрочной перспективе платежеспособный, стабильный и имеющий понятную стратегию партнер намного более интересен, чем несколько мелких, с которыми неизвестно что произойдет через несколько лет, – например, они окажутся в составе одной из федеральных сетей. Стабильность важнее сиюминутной выгоды.
– Вы уже провели первую встречу с поставщиками, что они вам сказали о своих ожиданиях?
А.Р.: Это была очень интересная встреча, одинаково важная для обеих сторон. Много вопросов было связано с тем, как именно будет работать союз, что будет с уже заключенными контрактами и т.д. Мы предложили коллегам с помощью онлайн-голосования выбрать наиболее значимые для поставщиков факторы. В топ интересов вошли данные о продажах и потребностях, расширение матрицы, единое управление промоактивностью. Опираясь на эти запросы, мы будем выстраивать стратегию переговоров.
– Когда планируется начать переговоры с поставщиками?
А.Р.: Основные переговоры будут проходить в августе-сентябре 2021 года, и после этого вместе начнем готовиться к высокому сезону. Сейчас идет операционная работа – обмен информацией, запрос документов. Первые результаты переговоров должны появиться в ноябре этого года. Начнем форматировать ассортиментную матрицу с ядра, это 51% ассортимента, который уже пересекается у трех компаний, и двигаться дальше по всем категориям.
– Будет действовать единая база поставщиков?
Я.Ш.: Будет единая база поставщиков, но в нее не войдут маленькие местные производители, которые сейчас есть у каждой из сетей. Мы им помогаем в организации процесса, управлении и заботимся о том, чтобы они росли вместе с нами. В Европе есть немало примеров того, как маленькие производители выросли в огромные предприятия именно за счет партнерских отношений с торговыми сетями. Мы это уже делаем – и продолжим в новом проекте.
– Вы презентовали своим поставщикам централизованную стратегию развития. Какие пункты она включает?
Я.Ш.: Стратегия разделена на три этапа: 2021 год – построение понятной стабильной структуры; 2022–2025 годы – интеграция, внедрение ИТ-решений, формирование цепочки поставок, планируем создать как минимум три логистических хаба – в Москве, Новосибирске и Владивостоке; 2025 год и дальше – углубление сотрудничества и интеграции.
– Каков сейчас консолидированный товарооборот союза и какого вы планируете достичь?
А.Р.: В 2021 году при консолидации трех компаний товарооборот достиг 120 млрд рублей, мы планируем расти дальше: во-первых, прирост каждой из сетей будет составлять примерно 10–15% в год; во-вторых, начнем вместе масштабировать формат дискаунтера и выходить на новые территории.
– Планируете ли вы в будущем подводить все магазины своих сетей к общей вывеске?
А.Р.: Нет, у нас останется мультибрендовый и мультиформатный холдинг. «Восточный союз» как розничный бренд пока не планируется.
– При консолидации необходима единая ИТ-платформа, она уже есть или разрабатывается?
Я.Ш.: Разрабатывать специальную платформу не планируем. Думаем о внедрении стандартной ERP, которая позволит обмениваться данными между сетями. Плюс используем цифровые инструменты каждой компании.
– Появится ли новая политика СТМ?
А.Р.: Мы уже развивали совместный СТМ в проекте кооператива РОСТ-Актив, фокусируясь на низкоценовом сегменте. Сейчас поняли, что выросли из этого проекта, необходимо расширить стратегию, выходить в средний и высокий ценовые сегменты. Смотрим на СТМ как на часть катмена, и сейчас видим зону роста в таких категориях, как соки, бакалея, овощная консервация.
– Как вы планируете совместно развивать e-grocery? Это будет маркетплейс?
А.Р.: Пока e-commerce для нас не проект первого приоритета, но мы думаем над его развитием. Говорить о какой-то конкретике пока рано.
– Испытываете ли вы недостаток квалифицированных кадров и как будет решаться эта проблема?
А.Р.: Для наших гастрономов, например, очень важно грамотно построенное собственное производство, но мы не можем найти специалиста и вынуждены покупать консалтинг. Теперь у нас за СП в союзе отвечает Лев Волков, у которого есть успешный опыт и отличные специалисты в штате. Объединение дало возможность усилиться специалистами из разных компаний. Теперь они будут работать на три сети.
Я.Ш.: Кадровая проблема актуальна не только для Сибири, но у нас она острее, чем в центральной части РФ. На некоторые ключевые должности можем искать человека больше года. В союзе создается платформа, которая позволяет более четко и долгосрочно планировать карьерный рост. Уверен, что растить специалистов внутри стратегически более разумно. Это не исключает, конечно, и приглашения высокопрофессиональных людей извне, но фокусируемся мы на развитии внутреннего кадрового ресурса.
– Как будет расширяться состав участников союза, уже есть заявки на членство?
