Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Гендиректор Fix Price Дмитрий Кирсанов дал большое интервью «Ведомостям». Главное
#1
Генеральный директор сети Fix Price дал большое интервью «Ведомостям» — о бизнесе, развитии в период пандемии и планах по выходу на IPO. Цитируем главное из большой беседы.
Про выход на IPO
— Что касается IPO, то это всего лишь один из вариантов развития, который мы рассматриваем. Что касается сроков IPO, то мы их никогда не называли, и, наверное, сейчас говорить об этом преждевременно. Все зависит от желания наших акционеров. Когда они поставят задачу провести IPO, тогда мы и включимся активно в эту работу.
— Боимся ли мы, что о нас узнают больше, чем знают сейчас? Нет. На этапе создания компании в 2007–2010 гг, когда мы первыми вывели такой формат бизнеса на российский рынок, конечно, мы опасались этого. Мы меньше делились информацией. А почему? Потому что тогда мы были небольшими, барьеры по выходу на рынок для конкурентов были более низкими. Сейчас Fix Price покрывает почти всю территорию страны – мы присутствуем более чем в 1000 российских городов, а также в шести странах ближнего зарубежья. Сейчас другим компаниям выйти в этот сегмент сложнее. И догнать нас по количеству магазинов, и создать такую же операционную модель управления бизнесом им будет очень трудно и дорого – с точки зрения как финансов, так и времени.
— Для не было необходимости — во-первых, а во-вторых, не надо забывать, что мы непубличная частная компания и у нас просто нет такой практики. Акционерами компании являются ее основатели. Есть также миноритарии, среди которых финансовые инвесторы – несколько инвестфондов, в том числе Goldman Sachs, и группа физлиц, в том числе топ-менеджмент компании. Их общая доля – менее 20%
— Особенности нашего ассортимента, логистики и операционной модели управления позволяют нам такие расстояния эффективно покрывать, а 100%-ная стандартизация процессов (по сути, мы управляем одним магазином в 4000 копий) содействует дальнейшему быстрому расширению сети. LFL, рост и повышение операционной эффективности, — две другие точки будущего роста Fix Price, на которые мы также делаем ставку. На протяжении длительного срока у нас двузначные темпы роста по LFL. Мы хорошо научились управлять продажами, ассортиментом и ценовыми ориентирами, мы видим большие перспективы роста и не видим каких-то ограничений, которые бы снизили темпы нашего развития
— У нас отличная от Ozon модель развития. Исторически Fix Price делала ставку на развитие за счет собственных средств и находила баланс между обеспечением прибыльности и ростом сети. Мы равномерно и планомерно развиваем все направления в связи с ростом компании: и логистику, и IT-инфраструктуру, и открытие новых магазинов. Поэтому выделить отдельное направление (что мы, например, хотим сосредоточиться на развитии только логистики), наверное, в нашем случае будет неправильно
Об эффективности бизнеса
— После появления информации о необходимости работать удаленно у нас буквально через пару дней почти 90% сотрудников офиса уже работали дома без потери качества и эффективности по операциям. Мы к этому очень бдительно относимся, набив немало шишек в начале 2000-х гг. А сейчас пожинаем плоды успешного внедрения.
— У нас структура ассортимента, в принципе, очень динамична: 60% обновляется в течение года от одного до шести раз. То есть каждую неделю в ассортименте магазина появляется от 40 до 60 новых SKU. Это обеспечивает нам постоянный трафик: люди, каждый раз приходя в магазин, получают новый опыт. У нас даже шутка такая есть: «Пришел в магазин за туалетной бумагой и зубной пастой, а ушел с полной корзиной игрушек, товаров для дома, товаров для ремонта, товаров для красоты».
— Вполне возможно, что появится еще несколько ценовых категорий. Это может быть как более низкий ценовой сегмент, так и более высокий. Если увидим необходимость ввести еще одну ценовую категорию, конечно, мы это сделаем. Мы умеем это делать. Если вы последите за историей развития компании, то как раз последние две категории — 149 и 199 руб. — появились года 2–3 назад. А основные четыре — от 50 до 99 руб. — установлены в 2016 г. и с тех пор не менялись.
