Эпидемия коронавируса оказала масштабное влияние на рынок ритейла, заставив крупнейших представителей отрасли пересмотреть традиционные подходы к работе. Сооснователь сети Fix Price Сергей Ломакин в разговоре с RNS оценил ситуацию на рынке и рассказал об изменениях в поведении потребителей.

Удалось ли российскому ритейлу, на ваш взгляд, справиться с вызовом?

Давайте для начала определимся, что food и non-food направления совсем по-разному переживали пандемию и карантин. Продажи продуктов пошли вверх во второй половине марта, и 17-го марта аналитики зафиксировали пик спроса. По каким-то показателям — гречка, консервы, бутилированная вода, туалетная бумага — потребности выросли до 300%. А объемы поставок суммарно выросли почти в 15 раз.

Это затронуло всю цепочку. Крупные производители, с которыми партнерятся федеральные торговые сети, начали работать в две-три смены, экстренно наращивали мощности, но и этих усилий не всегда хватало. Как удовлетворить внезапно выросший в 10 раз спрос на крупы?

Выходом стало привлечение новых, зачастую небольших поставщиков, что помогало не допустить дефицита в конкретном регионе. Также выбывающие с полок товары быстро замещали аналогичными. Даже у ритейлеров, которые имеют опыт работы с ажиотажным спросом, например, накануне Нового года, возникли трудности, так как требовалось нарастить штат на всех направлениях — в закупках, логистике, в распределительных центрах и в точках продаж.

В результате в России удалось избежать «апокалиптических» картин — пустых полок, очередей на улице, которыми были полны соцсети жителей США или некоторых стран Европы, даже достаточно благополучной Германии. Но и говорить о том, что food-ритейл стал бенефициаром кризиса нельзя.

Как это можно объяснить, ведь цены на некоторые товары выросли, что, можно предположить, сказалось на маржинальности торговли?

Я уже отчасти коснулся этого вопроса, когда сказал, что кризис поразил все звенья цепочки — от производителя до покупателя. Сами торговые компании находятся посередине и вынуждены реагировать на ухудшение положения обеих сторон. Испытывает трудности производитель, например, из-за ввода карантина в регионе, — не получается поставить товар в нужном объеме по нужной цене. Возникли сложности у покупателей — невозможно реализовать продукт.

Такие ситуации возникали каждый день и спасала только попытка как-то «размазать» негативный эффект по всей цепочке. Вы же знаете, что ритейлеры решились на обнуление торговой наценки на ряд социально-значимых товаров, хотя повышение цены было объективным: возросла стоимость сырья, логистики… Обобщая, мы получили ситуацию, при которой сильно увеличивались объемы продаж, но в такой же пропорции выросли издержки бизнеса.

Ассоциация компаний розничной торговли сообщала, что у ее членов только на обеспечение режима безопасности в магазинах уходило около 5 млрд рублей в месяц. Средства шли на дезинфекцию торговых залов, тележек; персонал обеспечивался масками и перчатками.

Плюс расходы на формирование небольших запасов ключевых позиций — они также измерялись миллиардами рублей. Не зная, как будет развиваться ситуация и как быстро иррациональное поведение покупателя вернется в рациональное русло, сети формировали 2-4-недельные запасы. Зачастую авансируя производителя.

Непродовольственный ритейл пострадал гораздо сильнее. Но и восстанавливается после снятия режима ограничений гораздо быстрее. Есть поводы для оптимизма?

В отличие от продовольственного сектора, который демонстрировал рост среднего чека на фоне то растущего, то падающего трафика, торговля непродовольственными товарами была практически остановлена на два месяца.

Крупные игроки рынка, такие как «М.Видео-Эльдорадо» или IKEA, в экстренном режиме перебросили средства в развитие онлайн-продаж и различных видов доставки. Кто-то как «Ситилинк» и «Позитроника» начали осваивать новые ниши и предложили покупателям продукты и хозтовары.

Эти попытки не могли бы компенсировать отсутствие покупателей в торговых точках — было потеряно 90% оборота. Как только магазинам и торговым центрам разрешили открыться, они показывали очень положительную динамику, особенно хорошо дела шли у продавцов спортинвентаря, товаров для для дачи, стройматериалов, одежды и обуви. Но это был результат отложенного спроса. Сейчас кривая продаж снова пошла вниз: спрос удовлетворен.

Во многом итоговые цифры будут зависеть от того, насколько сильно изменились покупательские настроения и материальные возможности россиян.

Предвосхищая ваш возможный вопрос, отмечу, что непродовольственный ритейл — антилидер прогнозов, аналитики предрекают этому сегменту триллионные потери по итогам 2020 года. Недавно было обнародовано исследование Deloitte, согласно которому пессимизм российского бизнеса максимальный за последние пять лет: 40% финансовых директоров ожидают спада операционной прибыли.

