Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Сильные сотрудники – счастье для компании, ведь они могут заработать всегда. Но такие специалисты редкость. Или нет? Может, их просто губят на корню? Именно так. Начальники развращают сотрудников излишним контролем, снимая с них ответственность и не давая вырасти. Как управлять кадрами, чтобы получить сильную команду? Отвечает Антон Харитонов.
В работе с большими коллективами и серьезными оборотами, любой руководитель неминуемо сталкивается с проблемой делегирования. Многие, особенно выросшие из малого/среднего бизнеса, выбирают путь тотального контроля за действиями подчиненных. Каждый счет, каждый лист договора скрупулезно прочитывается и визируется лично начальником. Этот путь, безусловно, наиболее безопасен с точки зрения возможных проблем и злоупотреблений. Однако, он требует от руководителя постоянного напряжения, «влезания» во все тонкости бизнеса, а с ростом оборотов и количества задач, неминуемо ведет к перегрузке, отвлечению менеджера от его основной задачи – формирования и внедрения стратегии развития, выстраивания генеральной линии и ее воплощения. Одновременно, у подчиненных такого руководителя начисто отбивается столь важное качество как инициатива. Это делает невозможным подготовку достойного резерва руководящих кадров и закладывает под предприятие огромную мину – случись что с руководителем, и бизнес-процессы просто остановятся.
Работая в представительствах крупнейших международных компаний, я накопил глобальный опыт создания и управления командами, состоящими из личностей самостоятельных, неординарных, способных и любящих принимать собственные решения, при этом следуя «генеральной линии» и корпоративной этике. В процессе управления коллективами таких людей и родился тот подход к управлению, который я постараюсь описать в этой статье.
Вопрос №1: Что понимается под словосочетанием «самомотивируемая команда»?
Все мы любим смотреть боевики. Представьте себе некую боевую группу в тылу противника. Перед ней стоит конкретная задача, например, уничтожить или захватить какой-либо объект. В группе собраны хорошие профессионалы в своей области: снайпер, подрывник, специалист по средствам электронной разведки, связи, кто-то еще. Все эти люди объединены единой целью – выполнение задачи, при этом функции каждого человека внутри этой задачи узко специальны и не регламентированы. Никто не рискнет указывать снайперу, какую позицию занять, подрывнику – как заложить взрывчатку и т.п. В этом и состоит глобальное отличие частей специального назначения от регулярной армии, где командир подразделения указывает бойцам до тонкостей – расположение огневых точек, время открытия огня и т.п. Думаю, аналогия более-менее понятна. Теперь попробую дать определение:
Под самомотивируемой командой я далее буду понимать группу людей, действующих сообща, но каждый на своем участке работы – независимо от остальных – и объединенных некоторой конечной задачей, выполнение которой считается групповым результатом. При этом действия каждого члена команды в процессе выполнения задачи детально не контролируются и не регламентируются.
Очень важно понимать, что в таком формате работы нет и не может быть понятия «индивидуальный результат». Возвращаясь к нашей боевой группе, представьте себе, что снайпер, произведя, например, пять успешных выстрелов, собирается и уходит, не заботясь об остальных – его индивидуальный план выполнен.
Вопрос №2: Как осуществляется управление
Это, пожалуй, один из двух ключевых вопросов при работе в описанном формате. Итак, нам надо перейти из точки А (начальное положение вещей) в точку Б (желаемый конечный результат). Для начала важно, чтобы каждый из участников команды четко представлял себе ответ на вопрос «куда идем». Целеполагание является важнейшим элементом управления в данной ситуации. То есть необходимо четко, понятно и по возможности однозначно описать каждому из членов коллектива параметры «точки Б». При этом важно достичь понимания не только фактического состояния конечного результата, но и зафиксировать его «эмоциональную составляющую» для каждого, описать конкретные положительные и негативные моменты, те выгоды и сложности, которые получит каждый, оказавшись там. В боевой ситуации это не особенно важно – у спецназа изначально воспитывается принцип «если не я, то кто? ». В бизнесе же этот принцип отсутствует как мотиватор, а битва идет за деньги, успех, славу, материальные блага и т.п. Крайне желательно, чтобы каждый член команды понимал не просто «куда придем», но и развитие – «куда будем двигаться потом», видел свои выгоды и перспективы. При этом очень важно сохранить у каждого человека ощущение, уверенность, что способ достижения результата он выбирает сам – это стимулирует творческий подход. Люди, успешно работающие в бизнесе, обычно индивидуалисты. Их в большой степени интересует собственное развитие, перспективы. Для таких людей очень важно связать их внутренний план «личностного развития» с достижением конечного командного результата. Итак, в общих чертах можно сказать:
Управление самомотивируемой командой сводится к уяснению каждым участником команды его задачи в рамках общего направления действий, путей развития, перспектив. Если эти понятия удалось связать – путь достижения результата каждый придумает для себя сам, поскольку это становится его индивидуальным планом развития.
Важно: попытки детального контроля процесса выполнения обычно приводят к демотивации команды, поскольку ключевым понятием для самомотивируемого коллектива является принятие каждым из его участников на себя ответственности за достижение конечного результата. Применение микроменеджмента в данной ситуации приводит к дроблению глобальной задачи на мелкие этапы, каждый из которых (то есть промежуточный результат) является предметом контроля. Это снимает с человека ответственность за конечный результат, оставляя на нем лишь ответственность за выполнение конкретного этапа в каждый конкретный момент времени. А формирование «пути» в точку Б, состоящего теперь из множества мелких элементов, автоматически перекладывается на контролирующего (руководителя).
Вопрос №3: Формирование дееспособной команды
Это второй ключевой вопрос. Здесь крайне важно придерживаться нескольких основных принципов:
1. Каждый член команды уникален и незаменим. Дублирование его функций допускается лишь в крайней, форс-мажорной ситуации. Если человек точно знает, что у него есть дублер, на которого можно в случае чего переложить часть функций и часть ответственности – говорить о какой-либо самоотдаче не приходится.
2. Каждый человек, в рамках выполнения задачи, тождественно приравнивается к своей функции. Человеческие отношения, житейские и бытовые моменты отходят на третий план или отметаются вовсе. Если человек будет иметь возможность отождествить себя со своими бытовыми проявлениями, это также приведет к снятию с себя части ответственности путем «бытового индульгирования». Все возможные личностные моменты необходимо учесть до начала выполнения задачи, при распределении ролей и функций. Изменение или перераспределение зон ответственности в процессе выполнения задания практически недопустимо.
3. Все требуемые для выполнения задачи роли (функции) должны быть заранее, то есть до начала выполнения задачи, распределены между членами команды. Дополнительные задачи, возникающие в процессе выполнения «раздаются» только руководителем без внутрикомандного обсуждения и плюрализма. Контроль загрузки и ответственности всегда остается за руководителем.
Ко всему вышесказанному необходимо добавить, что предварительный отбор в команду производится достаточно пристрастно и жестко. Основными критериями отбора являются личностные и деловые качества кандидата (что естественно), а также его умение брать на себя ответственность за возложенные функции, самостоятельно принимать тактические решения и бесконфликтно сосуществовать с коллективом подобных себе «индивидуалистов» постольку, поскольку выполняемые им задачи не пересекаются с задачами остальных. Важно также умение договариваться с коллегами в случае возникновения пограничных ситуаций без апелляции к вышестоящим инстанциям. Дополнительно, я обычно провожу «проверку на гибкость и вариативность мышления», то есть на умение самостоятельно решать неожиданно возникающие задачи, эмпирически, на ходу, строить пути решения, аппроксимировать недостаточный объем информации или самостоятельно добирать необходимые сведения по ходу решения.