— Как держать фиксированные цены? За счет снижения себестоимости продукции при сохранении качества, за счет прямой работы с производителями и участия в разработке товаров, а также за счет оптимизации затрат на тех вещах, которые не так важны для покупателей. Например, упаковки. Это очень кропотливая работа с ассортиментом. Мы участвуем в создании практически каждого товара, не важно, это cетевая торговая марка или региональная торговая марка. Мы очень трепетно и внимательно относимся к разработке и себестоимости этого товара. Порой правильная упаковка, правильный размер – это сокращение издержек на себестоимость на 50%. Ну и наличие ценовых категорий нас тоже защищает. Можно предположить, что, если для импортного товара будет резкий скачок курса доллара, значит, мы доработаем товар и будем вводить его уже в другую ценовую категорию.
— У нас взаимоотношения с поставщиками очень гибкие, и каждый поставщик понимает, как попасть к нам на полку и какие требования надо выполнить с точки зрения создания товара. Это должен быть уникальный товар, но одновременно надо найти в себестоимости товара здравый баланс, чтобы и поставщик, и мы зарабатывали. Это вечная дилемма покупателя и поставщика, но мы научились этот баланс находить.
— У нас в ассортименте нет товаров, на которых мы не зарабатываем. То есть каждая категория является прибыльной для компании. В сети Fix Price представлено более 20 категорий, каждая из которых рентабельна: преимущественно это непродовольственные товары (примерно 50% выручки), косметика и бытовая химия (примерно 25%), а также сухой продуктовый ассортимент (примерно 25%). Fix Price делает акцент на товары российского производства (на эту категорию приходится порядка 75% закупок).
Об отсутствии конкурентов
— Концепция «долларовых» магазинов – это самостоятельный формат в ритейле, и, хотя внутри него мы не видим значимых конкурентов, мы конкурируем со всеми ведущими игроками и форматами за внимание и лояльность клиентов. По всей нашей сети продается один и тот же набор товаров, и данные со всех магазинов собираются в единую стандартизированную аналитическую базу. Мы используем эти данные, чтобы прогнозировать спрос и делать заранее большие заказы по лучшим ценам.
— Мы разрабатываем товары вместе с поставщиками и знаем, что выгоднее производить в России (на самом деле сейчас уже очень много чего, качество и возможности российских поставщиков сильно выросли за последние годы), а что лучше заказывать за рубежом. С точки зрения управления ассортиментом, чтобы создать конкурента, нужны и время, и большие инвестиции, и нужно поддержать философию, модель в работе с ассортиментом и ценой, которую выстроили мы.
— Чтобы с нами конкурировать, надо инвестировать, на наш взгляд, уже не десятки, а сотни миллионов долларов в проект. Кто готов? Мы пока таких не знаем.
— Мы сами регулируем свое развитие и стараемся поддерживать баланс скорости и эффективности. Это, наверное, помогает и делает модель устойчивой, позволяет открывать прибыльные магазины, генерировать необходимый денежный поток для дальнейшего развития без дополнительного финансирования. Главная отличительная черта – все магазины у нас одного формата, стандартизированные: одинаковый набор торгового оборудования, кассового и проч. Мы, по сути, множим копию одного магазина, что минимизирует все затраты, связанные с управлением. С точки зрения инвестиций до блеска отполированная модель позволяет нам сэкономить на капитальных затратах. Все это дает нам возможность открывать магазины в кратчайшие сроки: через 30 дней после подписания договора аренды магазин открыт.
О перестройке бизнеса в 2020-м
— В Fix Price мы продолжаем развивать направление Click and Collect, которое дополняет наш основной бизнес. На нашем сайте можно собрать корзину, заказать и выбрать магазин, в котором хочешь получить товары, и через день-два можно забрать, оплатив на кассе. Это пока самая востребованная услуга, связанная с интернетом.