Не пора ли полностью уходить в e-commerce?

Нет, онлайн не должен противопоставляться оффлайну, их можно развивать только вместе. Особенность нашей страны в том, что доля продаж товаров через интернет пока сильно уступает американским (там в онлайне осуществляется более 15% всех продаж) и европейским (около 10%). По итогам прошлого года в России на этот канал продаж приходилось чуть более 6%. При этом продукты питания заказывали в интернете очень мало.

Страх заставил сменить приоритеты — в онлайне стали приобретать не только продукты длительного хранения, но молочку, овощи-фрукты, полуфабрикаты. Есть исследования, которые утверждают, что объемы онлайн-продаж в апреле выросли в семь раз по сравнению с доковидным временем.

В любом случае ритейлерам потребуется приложить максимум усилий, потому что один удачный заказ превращает человека в лояльного клиента. И наоборот — единственный неудачный (ошибка курьера, слишком долгое ожидание доставки, неполный заказ или попадание в него продуктов с истекающим сроком годности) у многих отбивает охоту предпринимать новые попытки заказывать в интернете.

Есть субъективное ощущение, что очень быстро люди вернутся к традиционным покупкам в традиционных магазинах.

В чем поведение покупателей изменится?

Продолжается тенденция экономить, которая начала набирать силу в период пандемии. Ответом на это должен стать рост числа дискаунтеров. Интересно, что в России жесткий лоукостер — это всегда было немного стыдно. Сами торговые сети, которые работали в этом сегменте, отчаянно маскировались — предлагали дополнительные услуги, которых не встретишь в настоящем «магазине самых низких цен», поэтому и цены не могли предложить значительно ниже, чем конкуренты.

Усиливающаяся борьба за клиента и активная экспансия в онлайн, где можно играть ценами, приведет к тому, что этот формат получить мощный толчок к развитию.

По этим же причинам в традиционных торговых точках будет расти число товаров, произведенных под собственными торговыми маркам ритейлера.

Очевидно, что бренд больше не имеет такого значения, как прежде. Осознанное потребление входит в моду, то есть после ценового фактора для покупателя важны социальные и экологические инициативы бизнеса. Продающий люксовую одежду и обувь Farfetch призывает покупать винтажные, читай, бывшие в употреблении, вещи — и это никого не шокирует.

Кстати, если продолжать разговор про эко-тренды, важно сделать замечание, что онлайн-шопинг по негативному воздействию на окружающую среду опережает походы в магазин. Для кого-то это будет еще одним поводом пойти за покупками самому.

Именно пойти? Сохранит ли популярность формат магазинов у дома, который стал особенно востребован во время коронавирусной истории?

Надо сказать proximity-формат (proximity — англ. близость, — прим. ред.) вошел в тренды гораздо раньше коронавируса. Отчасти популярности торговым точкам шаговой доступности добавили власти. В Москве, например, почти два месяца жители были ограничены в перемещениях и вынуждены посещать ближайшие к ним магазины. Думаю, у большинства эта привычка сохранится, в противовес популярному прежде формату шоппинга, когда покупки совершались в 3-4 торговых точках. Иногда потребитель проходил их все, чтобы выбрать самое оптимальное соотношение цена-качество. Сейчас, вероятно, будет один любимый магазин, один — альтернативный. Частота походов в них будет не очень высокой, но объем разовой корзины при этом будет расти.

Удастся ли ритейлу сохранить статус одного из самых привлекательных для инвестиций направлений?

Да, и время сейчас как никогда подходящее. Кризис — это очистка рынка от неэффективных игроков, а пусто место на рынке долго не бывает — выходят новые. По опыту предыдущих кризисов можно сказать, что преимущества получают крупные компании. Пока их доля на отечественном рынке невысока — InfoLine оценивает ее в 29%, что дает возможность вырасти за счет менее устойчивых. Для сравнения в Германии на долю пяти крупнейших ритейлеров приходится 74% рынка, в Великобритании — 61%, во Франции — 54%. Консолидация 5-7 лидеров рынка 2025 году может достигнуть 50%. Во многих регионах уже начался процесс поглощения неэффективных торговых точек. Открываясь на месте уже существующего магазина, ритейлер получает готовый трафик, но не переплачивает за контрольную долю в целом бизнесе.

Однако не думаю, что M&A пойдет быстрыми темпами: ключевые игроки нацелены на оптимизацию, стремятся сократить CAPEX и увеличивать отдачу от существующих точек. X5 Retail Group и другие компании озвучили планы по сокращению бюджетов на физическую экспансию на 20%.Источник Статья добавлена superbiznes
03.11.2020 15:47