Пример
В качестве примера удачно собранной команды могу привести отдел по работе с ключевыми заказчиками в среднем сегменте рынка (SMB) одной из крупнейших международных компаний (IT-рынок). В конце 2007 года меня пригласили возглавить этот отдел.
На момент прихода нового руководителя команда в Москве в целом была сформирована. Пять человек – полный состав московской команды – были на своих местах, обучены и находились в активной работе. Иначе обстояло дело с регионами. Так в период 2007-2008, команда в Санкт-Петербурге увеличилась с 2-х до 3-х человек (один ушел, двое были приняты на работу), поменялись сотрудники в Казани, Ростове, Екатеринбурге, были открыты позиции и наняты новые люди во Владивостоке, Краснодаре, Новосибирске, Перми (Тюмени), Уфе. То есть пришлось производить достаточно серьезные изменения вслед за общим изменением географии и активности бизнеса. В нескольких городах пришлось подбирать более активных и лояльных людей, чем это было ранее.
Более детально в рамках данного примера мне хотелось бы рассмотреть деятельность именно московской команды, поскольку здесь была наибольшая активность бизнеса, наибольшее количество людей, да и доля этой группы в общих достижениях отдела составляет около 55%.
Итак. В сферу деятельности отдела попадали достаточно крупные компании (свыше 250 компьютеров) сегмента среднего бизнеса. Это были и заводы/фабрики, и логистические компании, и средние банки, и достаточно крупные торговые сети. В силу специфики задач от сотрудников требовались высокие переговорные навыки, умение общаться на уровне лиц, принимающих решения, понимание бизнес-процессов и структуры компаний-заказчиков, достаточная гибкость в принятии решений, поскольку каждая сделка была в большой степени уникальна по своей структуре, графикам оплаты, набору продуктов и т.п. В дополнение каждый сотрудник вел активную «внутреннюю» деятельность – самым плотным образом взаимодействовал с отделом телефонных продаж, техническими специалистами, юридическими службами компании.
Разделение зон ответственности было обеспечено изначальным (в начале каждого финансового года) делением известного нам списка заказчиков данного сегмента между сотрудниками. Возникающие в процессе работы новые связи распределялись руководителем по своему усмотрению, а «пограничные ситуации» сводились в основном к вновь открывающимся обстоятельствам – взаимной аффилированности, слияниям и поглощениям и т.д, что вело к частичному перераспределению зон ответственности – эти случаи урегулировались сотрудниками самостоятельно вплоть до договоренности о «взаимозачете» части бонусов.
Постановка целей на отчетный период была достаточно сложным процессом. С одной стороны, компания требовала выполнения квоты по обороту (доходу), с другой стороны, достаточно жестко регламентировались массовые доли в этом доходе не только различных продуктов компании (иногда в абсолютных цифрах, иногда в процентах), но и массовые доли различных видов договоров – многолетних (с отсрочкой платежа) или разовых. Кроме того, компания требовала ежегодных допродаж различных видов продуктов заказчикам, с которыми ранее уже были заключены соглашения. При этом, руководителю удавалось сохранять для московского отдела групповую, общую цель как по деньгам, так и по дополнительным показателям.
Это было крайне важно, поскольку удачный подбор людей в группе заключался именно в том, что каждый индивидуально был наиболее силен в одном из видов деятельности. Один – успешно и крайне быстро умел заключить договор с новым заказчиком, склонив его к требуемой схеме рассрочки платежа и необходимому списку дополнительных продуктов. Другой тяготел к разовым, очень крупным, но монопродуктовым сделкам с немедленной оплатой. Третий – прекрасно выстраивал долгосрочные человеческие отношения и мог «допродать» одному и тому же заказчику все новые и новые продукты компании и т.д. В сумме – у группы всегда оказывались выполненными не только основные, денежные показатели, что было определено примерно равным вкладом каждого сотрудника, но и дополнительные цели, каждая из которых выполнялась в основном благодаря «таланту» одного из членов команды.
При этом внутрикомандное взаимодействие также было на высоте. Руководителю удалось добиться такого взаимодействия, при котором каждый понимал и признавал сильные стороны другого, что создавало взаимное уважение и обеспечивало взаимовыручку. Например, было несколько случаев, когда, сталкиваясь с заказчиком, которому требовалась длительная и кропотливая проработка технических аспектов предлагаемого решения, один из сотрудников передавал такую сделку другому, более ориентированному именно на решение сложных технологических задач. Взамен, он получал в работу заказчика, где была востребована его склонность к разработке сложных, нетривиальных договорных схем и условий оплаты.
На подобных принципах было выстроено и взаимодействие с другими отделами внутри компании. Регламентные моменты – от имени всего отдела улаживал тот, чьим наиболее сильным качеством было проектное управление и понимание сути бизнес-процессов. С продуктовыми маркетинговыми группами общался от имени всего отдела наш «технарь» — любящий и умеющий разбираться в технических особенностях продуктов и т.д. Руководителю крайне редко приходилось вмешиваться в эти процессы, брать ответственность на себя. Понимание общих целей группы давало каждому сотруднику право принимать те или иные тактические решения.
Безусловно, случались и стычки, и непонимание, но до серьезных конфликтов не доходило никогда, а роль руководителя группы, как третейского судьи, не подвергалась сомнению вообще ни разу. За все время работы из отдела был «устранен» только один человек. Это был тот самый случай, когда понятие групповой ответственности привело к тому, что сотрудник утратил личную мотивацию и начал «выезжать» за счет других. Решение руководителя в этом случае обязано быть быстрым и однозначным.
Однако грамотно созданный миф (в хорошем смысле слова) об исключительности, элитности этого отдела создал очень высокую конкуренцию среди соискателей (даже внутри компании), и в результате уволенный сотрудник был замещен человеком, чьих личных качеств – умения вести крайне многоплановые, долгосрочные процессы, то есть качеств стайера, скорее даже марафонца – именно и недоставало внутри команды.
Я очень благодарен абсолютно всем своим сотрудникам – и московским, и в регионах за принятие, понимание и самоотдачу. Насколько я знаю, сейчас эта группа существует в практически неизмененном составе, держится единой командой и удачно решает поставленные перед ними задачи.
Вопрос №4: Постановка задачи и формат контроля
Постановка задачи (среднесрочной, обычно на год или полугодие) осуществляется в несколько этапов путем индивидуальных собеседований с разъяснением общекомандной задачи, а также коллективных обсуждений (деловых игр) с участием всех участников.
На этапе предварительных индивидуальных обсуждений важно донести до каждого общую цель, объяснить стратегические задачи предприятия и в общих чертах обрисовать дальнейший путь развития. Одновременно обсуждаются индивидуальные бонусы (премии, материальные выгоды и т.п.) в случае успешного выполнения командной задачи. Индивидуальная постановка задачи не производится. Человек должен уяснить общую задачу и сам для себя внутренне оценить вклад, который он готов внести.
Важно: руководитель заранее или в процессе таких индивидуальных встреч также должен сформировать для себя тактический, пошаговый план действий и схему распределения ответственности между членами команды. Следование этому плану и его коррекция по ходу дальнейших обсуждений является залогом сохранения управляемости командой в целом.
После этого проводится коллективное обсуждение, где путем сопоставления различных точек зрения, предлагаемых путей решения постепенно определяется среднесрочная стратегия работы группы в целом. На этом этапе каждый участник команды может сверить свое видение процесса, свое участие с мнениями коллег и таким образом выработать собственный подход к решению. Так происходит принятие индивидуальной ответственности за свою часть работы. Одновременно все члены команды соотносят свои задачи с задачами остальных, понимают свою роль и меру своей ответственности в рамках общекомандной задачи. Но ключевым здесь является именно принятие ответственности за общий результат и свой вклад в него.