А.Р.: Поступают заявки и на членство, и на иное участие в консолидации, но пока мы сфокусированы на собственных интеграционных процессах. В бизнесе очень важно расти в том темпе, в котором успеваешь проживать операционно. И сейчас мы операционно переживаем свою интеграцию. То есть для нас не столько важно количество участников союза, сколько качество этого объединения на всех уровнях.
Я.Ш.: Спешить не надо, но уверен, что будет появляться все больше возможностей для сотрудничества с другими сетями. Вместе сильнее.Источник
Статья добавлена superbiznes 22.07.2021 12:04
– Вы рассказывали, что «Восточный союз» создан на опыте проекта «СлатаЯр». Почему нельзя было остаться в том же составе?
Ярослав Шиллер: Ответ очевидный – наши цели были значительно больше тех возможностей, которые были у нас на двоих.
Анжела Рябова: Напомню цифры: лидер российского рынка – 2 трлн рублей товарооборота, второй игрок – 1, 5 трлн рублей, и, чтобы попасть в десятку крупнейших ритейлеров, нам нужна была консолидация. Наш новый партнер «Самбери» – очень хорошая компания, близкая нам ментально, это предприниматели с большой буквы, с которыми мы находимся на одной волне.
Федеральные сети имеют лучшие условия поставки, дискриминация региональных ритейлеров достигает 7–10%. Считаем, что это несправедливо по отношению к региональному бизнесу. Его надо поддерживать, и для этого необходимо консолидироваться. Вот мы на троих и сообразили.
– Но консолидация закупок законодательно запрещена. Какие выходы из этих ограничений вы для себя видите?
А. Р.: Во-первых, альянс абсолютно легитимен. Во-вторых, и это главное, – объединение закупок для нас не самоцель, мы гораздо глубже видим друг друга и свою бизнес-модель . Обмен опытом, стандартизация форматов, оптимизация процессов – все это дает большую добавленную стоимость нашему бизнесу.
Я. Ш.: Ритейл любит объем. Мы приняли решение дальше развиваться вместе. Как при нашем первом опыте «СлатаЯр», когда мы объединили промоактивности и ассортиментные матрицы – и получился очень успешный проект. Но сегодня этим проектом мы не решаем текущих вопросов, надо двигаться в будущее. А структура, которую мы сейчас создаем, необязательно останется такой навсегда, она тоже будет развиваться.
– Российские регионалы несколько раз объединялись в разные альянсы, и при этом все ставили примерно одни и те же цели. Но немало подобных объединений уже развалилось. Что в вашем союзе должно стать залогом устойчивости?
А.Р.: Считаем, что идея – это 1% успеха, а 99% зависит от того, кто и как реализует. Это люди – проект возглавляет Ольга Наумова, признанный эксперт и успешный практик, в команде собраны сильнейшие профессионалы от каждой сети. И это системный подход. Только системный подход дает результаты. И успешные кейсы есть. Пример тому – франчайзинговая сеть «Хороший выбор», проект Сергея Леонова. У нас же – свой путь. Мы понимаем, что это не спринт, а стайерский забег, и готовы проделать этот путь.
У нас есть целевая картинка – чего хотим достичь через полгода, год. Понятно, что мы живем в меняющемся мире, и стратегию придется адаптировать, но у нас есть четкое представление того, куда мы хотим прийти.
Я.Ш.: В основе проекта – не только коммерция. Ключевой элемент в том, чтобы люди хорошо понимали друг друга и последовательно двигались к общим целям. В этом составе мы говорим на одном языке и поэтому уверены, что союз – перспективный.
Нужен единый стабильный фундамент, который даст возможность каждому участнику эффективно развиваться на своей и новых территориях. Искали разные решения сотрудничества, и считаю, что выбранный путь – самый разумный, потому что дает возможность эффективной совместной работы. И прежде всего – все мы очень любим то, чем занимаемся.
А.Р.: Это да, ритейл – наше все, мы очень погружены в свои магазины.
– Что собой представляет структура, которую вы создаете? В чем суть управляющей компании «Восточный союз» и как строится операционная работа?
Я.Ш.: «Восточный союз» – это единый орган управления, отдельное юрлицо, представляющее интересы всех компаний-участников. Управляющая компания принимает решения, которые внедряются в каждой сети союза.
А.Р.: Сейчас у нас распределенная структура: правление, куда входят CEO союза и сетей и ряд функциональных руководителей; комитеты, возглавляемые топ-менеджерами сетей; и рабочие группы. Все функции распределены между топ-менеджерами. Ольга Наумова отвечает за стратегию и развитие союза, логистику, IT, финансы, коммуникации, я – за коммерцию, Ярослав Шиллер – за стратегию, маркетинг и HR, Лев Волков – за собственное производство и эффективные операции. В комитетах вырабатывается план действий, который утверждается правлением и реализуется рабочими группами. И в комитеты, и в рабочие группы входят соответствующие функциональные руководители сетей. Так выглядит операционное управление. Регулярно проходят онлайн-планерки. В пандемию мы натренировались работать удаленно, и теперь это очень помогает. Стараемся быть высокоэффективными, учимся друг друга слушать. Союз – это история об интеграции корпоративной культуры.