— Мы не видим сложностей для развития компании, связанных с логистикой, а мы работаем и в Белоруссии, и в Казахстане. Поставляем товары и в Грузию, и в Латвию, и в Узбекистан, и в Киргизию. Поскольку в нашем ассортименте есть товары первой необходимости, больших ограничений или сложностей с доставкой товаров в магазины ближнего зарубежья просто нет.
— В ближайшее время мы рассчитываем открывать магазины во всех регионах России. Это могут быть как собственные, так и франчайзинговые магазины. Помимо этого мы видим большой потенциал для расширения бизнеса в странах СНГ и Прибалтике. Для расширения сети магазинов за рубежом компания тоже использует франчайзинговую модель. Наверное, в следующем году все будет зависеть в первую очередь от ограничений, связанных с пандемией. Потому что выход в новую страну означает командировки, поездки. Ведь нам нужно не только найти помещения, но и набрать местный персонал. Так вот если ситуация с пандемией не изменится и останутся ограничения в передвижении, то с большой долей вероятности мы сосредоточимся на развитии компании в России и тех странах, где мы уже присутствуем.
— У нас восемь складов общей площадью порядка 200 000 кв. м. Все склады современные, максимально автоматизированы под потребность нашего бизнеса. Складов в собственности и в аренде примерно поровну. В этом году мы увеличиваем наши мощности в Краснодаре, начав строительство нового распределительного центра площадью около 68 000 кв. м, что позволит нам нарастить логистические мощности для обслуживания магазинов на юге России.
— Пандемия внесла свои коррективы . Были дополнительные расходы, связанные с обеспечением безопасности сотрудников, покупателей. Но зато мы увидели увеличение спроса, что привело к увеличению продаж по некоторым категориям товаров. Нам удалось поддержать запланированные темпы роста компании на этот год. По итогам II квартала мы не стали менять планы – ни финансовые, ни организационные, в том числе по открытию новых магазинов. Так что мы идем согласно планам, которые утвердили в декабре прошлого года. — Мы справились собственными силами и осознанно не прибегали к государственной поддержке, так как посчитали, что есть компании, которым эта спасительная адресная помощь была нужнее в трудный момент.Источник
Статья добавлена superbiznes 21.12.2020 07:32
Про выход на IPO
— Что касается IPO, то это всего лишь один из вариантов развития, который мы рассматриваем. Что касается сроков IPO, то мы их никогда не называли, и, наверное, сейчас говорить об этом преждевременно. Все зависит от желания наших акционеров. Когда они поставят задачу провести IPO, тогда мы и включимся активно в эту работу.
— Боимся ли мы, что о нас узнают больше, чем знают сейчас? Нет. На этапе создания компании в 2007–2010 гг, когда мы первыми вывели такой формат бизнеса на российский рынок, конечно, мы опасались этого. Мы меньше делились информацией. А почему? Потому что тогда мы были небольшими, барьеры по выходу на рынок для конкурентов были более низкими. Сейчас Fix Price покрывает почти всю территорию страны – мы присутствуем более чем в 1000 российских городов, а также в шести странах ближнего зарубежья. Сейчас другим компаниям выйти в этот сегмент сложнее. И догнать нас по количеству магазинов, и создать такую же операционную модель управления бизнесом им будет очень трудно и дорого – с точки зрения как финансов, так и времени.