По итогам общего обсуждения и на основе коллективных подходов, выработанных в ходе него, руководитель формирует общий вид задачи для каждого сотрудника. Далее, в ходе повторных индивидуальных встреч, постановка задачи доносится уже до каждого сотрудника в виде конкретной измеряемой и достижимой цели. Проводится тонкая настройка индивидуальной задачи, проверяется факт ее уяснения сотрудником, то есть факт принятия им ответственности за ее выполнение.
В результате такого многоступенчатого подхода достигается осознание каждым членом команды сути стратегической задачи, ее направленности и возможных дальнейших путей развития. Одновременно происходит дробление командной задачи на «зоны ответственности», достигается понимание и принятие ответственности сотрудником, согласование точек зрения и возможных «пограничных ситуаций» между зонами ответственности.
Каждый сотрудник в процессе обсуждения вырабатывает набор контрольных точек, по которым он сам и его руководитель смогут в дальнейшем оценивать общие тенденции развития ситуации и то состояние, в котором находится процесс движения к поставленной цели в каждый требуемый момент времени. Контролирующая функция руководителя в дальнейшем сводится к периодическому обсуждению с сотрудником темпов и факта прохождения контрольных точек, а также тонкая настройка «маршрута», уже в процессе движения позволяющая гибко реагировать на особенности складывающейся ситуации. Сотрудник обладает свободой выбора пути и темпа движения, но обязан донести до руководителя свою точку зрения, ее логическую связь с процессом достижения конечного результата, возможные изменения в действиях сопряженных с ним коллег. В самом процессе постановки цели уже заложена гибкость и вариативность пути ее достижения.
Пример:
В начале 2004 года в Российском представительстве крупной американской компании был назначен новый глава. Компания к этому моменту находилась в сложном положении: предпринятые американской штаб-квартирой меры по спасению компании от краха в период интернет-кризиса 2001-2002 годов привели к потере огромного сегмента рынка Enterprise, который давал в России до 80% оборота компании. Аналогичное падение произошло и в России. Были произведены увольнения, оставшаяся часть персонала находилась в «подвешенном состоянии».
Первое, что предстояло сделать, – создать из оставшихся сотрудников «боеспособный» коллектив и начать активное освоение рынка SMB, которому компания до этого не уделяла достаточного внимания. Требовалось сформировать сначала внутри команды, а потом и на рынке понимание новых целей и задач, оживить партнерский канал, выработать новые цели и направления.
Коллектив представительства, после масштабных увольнений, состоял из менеджеров по работе с партнерами (три человека + один менеджер по дистрибьюции), менеджеров по работе с заказчиками (три человека), группы маркетинга (два человека), группы технической поддержки продаж (три человека) и дополнительного поддерживающего персонала.
Первое, что было сделано, – было собрано общее собрание коллектива представительства (около 20-ти человек). Глава представительства коротко обрисовал положение вещей и задачу, которую предстояло решить. Задача была поставлена в самой общей форме, без конкретных цифр, «спущенных» штаб-квартирой на ближайший отчетный период. Понятно, что рост оборота достижим только при правильно построенной структуре сбыта, что дало следующие, максимально общие формулировки задач:
1. Формирование лояльного канала продаж SMB.
2. Минимизация (насколько это возможно) негативных последствий стратегических решений штаб-квартиры и сохранение канала и заказчиков сегмента Enterprise для продаж немногочисленных оставшихся у компании продуктов этой линейки.
3. Разработка нового маркетингового «послания» рынку, завоевание новых заказчиков оставшимися минимальными средствами.
Обсуждение было жарким и длительным. Каждый имел возможность предложить свой вариант развития и получил ее, желающие его обсудить и/или не согласиться — также. Модерирование такого мероприятия само по себе является непростой задачей. В результате, глава представительства дал задание каждому из сотрудников отдела продаж (менеджеры по работе с партнерами и с заказчиками), а также руководителям служб маркетинга и технической поддержки подготовить индивидуальную презентацию на тему «Пути развития бизнеса компании в России и СНГ на полгода и год». План презентации был утвержден коллегиально. Он состоял из вполне очевидных тем:
1. Нынешнее состояние вещей.
2. Желаемое состояние после окончания отчетного периода.
На выполнение этого задания давалась рабочая неделя. Все презентации присылались главе представительства.
Таким образом, по истечении недели, руководитель располагал десятью презентациями, содержащими предложения по дальнейшему развитию компании. Как и ожидалось, каждый из сотрудников наиболее развернуто отобразил свой сегмент работы, но сформировал и вполне осознанные предложения по работе других отделов. Это позволило достаточно легко выявить «болезненные» точки, нестыковки в работе каждого из направлений с позиций коллег сотрудника, ответственного за данное направление.
На втором этапе глава представительства провел индивидуальные собеседования с каждым сотрудником. Темой обсуждения были предложения данного сотрудника по улучшению работы в своем направлении и мнения коллег о работе в его направлении.
Обсуждались три основных пункта:
1. План работы по своему направлению (с позиций сотрудника).
2. Недостатки в работе и пути их решения, новые возможности.
3. Требуемые ресурсы.
Предложения, высказанные другими членами команды по данному направлению, были сгруппированы в раздел «Недостатки и пути их решения…», предложения этого сотрудника по работе других отделов дополнили собой раздел «Требуемые ресурсы».
В результате обсуждения каждый сотрудник принял на себя ответственность за работу по своему направлению в рамках предложенного им самим плана действий + пожелания коллег, которые, в процессе обсуждения, были признаны разумными и исполнимыми, а также осознал, чего (какой поддержки в своей работе) ему следует ожидать от других членов команды. Руководитель же смог составить себе четкое представление о настроениях и мотивированности команды в целом, сформировать свой взгляд на ситуацию и пути ее развития. Это позволило ему аргументировано представить в штаб-квартиру и защитить перед высшим руководством компании план развития в России и СНГ на среднесрочную перспективу, обосновать свои требования по инвестициям, ресурсам и уровню поддержки.
В исходный план, который предлагался европейским офисом, были внесены существенные изменения:
1. Предложена локализация партнерской программы (с учетом географии и российских реалий, наличия канала «субдистрибьюторов» — относительно уникального Российского феномена).
2. Внесен пункт о развитии региональной активности (открытие локальных офисов в Украине, Казахстане и трех городах России).
3. Скорректирован план публикаций и получено одобрение на локализацию рекламной кампании (чего ранее добиться не удавалось никому – реклама в России была дословной «калькой» европейской).
4. Получены ресурсы на локализацию новейшей линейки оборудования (в том числе на сложную, дорогостоящую сертификацию алгоритмов шифрования информации, что стало уникальным рыночным преимуществом среди производителей «железа» и позволило начать активные продажи в госсектор).
После согласования данного плана на высшем уровне, руководитель организовал еще одно общее собрание коллектива, на котором представил консолидированное и подтвержденное зарубежными коллегами мнение о путях, направлениях и ожидаемых результатах. На этом собрании состоялась презентация детального плана на год с разбивкой по ролям и направлениям, ресурсов, предоставленных штаб-квартирой и постановка конкретных целей перед представительством в целом и каждым направлением в частности. После этого, каждому сотруднику, уже в индивидуальном порядке, были поставлены четкие, понятные планы и цели, а также обозначены материальные бонусы в случае их достижения.
Разумеется, в планы были внесены изменения по сравнению с тем видом, в котором они были изначально представлены сотрудниками, но многие предложения и основную, согласованную канву удалось сохранить. Сотрудники приняли ответственность за выполнение вполне амбициозного плана (рост на 25% в год) с осознанием того, что их мнение легло в основу его разработки. Достигнутый по итогам результат оказался выше ожиданий (рост составил 32%).