– И все-таки, что будет с закупками, как планируется строить работу с поставщиками?
А.Р.: Работа с поставщиками будет строиться по принципу «одного окна». Почему российские кооперативы обычно слабо работают? Сети говорят: мы вместе, а на деле остаются разные операционные точки взаимодействия – производителям и дистрибьюторам приходится заключать разные договора, общаться с разными коммерческими командами, учитывать разные форматы, для них это большая головная боль. Мы это понимаем и знаем, как поставщикам важно работать «в одно окно».
В союзе одна коммерческая команда, которая централизованно решает вопросы формирования матрицы, промо, закупок и так далее, проводит тщательную проработку каждой категории и каждого формата. Возможное получение скидки от поставщиков – не цель, а следствие глубокой категорийной работы.
– Какие еще выгоды получат ваши поставщики?
Я.Ш.: Главное – совместная работа позволяет сформулировать новое предложение для федеральных поставщиков на территории от Урала до Владивостока – данные о продажах. Данные – самый дорогой товар, который может поднять эффективность и производителей и ритейлеров союза на более высокий уровень. Данные наших сетей будут консолидироваться, в планах создать общий банк информации о движении товара – от продажи до планирования производства продукции.
А.Р.: На рынках Сибири и Дальнего Востока действует дистрибьюторская модель. И весомая часть маржи достается дистрибьютору. При этом в фокусе внимания дистрибьютора не конечный потребитель, а портфель брендов. В этом плане понятно, что потребности покупателя для него не в приоритете, важна логистика и все, что с нею связано.
Между производителем, дистрибьютором и ритейлером нет прозрачности данных. Производитель не может планировать свою цепочку поставок, потому что ничего не знает о покупателе, много вкладывает из своего рабочего капитала в отсрочки, чтобы поддерживать дистрибьютора, и платит ему большую логистическую скидку. И это неэффективная модель.
Члены союза, имея собственные РЦ и понимая, что нужно покупателям, могут выстроить аналитику данных напрямую – от производителя до ритейлера – и выпрямить эту цепочку поставок, сократить затраты на продвижение и логистику. В этом заключается идея.
Консолидированные данные позволят глубже понимать потребительское поведение, быть все время на острие спроса.
– Зачем производителю глубоко знать потребности покупателей дискаунтера?
А.Р.: Предприниматель Майкл Делл говорил, что чем хуже ты понимаешь покупателя, тем длиннее тебе нужна полка.
Такие сети, как Aldi, Lidl, оперируют всего лишь 1–1, 5 тыс. SKU, и такой узкий ассортимент позволяет им быть лидерами с большими LFL и успешно развиваться. Получается, что этого достаточно для удовлетворения потребностей, но эти потребности надо глубоко знать и предугадывать на несколько шагов вперед.
Я.Ш.: В торговле есть такой параметр, как количество ответов на потребности. Количество ответов в дискаунтере – 1–2. То есть на каждую потребность покупателя должно быть максимум два ответа, в некоторых категориях – один. Производителю необходимо знать данные, чтобы целенаправленно продавать свой продукт. Если он в эти 1–2 не поместится, то не будет продаваться в большом объеме, а только большой объем продаж может обеспечить эффективность его бизнеса.
– А каким должно быть количество ответов на потребности в супермаркетах?
Я.Ш.: В супермаркетах, которые тоже есть в наших сетях, количество ответов на одну потребность – 6–7 и больше. И их тоже надо четко знать, потому что предложений для обеспечения каждой из потребностей – сотни.
– Возможно, вашим поставщикам неинтересна консолидация сетей, выгоднее договариваться отдельно с каждой компанией, давая всем разные условия и на этом больше зарабатывать?
Я.Ш.: Наверное, некоторым проще разговаривать отдельно с более слабыми игроками, чем с одним более сильным. Но зато при длительных партнерских отношениях в долгосрочной перспективе платежеспособный, стабильный и имеющий понятную стратегию партнер намного более интересен, чем несколько мелких, с которыми неизвестно что произойдет через несколько лет, – например, они окажутся в составе одной из федеральных сетей. Стабильность важнее сиюминутной выгоды.
– Вы уже провели первую встречу с поставщиками, что они вам сказали о своих ожиданиях?