— Для не было необходимости — во-первых, а во-вторых, не надо забывать, что мы непубличная частная компания и у нас просто нет такой практики. Акционерами компании являются ее основатели. Есть также миноритарии, среди которых финансовые инвесторы – несколько инвестфондов, в том числе Goldman Sachs, и группа физлиц, в том числе топ-менеджмент компании. Их общая доля – менее 20%
— Особенности нашего ассортимента, логистики и операционной модели управления позволяют нам такие расстояния эффективно покрывать, а 100%-ная стандартизация процессов (по сути, мы управляем одним магазином в 4000 копий) содействует дальнейшему быстрому расширению сети. LFL, рост и повышение операционной эффективности, — две другие точки будущего роста Fix Price, на которые мы также делаем ставку. На протяжении длительного срока у нас двузначные темпы роста по LFL. Мы хорошо научились управлять продажами, ассортиментом и ценовыми ориентирами, мы видим большие перспективы роста и не видим каких-то ограничений, которые бы снизили темпы нашего развития
— У нас отличная от Ozon модель развития. Исторически Fix Price делала ставку на развитие за счет собственных средств и находила баланс между обеспечением прибыльности и ростом сети. Мы равномерно и планомерно развиваем все направления в связи с ростом компании: и логистику, и IT-инфраструктуру, и открытие новых магазинов. Поэтому выделить отдельное направление (что мы, например, хотим сосредоточиться на развитии только логистики), наверное, в нашем случае будет неправильно
Об эффективности бизнеса
— После появления информации о необходимости работать удаленно у нас буквально через пару дней почти 90% сотрудников офиса уже работали дома без потери качества и эффективности по операциям. Мы к этому очень бдительно относимся, набив немало шишек в начале 2000-х гг. А сейчас пожинаем плоды успешного внедрения.
— У нас структура ассортимента, в принципе, очень динамична: 60% обновляется в течение года от одного до шести раз. То есть каждую неделю в ассортименте магазина появляется от 40 до 60 новых SKU. Это обеспечивает нам постоянный трафик: люди, каждый раз приходя в магазин, получают новый опыт. У нас даже шутка такая есть: «Пришел в магазин за туалетной бумагой и зубной пастой, а ушел с полной корзиной игрушек, товаров для дома, товаров для ремонта, товаров для красоты».
— Вполне возможно, что появится еще несколько ценовых категорий. Это может быть как более низкий ценовой сегмент, так и более высокий. Если увидим необходимость ввести еще одну ценовую категорию, конечно, мы это сделаем. Мы умеем это делать. Если вы последите за историей развития компании, то как раз последние две категории — 149 и 199 руб. — появились года 2–3 назад. А основные четыре — от 50 до 99 руб. — установлены в 2016 г. и с тех пор не менялись.
— Как держать фиксированные цены? За счет снижения себестоимости продукции при сохранении качества, за счет прямой работы с производителями и участия в разработке товаров, а также за счет оптимизации затрат на тех вещах, которые не так важны для покупателей. Например, упаковки. Это очень кропотливая работа с ассортиментом. Мы участвуем в создании практически каждого товара, не важно, это cетевая торговая марка или региональная торговая марка. Мы очень трепетно и внимательно относимся к разработке и себестоимости этого товара. Порой правильная упаковка, правильный размер – это сокращение издержек на себестоимость на 50%. Ну и наличие ценовых категорий нас тоже защищает. Можно предположить, что, если для импортного товара будет резкий скачок курса доллара, значит, мы доработаем товар и будем вводить его уже в другую ценовую категорию.
— У нас взаимоотношения с поставщиками очень гибкие, и каждый поставщик понимает, как попасть к нам на полку и какие требования надо выполнить с точки зрения создания товара. Это должен быть уникальный товар, но одновременно надо найти в себестоимости товара здравый баланс, чтобы и поставщик, и мы зарабатывали. Это вечная дилемма покупателя и поставщика, но мы научились этот баланс находить.
— У нас в ассортименте нет товаров, на которых мы не зарабатываем. То есть каждая категория является прибыльной для компании. В сети Fix Price представлено более 20 категорий, каждая из которых рентабельна: преимущественно это непродовольственные товары (примерно 50% выручки), косметика и бытовая химия (примерно 25%), а также сухой продуктовый ассортимент (примерно 25%). Fix Price делает акцент на товары российского производства (на эту категорию приходится порядка 75% закупок).
Об отсутствии конкурентов
— Концепция «долларовых» магазинов – это самостоятельный формат в ритейле, и, хотя внутри него мы не видим значимых конкурентов, мы конкурируем со всеми ведущими игроками и форматами за внимание и лояльность клиентов. По всей нашей сети продается один и тот же набор товаров, и данные со всех магазинов собираются в единую стандартизированную аналитическую базу. Мы используем эти данные, чтобы прогнозировать спрос и делать заранее большие заказы по лучшим ценам.