Вопрос №5: Оценка работы, определение индивидуального участия
Основным критерием для принятия факта успеха команды в целом и каждого ее участника в отдельности является выполнение всей группой общей задачи. Это базовый критерий, коэффициент, определяющий максимальную «оценку», которую может получить любой сотрудник индивидуально. Оценка работы членов самомотивируемой команды производится на основе индивидуальных критериев, выработанных в процессе постановки задачи, за которые сотрудник принял персональную ответственность. Применение групповых критериев к оценке индивидуального вклада сотрудника возможно в очень ограниченных масштабах. Попробуйте, например, оценить работу анестезиолога и хирурга в процессе успешной операции по одинаковым критериям (например, коэффициенту трудового участия)… Вряд ли вам удастся найти хотя бы один совпадающий критерий, кроме одного – успешного окончания операции, что является, по определению, общегрупповым результатом. Аналогично, утверждаю, что невозможно оценить даже работу двух сотрудников отдела продаж по одинаковым критериям. У одного на заключение сделки может уйти два дня, у другого полгода, один заключит сделку на $10 тыс, другой на миллион, но необходимо учитывать массу индивидуальных особенностей заказчиков, сложность и комплексность спецификации, перспективы развития сделки, влияние на рынок и информационный эффект. Именно и только такая широта подхода и может быть применима в случае, когда команда ставит перед собой сколько-нибудь стратегические цели. Конечно, если максимизация продаж на коротком временном отрезке (скажем, полгода) является основной задачей компании… но и в этом случае абсолютно применим принцип «цыплят по осени считают», то есть важен только результат продаж на дату окончания отчетного периода. А совершил сотрудник продажу на всю сумму в последний день или продавал по чуть-чуть ежедневно в итоге значения не имеет.
Определение успешности деятельности сотрудника производится по окончании отчетного периода. В процессе такой оценки рассмотрению подвергаются те критерии, которые были выбраны в качестве измерителя успеха деятельности для данного члена команды на этапе планирования. Поскольку, как сказано выше, данные критерии должны быть четкими и измеряемыми (абсолютные цифры, проценты и т.п.), формальная оценка может быть получена достаточно легко. Однако в процессе исполнения задачи обычно возникают дополнительные требования, производится тонкая настройка обязательств и, по факту, понимание индивидуального вклада часто превращается в сложную комплексную задачу, требующую от сотрудника и его руководителя понимания внешних условий, законов взаимодействия в команде, причинно-следственных связей. Такой комплексный подход необходим для дальнейшего функционирования команды как самообучающегося организма – каждый сотрудник должен понимать закономерности и логические цепочки, приводящие к тому или иному результату. Только в этом случае можно говорить о групповой динамике и действительно командном подходе к решению задачи.
Как сказано выше, измерение успеха или неуспеха каждого участника команды может быть произведено только на основе его персональных критериев, выработанных изначально для каждого, с учетом «коэффициента» успеха всей команды в целом. В сложных, многопрофильных командах, где на результат работают совершенно разные по профилю люди – продавцы, маркетологи, технические специалисты, консультанты и т.п, невозможно даже относительное сопоставление трудового вклада разных ролей. Сопоставлять можно только аналогичные задачи. В этой связи, особое значение приобретает качество постановки индивидуальной задачи на начальном этапе. Очень важно то, насколько конгруэнтные и детальные критерии удалось выработать руководителю и сотрудникам для оценки деятельности последних. Только эти критерии (т.н. commitments) могут служить мерилом качества выполненной работы.
Успех же всей группы в целом, безусловно, складывается из описанных составляющих, но является исключительной ответственностью руководителя. Если сотрудник выполнил необходимый набор требований, превзошел взятые на себя функции и задачи – он должен получить соответствующее этому вознаграждение. Если же при выполнении всеми сотрудниками (или их абсолютным большинством) индивидуальных функций, группа все-таки не справилась со своей задачей, это означает, что групповая задача была сформулирована неправильно, роли распределены неверно и сумма вкладов каждого не равна успеху группы. Ответственность за неправильное целеполагание в таком случае полностью лежит на руководителе.
Пример:
Процедура постановки целей и контроля их исполнения, на мой взгляд, лучше всего поставлена в американских компаниях. Российский человек, особенно помнящий еще Советский Союз с его социалистическими обязательствами, планами на пятилетку, ленинским зачетом и прочими «чудачествами» не может серьезно относиться к такого рода процедурам. Это у нас в крови. И тем не менее – практика обязательств (commitments), построенная на основе правильно внедренной Системы Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard) и примененная творчески, во благо развития компании является мощнейшим инструментом командообразования, правильной организации взаимодействия между подчиненными и руководителем.
В представительстве крупнейшей американской компании такая система была внедрена и работала. Специальный портал, созданный для работы в этом формате, не только позволял заносить в начале отчетного периода список целей индивидуально для каждого сотрудника, но и гарантировал некое подобие обратной связи. Один раз в полгода каждый сотрудник обязан был ответить на некоторые вопросы, связанные с его настроением, лояльностью, планами личностного роста, а также дать оценку своему руководству (анонимно, разумеется) с точки зрения того, насколько понятные цели оно перед ним ставит, как следит за их выполнением, насколько помогает или мешает работать, развиваться, коммуницировать. Для руководителя, создающего самомотивируемую команду, такая система, при грамотном ее использовании, дает неоценимую обратную связь.
На практике процесс был построен следующим образом: На первом этапе – сотрудник должен занести в систему свои обязательства на ближайший финансовый год. Разумеется, этому предшествует обсуждение данных обязательств внутри команды и с руководителем (как описано выше). Это действие, выполненное сотрудником самостоятельно, как бы фиксирует принятие им ответственности за достижение определенных показателей. При этом сотрудник, индивидуально или после обсуждения, также фиксирует свои планы по саморазвитию – перечень курсов, тренингов и т.п, которые он собирается посетить для развития в выбранном им направлении. Здесь важно участие руководителя, поскольку у него, несомненно, есть свое видение сильных и слабых сторон каждого сотрудника, его потенциала и возможных следующих шагов его карьерного роста. В течении следующего полугодия руководитель периодически контролирует процесс выполнения сотрудником взятых на себя обязательств по согласованным и понятным обоим контрольным точкам (см. выше). В начале второго полугодия сотруднику предлагается самостоятельно оценить, как проходит процесс достижения взятых им обязательств. Сотрудник должен не только скорректировать свои цели, но и поставить самому себе предварительную оценку за уже выполненный объем работ, которую потом подтверждает руководитель. При этом ему также предлагается опросный лист на тему его планов по карьерному и личностному росту и схема построения пути достижения намеченных карьерных целей (примерный перечень дисциплин, которые стоит изучить, примерное количество карьерных шагов, которые предстоит совершить). В дополнение – опросный лист на тему оценки действий его непосредственного руководства и руководства «через одну» ступень. Стоит ли говорить, что руководитель принимает самое непосредственное участие в этом процессе. Необходимо провести достаточно длительные индивидуальные встречи с каждым сотрудником, чтобы детально разобрать с ним достигнутые и недостигнутые цели (в этот момент возможна формальная, в системе, корректировка поставленных целей), недоработки и способы внутренних взаимодействий в команде, необходимых для достижения поставленных целей. Обязательно, иногда на отдельной встрече, обсуждается потенциальный карьерный и профессиональный рост сотрудника. Рисуются возможные пути его личностного и профессионального развития. И, конечно не все рискуют, но я это делал обязательно – ставится вопрос обратной связи руководителю. Если в системе опрос об оценке действий руководства анонимный, то здесь разговор «мужской» — глаза в глаза. На мой взгляд, такой разговор необходим. Сотрудники не так часто имеют возможность открыто и вполне «официально» сказать начальнику о том, что их устраивает, а что нет и дать свои предложения, свое видение дальнейшего взаимодействия. Здесь очень важно доверие и осознанная вера в то, что каждый понимает ситуацию, пусть и по-своему, каждый хочет ее улучшить. Мне удавалось получить совершенно бесценные сведения. К тому же, крайне интересно, как ты выглядишь со стороны, с точки зрения людей, видящих тебя ежедневно, полагающихся на тебя и выполняющих твои распоряжения… да и твоя жизнь, карьера во многом зависит от них. Следующим этапом – сотрудник заносит в систему скорректированные планы, заполняет (самостоятельно) опросные листы, руководитель утверждает корректировку планов. Следующие полгода, контроль исполнения будет идти уже по этим, скорректированным контрольным точкам. И, наконец, в конце финансового года подводятся итоги деятельности сотрудника. Эти итоги ложатся в основу выплаты бонусов, повышеИсточник
Статья добавлена Pavel_Mal 06.07.2010 06:06
В работе с большими коллективами и серьезными оборотами, любой руководитель неминуемо сталкивается с проблемой делегирования. Многие, особенно выросшие из малого/среднего бизнеса, выбирают путь тотального контроля за действиями подчиненных. Каждый счет, каждый лист договора скрупулезно прочитывается и визируется лично начальником. Этот путь, безусловно, наиболее безопасен с точки зрения возможных проблем и злоупотреблений. Однако, он требует от руководителя постоянного напряжения, «влезания» во все тонкости бизнеса, а с ростом оборотов и количества задач, неминуемо ведет к перегрузке, отвлечению менеджера от его основной задачи – формирования и внедрения стратегии развития, выстраивания генеральной линии и ее воплощения. Одновременно, у подчиненных такого руководителя начисто отбивается столь важное качество как инициатива. Это делает невозможным подготовку достойного резерва руководящих кадров и закладывает под предприятие огромную мину – случись что с руководителем, и бизнес-процессы просто остановятся.