А.Р.: Это была очень интересная встреча, одинаково важная для обеих сторон. Много вопросов было связано с тем, как именно будет работать союз, что будет с уже заключенными контрактами и т.д. Мы предложили коллегам с помощью онлайн-голосования выбрать наиболее значимые для поставщиков факторы. В топ интересов вошли данные о продажах и потребностях, расширение матрицы, единое управление промоактивностью. Опираясь на эти запросы, мы будем выстраивать стратегию переговоров.
– Когда планируется начать переговоры с поставщиками?
А.Р.: Основные переговоры будут проходить в августе-сентябре 2021 года, и после этого вместе начнем готовиться к высокому сезону. Сейчас идет операционная работа – обмен информацией, запрос документов. Первые результаты переговоров должны появиться в ноябре этого года. Начнем форматировать ассортиментную матрицу с ядра, это 51% ассортимента, который уже пересекается у трех компаний, и двигаться дальше по всем категориям.
– Будет действовать единая база поставщиков?
Я.Ш.: Будет единая база поставщиков, но в нее не войдут маленькие местные производители, которые сейчас есть у каждой из сетей. Мы им помогаем в организации процесса, управлении и заботимся о том, чтобы они росли вместе с нами. В Европе есть немало примеров того, как маленькие производители выросли в огромные предприятия именно за счет партнерских отношений с торговыми сетями. Мы это уже делаем – и продолжим в новом проекте.
– Вы презентовали своим поставщикам централизованную стратегию развития. Какие пункты она включает?
Я.Ш.: Стратегия разделена на три этапа: 2021 год – построение понятной стабильной структуры; 2022–2025 годы – интеграция, внедрение ИТ-решений, формирование цепочки поставок, планируем создать как минимум три логистических хаба – в Москве, Новосибирске и Владивостоке; 2025 год и дальше – углубление сотрудничества и интеграции.
– Каков сейчас консолидированный товарооборот союза и какого вы планируете достичь?
А.Р.: В 2021 году при консолидации трех компаний товарооборот достиг 120 млрд рублей, мы планируем расти дальше: во-первых, прирост каждой из сетей будет составлять примерно 10–15% в год; во-вторых, начнем вместе масштабировать формат дискаунтера и выходить на новые территории.
– Планируете ли вы в будущем подводить все магазины своих сетей к общей вывеске?
А.Р.: Нет, у нас останется мультибрендовый и мультиформатный холдинг. «Восточный союз» как розничный бренд пока не планируется.
– При консолидации необходима единая ИТ-платформа, она уже есть или разрабатывается?
Я.Ш.: Разрабатывать специальную платформу не планируем. Думаем о внедрении стандартной ERP, которая позволит обмениваться данными между сетями. Плюс используем цифровые инструменты каждой компании.
– Появится ли новая политика СТМ?
А.Р.: Мы уже развивали совместный СТМ в проекте кооператива РОСТ-Актив, фокусируясь на низкоценовом сегменте. Сейчас поняли, что выросли из этого проекта, необходимо расширить стратегию, выходить в средний и высокий ценовые сегменты. Смотрим на СТМ как на часть катмена, и сейчас видим зону роста в таких категориях, как соки, бакалея, овощная консервация.
– Как вы планируете совместно развивать e-grocery? Это будет маркетплейс?
А.Р.: Пока e-commerce для нас не проект первого приоритета, но мы думаем над его развитием. Говорить о какой-то конкретике пока рано.
– Испытываете ли вы недостаток квалифицированных кадров и как будет решаться эта проблема?
А.Р.: Для наших гастрономов, например, очень важно грамотно построенное собственное производство, но мы не можем найти специалиста и вынуждены покупать консалтинг. Теперь у нас за СП в союзе отвечает Лев Волков, у которого есть успешный опыт и отличные специалисты в штате. Объединение дало возможность усилиться специалистами из разных компаний. Теперь они будут работать на три сети.
Я.Ш.: Кадровая проблема актуальна не только для Сибири, но у нас она острее, чем в центральной части РФ. На некоторые ключевые должности можем искать человека больше года. В союзе создается платформа, которая позволяет более четко и долгосрочно планировать карьерный рост. Уверен, что растить специалистов внутри стратегически более разумно. Это не исключает, конечно, и приглашения высокопрофессиональных людей извне, но фокусируемся мы на развитии внутреннего кадрового ресурса.
– Как будет расширяться состав участников союза, уже есть заявки на членство?
А.Р.: Поступают заявки и на членство, и на иное участие в консолидации, но пока мы сфокусированы на собственных интеграционных процессах. В бизнесе очень важно расти в том темпе, в котором успеваешь проживать операционно. И сейчас мы операционно переживаем свою интеграцию. То есть для нас не столько важно количество участников союза, сколько качество этого объединения на всех уровнях.
Я.Ш.: Спешить не надо, но уверен, что будет появляться все больше возможностей для сотрудничества с другими сетями. Вместе сильнее.Источник Статья добавлена superbiznes
22.07.2021 12:04