— Мы разрабатываем товары вместе с поставщиками и знаем, что выгоднее производить в России (на самом деле сейчас уже очень много чего, качество и возможности российских поставщиков сильно выросли за последние годы), а что лучше заказывать за рубежом. С точки зрения управления ассортиментом, чтобы создать конкурента, нужны и время, и большие инвестиции, и нужно поддержать философию, модель в работе с ассортиментом и ценой, которую выстроили мы.
— Чтобы с нами конкурировать, надо инвестировать, на наш взгляд, уже не десятки, а сотни миллионов долларов в проект. Кто готов? Мы пока таких не знаем.
— Мы сами регулируем свое развитие и стараемся поддерживать баланс скорости и эффективности. Это, наверное, помогает и делает модель устойчивой, позволяет открывать прибыльные магазины, генерировать необходимый денежный поток для дальнейшего развития без дополнительного финансирования. Главная отличительная черта – все магазины у нас одного формата, стандартизированные: одинаковый набор торгового оборудования, кассового и проч. Мы, по сути, множим копию одного магазина, что минимизирует все затраты, связанные с управлением. С точки зрения инвестиций до блеска отполированная модель позволяет нам сэкономить на капитальных затратах. Все это дает нам возможность открывать магазины в кратчайшие сроки: через 30 дней после подписания договора аренды магазин открыт.
О перестройке бизнеса в 2020-м
— В Fix Price мы продолжаем развивать направление Click and Collect, которое дополняет наш основной бизнес. На нашем сайте можно собрать корзину, заказать и выбрать магазин, в котором хочешь получить товары, и через день-два можно забрать, оплатив на кассе. Это пока самая востребованная услуга, связанная с интернетом.
— Мы не видим сложностей для развития компании, связанных с логистикой, а мы работаем и в Белоруссии, и в Казахстане. Поставляем товары и в Грузию, и в Латвию, и в Узбекистан, и в Киргизию. Поскольку в нашем ассортименте есть товары первой необходимости, больших ограничений или сложностей с доставкой товаров в магазины ближнего зарубежья просто нет.
— В ближайшее время мы рассчитываем открывать магазины во всех регионах России. Это могут быть как собственные, так и франчайзинговые магазины. Помимо этого мы видим большой потенциал для расширения бизнеса в странах СНГ и Прибалтике. Для расширения сети магазинов за рубежом компания тоже использует франчайзинговую модель. Наверное, в следующем году все будет зависеть в первую очередь от ограничений, связанных с пандемией. Потому что выход в новую страну означает командировки, поездки. Ведь нам нужно не только найти помещения, но и набрать местный персонал. Так вот если ситуация с пандемией не изменится и останутся ограничения в передвижении, то с большой долей вероятности мы сосредоточимся на развитии компании в России и тех странах, где мы уже присутствуем.
— У нас восемь складов общей площадью порядка 200 000 кв. м. Все склады современные, максимально автоматизированы под потребность нашего бизнеса. Складов в собственности и в аренде примерно поровну. В этом году мы увеличиваем наши мощности в Краснодаре, начав строительство нового распределительного центра площадью около 68 000 кв. м, что позволит нам нарастить логистические мощности для обслуживания магазинов на юге России.
— Пандемия внесла свои коррективы . Были дополнительные расходы, связанные с обеспечением безопасности сотрудников, покупателей. Но зато мы увидели увеличение спроса, что привело к увеличению продаж по некоторым категориям товаров. Нам удалось поддержать запланированные темпы роста компании на этот год. По итогам II квартала мы не стали менять планы – ни финансовые, ни организационные, в том числе по открытию новых магазинов. Так что мы идем согласно планам, которые утвердили в декабре прошлого года.
— Мы справились собственными силами и осознанно не прибегали к государственной поддержке, так как посчитали, что есть компании, которым эта спасительная адресная помощь была нужнее в трудный момент.Источник Статья добавлена superbiznes
21.12.2020 07:32