Работая в представительствах крупнейших международных компаний, я накопил глобальный опыт создания и управления командами, состоящими из личностей самостоятельных, неординарных, способных и любящих принимать собственные решения, при этом следуя «генеральной линии» и корпоративной этике. В процессе управления коллективами таких людей и родился тот подход к управлению, который я постараюсь описать в этой статье.
Вопрос №1: Что понимается под словосочетанием «самомотивируемая команда»?
Все мы любим смотреть боевики. Представьте себе некую боевую группу в тылу противника. Перед ней стоит конкретная задача, например, уничтожить или захватить какой-либо объект. В группе собраны хорошие профессионалы в своей области: снайпер, подрывник, специалист по средствам электронной разведки, связи, кто-то еще. Все эти люди объединены единой целью – выполнение задачи, при этом функции каждого человека внутри этой задачи узко специальны и не регламентированы. Никто не рискнет указывать снайперу, какую позицию занять, подрывнику – как заложить взрывчатку и т.п. В этом и состоит глобальное отличие частей специального назначения от регулярной армии, где командир подразделения указывает бойцам до тонкостей – расположение огневых точек, время открытия огня и т.п. Думаю, аналогия более-менее понятна. Теперь попробую дать определение:
Под самомотивируемой командой я далее буду понимать группу людей, действующих сообща, но каждый на своем участке работы – независимо от остальных – и объединенных некоторой конечной задачей, выполнение которой считается групповым результатом. При этом действия каждого члена команды в процессе выполнения задачи детально не контролируются и не регламентируются.
Очень важно понимать, что в таком формате работы нет и не может быть понятия «индивидуальный результат». Возвращаясь к нашей боевой группе, представьте себе, что снайпер, произведя, например, пять успешных выстрелов, собирается и уходит, не заботясь об остальных – его индивидуальный план выполнен.
Вопрос №2: Как осуществляется управление
Это, пожалуй, один из двух ключевых вопросов при работе в описанном формате. Итак, нам надо перейти из точки А (начальное положение вещей) в точку Б (желаемый конечный результат). Для начала важно, чтобы каждый из участников команды четко представлял себе ответ на вопрос «куда идем». Целеполагание является важнейшим элементом управления в данной ситуации. То есть необходимо четко, понятно и по возможности однозначно описать каждому из членов коллектива параметры «точки Б». При этом важно достичь понимания не только фактического состояния конечного результата, но и зафиксировать его «эмоциональную составляющую» для каждого, описать конкретные положительные и негативные моменты, те выгоды и сложности, которые получит каждый, оказавшись там. В боевой ситуации это не особенно важно – у спецназа изначально воспитывается принцип «если не я, то кто? ». В бизнесе же этот принцип отсутствует как мотиватор, а битва идет за деньги, успех, славу, материальные блага и т.п. Крайне желательно, чтобы каждый член команды понимал не просто «куда придем», но и развитие – «куда будем двигаться потом», видел свои выгоды и перспективы. При этом очень важно сохранить у каждого человека ощущение, уверенность, что способ достижения результата он выбирает сам – это стимулирует творческий подход. Люди, успешно работающие в бизнесе, обычно индивидуалисты. Их в большой степени интересует собственное развитие, перспективы. Для таких людей очень важно связать их внутренний план «личностного развития» с достижением конечного командного результата. Итак, в общих чертах можно сказать:
Управление самомотивируемой командой сводится к уяснению каждым участником команды его задачи в рамках общего направления действий, путей развития, перспектив. Если эти понятия удалось связать – путь достижения результата каждый придумает для себя сам, поскольку это становится его индивидуальным планом развития.
Важно: попытки детального контроля процесса выполнения обычно приводят к демотивации команды, поскольку ключевым понятием для самомотивируемого коллектива является принятие каждым из его участников на себя ответственности за достижение конечного результата. Применение микроменеджмента в данной ситуации приводит к дроблению глобальной задачи на мелкие этапы, каждый из которых (то есть промежуточный результат) является предметом контроля. Это снимает с человека ответственность за конечный результат, оставляя на нем лишь ответственность за выполнение конкретного этапа в каждый конкретный момент времени. А формирование «пути» в точку Б, состоящего теперь из множества мелких элементов, автоматически перекладывается на контролирующего (руководителя).
Вопрос №3: Формирование дееспособной команды
Это второй ключевой вопрос. Здесь крайне важно придерживаться нескольких основных принципов:
1. Каждый член команды уникален и незаменим. Дублирование его функций допускается лишь в крайней, форс-мажорной ситуации. Если человек точно знает, что у него есть дублер, на которого можно в случае чего переложить часть функций и часть ответственности – говорить о какой-либо самоотдаче не приходится.
2. Каждый человек, в рамках выполнения задачи, тождественно приравнивается к своей функции. Человеческие отношения, житейские и бытовые моменты отходят на третий план или отметаются вовсе. Если человек будет иметь возможность отождествить себя со своими бытовыми проявлениями, это также приведет к снятию с себя части ответственности путем «бытового индульгирования». Все возможные личностные моменты необходимо учесть до начала выполнения задачи, при распределении ролей и функций. Изменение или перераспределение зон ответственности в процессе выполнения задания практически недопустимо.
3. Все требуемые для выполнения задачи роли (функции) должны быть заранее, то есть до начала выполнения задачи, распределены между членами команды. Дополнительные задачи, возникающие в процессе выполнения «раздаются» только руководителем без внутрикомандного обсуждения и плюрализма. Контроль загрузки и ответственности всегда остается за руководителем.
Ко всему вышесказанному необходимо добавить, что предварительный отбор в команду производится достаточно пристрастно и жестко. Основными критериями отбора являются личностные и деловые качества кандидата (что естественно), а также его умение брать на себя ответственность за возложенные функции, самостоятельно принимать тактические решения и бесконфликтно сосуществовать с коллективом подобных себе «индивидуалистов» постольку, поскольку выполняемые им задачи не пересекаются с задачами остальных. Важно также умение договариваться с коллегами в случае возникновения пограничных ситуаций без апелляции к вышестоящим инстанциям. Дополнительно, я обычно провожу «проверку на гибкость и вариативность мышления», то есть на умение самостоятельно решать неожиданно возникающие задачи, эмпирически, на ходу, строить пути решения, аппроксимировать недостаточный объем информации или самостоятельно добирать необходимые сведения по ходу решения.
Пример
В качестве примера удачно собранной команды могу привести отдел по работе с ключевыми заказчиками в среднем сегменте рынка (SMB) одной из крупнейших международных компаний (IT-рынок). В конце 2007 года меня пригласили возглавить этот отдел.
На момент прихода нового руководителя команда в Москве в целом была сформирована. Пять человек – полный состав московской команды – были на своих местах, обучены и находились в активной работе. Иначе обстояло дело с регионами. Так в период 2007-2008, команда в Санкт-Петербурге увеличилась с 2-х до 3-х человек (один ушел, двое были приняты на работу), поменялись сотрудники в Казани, Ростове, Екатеринбурге, были открыты позиции и наняты новые люди во Владивостоке, Краснодаре, Новосибирске, Перми (Тюмени), Уфе. То есть пришлось производить достаточно серьезные изменения вслед за общим изменением географии и активности бизнеса. В нескольких городах пришлось подбирать более активных и лояльных людей, чем это было ранее.
Более детально в рамках данного примера мне хотелось бы рассмотреть деятельность именно московской команды, поскольку здесь была наибольшая активность бизнеса, наибольшее количество людей, да и доля этой группы в общих достижениях отдела составляет около 55%.
Итак. В сферу деятельности отдела попадали достаточно крупные компании (свыше 250 компьютеров) сегмента среднего бизнеса. Это были и заводы/фабрики, и логистические компании, и средние банки, и достаточно крупные торговые сети. В силу специфики задач от сотрудников требовались высокие переговорные навыки, умение общаться на уровне лиц, принимающих решения, понимание бизнес-процессов и структуры компаний-заказчиков, достаточная гибкость в принятии решений, поскольку каждая сделка была в большой степени уникальна по своей структуре, графикам оплаты, набору продуктов и т.п. В дополнение каждый сотрудник вел активную «внутреннюю» деятельность – самым плотным образом взаимодействовал с отделом телефонных продаж, техническими специалистами, юридическими службами компании.
Разделение зон ответственности было обеспечено изначальным (в начале каждого финансового года) делением известного нам списка заказчиков данного сегмента между сотрудниками. Возникающие в процессе работы новые связи распределялись руководителем по своему усмотрению, а «пограничные ситуации» сводились в основном к вновь открывающимся обстоятельствам – взаимной аффилированности, слияниям и поглощениям и т.д, что вело к частичному перераспределению зон ответственности – эти случаи урегулировались сотрудниками самостоятельно вплоть до договоренности о «взаимозачете» части бонусов.
Постановка целей на отчетный период была достаточно сложным процессом. С одной стороны, компания требовала выполнения квоты по обороту (доходу), с другой стороны, достаточно жестко регламентировались массовые доли в этом доходе не только различных продуктов компании (иногда в абсолютных цифрах, иногда в процентах), но и массовые доли различных видов договоров – многолетних (с отсрочкой платежа) или разовых. Кроме того, компания требовала ежегодных допродаж различных видов продуктов заказчикам, с которыми ранее уже были заключены соглашения. При этом, руководителю удавалось сохранять для московского отдела групповую, общую цель как по деньгам, так и по дополнительным показателям.
Это было крайне важно, поскольку удачный подбор людей в группе заключался именно в том, что каждый индивидуально был наиболее силен в одном из видов деятельности. Один – успешно и крайне быстро умел заключить договор с новым заказчиком, склонив его к требуемой схеме рассрочки платежа и необходимому списку дополнительных продуктов. Другой тяготел к разовым, очень крупным, но монопродуктовым сделкам с немедленной оплатой. Третий – прекрасно выстраивал долгосрочные человеческие отношения и мог «допродать» одному и тому же заказчику все новые и новые продукты компании и т.д. В сумме – у группы всегда оказывались выполненными не только основные, денежные показатели, что было определено примерно равным вкладом каждого сотрудника, но и дополнительные цели, каждая из которых выполнялась в основном благодаря «таланту» одного из членов команды.
При этом внутрикомандное взаимодействие также было на высоте. Руководителю удалось добиться такого взаимодействия, при котором каждый понимал и признавал сильные стороны другого, что создавало взаимное уважение и обеспечивало взаимовыручку. Например, было несколько случаев, когда, сталкиваясь с заказчиком, которому требовалась длительная и кропотливая проработка технических аспектов предлагаемого решения, один из сотрудников передавал такую сделку другому, более ориентированному именно на решение сложных технологических задач. Взамен, он получал в работу заказчика, где была востребована его склонность к разработке сложных, нетривиальных договорных схем и условий оплаты.
На подобных принципах было выстроено и взаимодействие с другими отделами внутри компании. Регламентные моменты – от имени всего отдела улаживал тот, чьим наиболее сильным качеством было проектное управление и понимание сути бизнес-процессов. С продуктовыми маркетинговыми группами общался от имени всего отдела наш «технарь» — любящий и умеющий разбираться в технических особенностях продуктов и т.д. Руководителю крайне редко приходилось вмешиваться в эти процессы, брать ответственность на себя. Понимание общих целей группы давало каждому сотруднику право принимать те или иные тактические решения.
Безусловно, случались и стычки, и непонимание, но до серьезных конфликтов не доходило никогда, а роль руководителя группы, как третейского судьи, не подвергалась сомнению вообще ни разу. За все время работы из отдела был «устранен» только один человек. Это был тот самый случай, когда понятие групповой ответственности привело к тому, что сотрудник утратил личную мотивацию и начал «выезжать» за счет других. Решение руководителя в этом случае обязано быть быстрым и однозначным.
Однако грамотно созданный миф (в хорошем смысле слова) об исключительности, элитности этого отдела создал очень высокую конкуренцию среди соискателей (даже внутри компании), и в результате уволенный сотрудник был замещен человеком, чьих личных качеств – умения вести крайне многоплановые, долгосрочные процессы, то есть качеств стайера, скорее даже марафонца – именно и недоставало внутри команды.
Я очень благодарен абсолютно всем своим сотрудникам – и московским, и в регионах за принятие, понимание и самоотдачу. Насколько я знаю, сейчас эта группа существует в практически неизмененном составе, держится единой командой и удачно решает поставленные перед ними задачи.
Вопрос №4: Постановка задачи и формат контроля
Постановка задачи (среднесрочной, обычно на год или полугодие) осуществляется в несколько этапов путем индивидуальных собеседований с разъяснением общекомандной задачи, а также коллективных обсуждений (деловых игр) с участием всех участников.
На этапе предварительных индивидуальных обсуждений важно донести до каждого общую цель, объяснить стратегические задачи предприятия и в общих чертах обрисовать дальнейший путь развития. Одновременно обсуждаются индивидуальные бонусы (премии, материальные выгоды и т.п.) в случае успешного выполнения командной задачи. Индивидуальная постановка задачи не производится. Человек должен уяснить общую задачу и сам для себя внутренне оценить вклад, который он готов внести.
Важно: руководитель заранее или в процессе таких индивидуальных встреч также должен сформировать для себя тактический, пошаговый план действий и схему распределения ответственности между членами команды. Следование этому плану и его коррекция по ходу дальнейших обсуждений является залогом сохранения управляемости командой в целом.
После этого проводится коллективное обсуждение, где путем сопоставления различных точек зрения, предлагаемых путей решения постепенно определяется среднесрочная стратегия работы группы в целом. На этом этапе каждый участник команды может сверить свое видение процесса, свое участие с мнениями коллег и таким образом выработать собственный подход к решению. Так происходит принятие индивидуальной ответственности за свою часть работы. Одновременно все члены команды соотносят свои задачи с задачами остальных, понимают свою роль и меру своей ответственности в рамках общекомандной задачи. Но ключевым здесь является именно принятие ответственности за общий результат и свой вклад в него.
По итогам общего обсуждения и на основе коллективных подходов, выработанных в ходе него, руководитель формирует общий вид задачи для каждого сотрудника. Далее, в ходе повторных индивидуальных встреч, постановка задачи доносится уже до каждого сотрудника в виде конкретной измеряемой и достижимой цели. Проводится тонкая настройка индивидуальной задачи, проверяется факт ее уяснения сотрудником, то есть факт принятия им ответственности за ее выполнение.
В результате такого многоступенчатого подхода достигается осознание каждым членом команды сути стратегической задачи, ее направленности и возможных дальнейших путей развития. Одновременно происходит дробление командной задачи на «зоны ответственности», достигается понимание и принятие ответственности сотрудником, согласование точек зрения и возможных «пограничных ситуаций» между зонами ответственности.
Каждый сотрудник в процессе обсуждения вырабатывает набор контрольных точек, по которым он сам и его руководитель смогут в дальнейшем оценивать общие тенденции развития ситуации и то состояние, в котором находится процесс движения к поставленной цели в каждый требуемый момент времени. Контролирующая функция руководителя в дальнейшем сводится к периодическому обсуждению с сотрудником темпов и факта прохождения контрольных точек, а также тонкая настройка «маршрута», уже в процессе движения позволяющая гибко реагировать на особенности складывающейся ситуации. Сотрудник обладает свободой выбора пути и темпа движения, но обязан донести до руководителя свою точку зрения, ее логическую связь с процессом достижения конечного результата, возможные изменения в действиях сопряженных с ним коллег. В самом процессе постановки цели уже заложена гибкость и вариативность пути ее достижения.
Пример:
В начале 2004 года в Российском представительстве крупной американской компании был назначен новый глава. Компания к этому моменту находилась в сложном положении: предпринятые американской штаб-квартирой меры по спасению компании от краха в период интернет-кризиса 2001-2002 годов привели к потере огромного сегмента рынка Enterprise, который давал в России до 80% оборота компании. Аналогичное падение произошло и в России. Были произведены увольнения, оставшаяся часть персонала находилась в «подвешенном состоянии».
Первое, что предстояло сделать, – создать из оставшихся сотрудников «боеспособный» коллектив и начать активное освоение рынка SMB, которому компания до этого не уделяла достаточного внимания. Требовалось сформировать сначала внутри команды, а потом и на рынке понимание новых целей и задач, оживить партнерский канал, выработать новые цели и направления.
Коллектив представительства, после масштабных увольнений, состоял из менеджеров по работе с партнерами (три человека + один менеджер по дистрибьюции), менеджеров по работе с заказчиками (три человека), группы маркетинга (два человека), группы технической поддержки продаж (три человека) и дополнительного поддерживающего персонала.
Первое, что было сделано, – было собрано общее собрание коллектива представительства (около 20-ти человек). Глава представительства коротко обрисовал положение вещей и задачу, которую предстояло решить. Задача была поставлена в самой общей форме, без конкретных цифр, «спущенных» штаб-квартирой на ближайший отчетный период. Понятно, что рост оборота достижим только при правильно построенной структуре сбыта, что дало следующие, максимально общие формулировки задач:
1. Формирование лояльного канала продаж SMB.
2. Минимизация (насколько это возможно) негативных последствий стратегических решений штаб-квартиры и сохранение канала и заказчиков сегмента Enterprise для продаж немногочисленных оставшихся у компании продуктов этой линейки.
3. Разработка нового маркетингового «послания» рынку, завоевание новых заказчиков оставшимися минимальными средствами.
Обсуждение было жарким и длительным. Каждый имел возможность предложить свой вариант развития и получил ее, желающие его обсудить и/или не согласиться — также. Модерирование такого мероприятия само по себе является непростой задачей. В результате, глава представительства дал задание каждому из сотрудников отдела продаж (менеджеры по работе с партнерами и с заказчиками), а также руководителям служб маркетинга и технической поддержки подготовить индивидуальную презентацию на тему «Пути развития бизнеса компании в России и СНГ на полгода и год». План презентации был утвержден коллегиально. Он состоял из вполне очевидных тем:
1. Нынешнее состояние вещей.
2. Желаемое состояние после окончания отчетного периода.
3. Работа с каналом (основные направления).
4. Работа с заказчиками (основные направления).
5. Маркетинг (продуктовый и общий).
6. Требуемые ресурсы (человеческие, финансовые, остальные).
На выполнение этого задания давалась рабочая неделя. Все презентации присылались главе представительства.
Таким образом, по истечении недели, руководитель располагал десятью презентациями, содержащими предложения по дальнейшему развитию компании. Как и ожидалось, каждый из сотрудников наиболее развернуто отобразил свой сегмент работы, но сформировал и вполне осознанные предложения по работе других отделов. Это позволило достаточно легко выявить «болезненные» точки, нестыковки в работе каждого из направлений с позиций коллег сотрудника, ответственного за данное направление.
На втором этапе глава представительства провел индивидуальные собеседования с каждым сотрудником. Темой обсуждения были предложения данного сотрудника по улучшению работы в своем направлении и мнения коллег о работе в его направлении.
Обсуждались три основных пункта:
1. План работы по своему направлению (с позиций сотрудника).
2. Недостатки в работе и пути их решения, новые возможности.
3. Требуемые ресурсы.
Предложения, высказанные другими членами команды по данному направлению, были сгруппированы в раздел «Недостатки и пути их решения…», предложения этого сотрудника по работе других отделов дополнили собой раздел «Требуемые ресурсы».
В результате обсуждения каждый сотрудник принял на себя ответственность за работу по своему направлению в рамках предложенного им самим плана действий + пожелания коллег, которые, в процессе обсуждения, были признаны разумными и исполнимыми, а также осознал, чего (какой поддержки в своей работе) ему следует ожидать от других членов команды. Руководитель же смог составить себе четкое представление о настроениях и мотивированности команды в целом, сформировать свой взгляд на ситуацию и пути ее развития. Это позволило ему аргументировано представить в штаб-квартиру и защитить перед высшим руководством компании план развития в России и СНГ на среднесрочную перспективу, обосновать свои требования по инвестициям, ресурсам и уровню поддержки.
В исходный план, который предлагался европейским офисом, были внесены существенные изменения:
1. Предложена локализация партнерской программы (с учетом географии и российских реалий, наличия канала «субдистрибьюторов» — относительно уникального Российского феномена).
2. Внесен пункт о развитии региональной активности (открытие локальных офисов в Украине, Казахстане и трех городах России).
3. Скорректирован план публикаций и получено одобрение на локализацию рекламной кампании (чего ранее добиться не удавалось никому – реклама в России была дословной «калькой» европейской).
4. Получены ресурсы на локализацию новейшей линейки оборудования (в том числе на сложную, дорогостоящую сертификацию алгоритмов шифрования информации, что стало уникальным рыночным преимуществом среди производителей «железа» и позволило начать активные продажи в госсектор).
После согласования данного плана на высшем уровне, руководитель организовал еще одно общее собрание коллектива, на котором представил консолидированное и подтвержденное зарубежными коллегами мнение о путях, направлениях и ожидаемых результатах. На этом собрании состоялась презентация детального плана на год с разбивкой по ролям и направлениям, ресурсов, предоставленных штаб-квартирой и постановка конкретных целей перед представительством в целом и каждым направлением в частности. После этого, каждому сотруднику, уже в индивидуальном порядке, были поставлены четкие, понятные планы и цели, а также обозначены материальные бонусы в случае их достижения.
Разумеется, в планы были внесены изменения по сравнению с тем видом, в котором они были изначально представлены сотрудниками, но многие предложения и основную, согласованную канву удалось сохранить. Сотрудники приняли ответственность за выполнение вполне амбициозного плана (рост на 25% в год) с осознанием того, что их мнение легло в основу его разработки. Достигнутый по итогам результат оказался выше ожиданий (рост составил 32%).
Вопрос №5: Оценка работы, определение индивидуального участия
Основным критерием для принятия факта успеха команды в целом и каждого ее участника в отдельности является выполнение всей группой общей задачи. Это базовый критерий, коэффициент, определяющий максимальную «оценку», которую может получить любой сотрудник индивидуально. Оценка работы членов самомотивируемой команды производится на основе индивидуальных критериев, выработанных в процессе постановки задачи, за которые сотрудник принял персональную ответственность. Применение групповых критериев к оценке индивидуального вклада сотрудника возможно в очень ограниченных масштабах. Попробуйте, например, оценить работу анестезиолога и хирурга в процессе успешной операции по одинаковым критериям (например, коэффициенту трудового участия)… Вряд ли вам удастся найти хотя бы один совпадающий критерий, кроме одного – успешного окончания операции, что является, по определению, общегрупповым результатом. Аналогично, утверждаю, что невозможно оценить даже работу двух сотрудников отдела продаж по одинаковым критериям. У одного на заключение сделки может уйти два дня, у другого полгода, один заключит сделку на $10 тыс, другой на миллион, но необходимо учитывать массу индивидуальных особенностей заказчиков, сложность и комплексность спецификации, перспективы развития сделки, влияние на рынок и информационный эффект. Именно и только такая широта подхода и может быть применима в случае, когда команда ставит перед собой сколько-нибудь стратегические цели. Конечно, если максимизация продаж на коротком временном отрезке (скажем, полгода) является основной задачей компании… но и в этом случае абсолютно применим принцип «цыплят по осени считают», то есть важен только результат продаж на дату окончания отчетного периода. А совершил сотрудник продажу на всю сумму в последний день или продавал по чуть-чуть ежедневно в итоге значения не имеет.
Определение успешности деятельности сотрудника производится по окончании отчетного периода. В процессе такой оценки рассмотрению подвергаются те критерии, которые были выбраны в качестве измерителя успеха деятельности для данного члена команды на этапе планирования. Поскольку, как сказано выше, данные критерии должны быть четкими и измеряемыми (абсолютные цифры, проценты и т.п.), формальная оценка может быть получена достаточно легко. Однако в процессе исполнения задачи обычно возникают дополнительные требования, производится тонкая настройка обязательств и, по факту, понимание индивидуального вклада часто превращается в сложную комплексную задачу, требующую от сотрудника и его руководителя понимания внешних условий, законов взаимодействия в команде, причинно-следственных связей. Такой комплексный подход необходим для дальнейшего функционирования команды как самообучающегося организма – каждый сотрудник должен понимать закономерности и логические цепочки, приводящие к тому или иному результату. Только в этом случае можно говорить о групповой динамике и действительно командном подходе к решению задачи.
Как сказано выше, измерение успеха или неуспеха каждого участника команды может быть произведено только на основе его персональных критериев, выработанных изначально для каждого, с учетом «коэффициента» успеха всей команды в целом. В сложных, многопрофильных командах, где на результат работают совершенно разные по профилю люди – продавцы, маркетологи, технические специалисты, консультанты и т.п, невозможно даже относительное сопоставление трудового вклада разных ролей. Сопоставлять можно только аналогичные задачи. В этой связи, особое значение приобретает качество постановки индивидуальной задачи на начальном этапе. Очень важно то, насколько конгруэнтные и детальные критерии удалось выработать руководителю и сотрудникам для оценки деятельности последних. Только эти критерии (т.н. commitments) могут служить мерилом качества выполненной работы.
Успех же всей группы в целом, безусловно, складывается из описанных составляющих, но является исключительной ответственностью руководителя. Если сотрудник выполнил необходимый набор требований, превзошел взятые на себя функции и задачи – он должен получить соответствующее этому вознаграждение. Если же при выполнении всеми сотрудниками (или их абсолютным большинством) индивидуальных функций, группа все-таки не справилась со своей задачей, это означает, что групповая задача была сформулирована неправильно, роли распределены неверно и сумма вкладов каждого не равна успеху группы. Ответственность за неправильное целеполагание в таком случае полностью лежит на руководителе.
Пример:
Процедура постановки целей и контроля их исполнения, на мой взгляд, лучше всего поставлена в американских компаниях. Российский человек, особенно помнящий еще Советский Союз с его социалистическими обязательствами, планами на пятилетку, ленинским зачетом и прочими «чудачествами» не может серьезно относиться к такого рода процедурам. Это у нас в крови. И тем не менее – практика обязательств (commitments), построенная на основе правильно внедренной Системы Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard) и примененная творчески, во благо развития компании является мощнейшим инструментом командообразования, правильной организации взаимодействия между подчиненными и руководителем.
В представительстве крупнейшей американской компании такая система была внедрена и работала. Специальный портал, созданный для работы в этом формате, не только позволял заносить в начале отчетного периода список целей индивидуально для каждого сотрудника, но и гарантировал некое подобие обратной связи. Один раз в полгода каждый сотрудник обязан был ответить на некоторые вопросы, связанные с его настроением, лояльностью, планами личностного роста, а также дать оценку своему руководству (анонимно, разумеется) с точки зрения того, насколько понятные цели оно перед ним ставит, как следит за их выполнением, насколько помогает или мешает работать, развиваться, коммуницировать. Для руководителя, создающего самомотивируемую команду, такая система, при грамотном ее использовании, дает неоценимую обратную связь.
На практике процесс был построен следующим образом:
На первом этапе – сотрудник должен занести в систему свои обязательства на ближайший финансовый год. Разумеется, этому предшествует обсуждение данных обязательств внутри команды и с руководителем (как описано выше). Это действие, выполненное сотрудником самостоятельно, как бы фиксирует принятие им ответственности за достижение определенных показателей. При этом сотрудник, индивидуально или после обсуждения, также фиксирует свои планы по саморазвитию – перечень курсов, тренингов и т.п, которые он собирается посетить для развития в выбранном им направлении. Здесь важно участие руководителя, поскольку у него, несомненно, есть свое видение сильных и слабых сторон каждого сотрудника, его потенциала и возможных следующих шагов его карьерного роста.
В течении следующего полугодия руководитель периодически контролирует процесс выполнения сотрудником взятых на себя обязательств по согласованным и понятным обоим контрольным точкам (см. выше).
В начале второго полугодия сотруднику предлагается самостоятельно оценить, как проходит процесс достижения взятых им обязательств. Сотрудник должен не только скорректировать свои цели, но и поставить самому себе предварительную оценку за уже выполненный объем работ, которую потом подтверждает руководитель. При этом ему также предлагается опросный лист на тему его планов по карьерному и личностному росту и схема построения пути достижения намеченных карьерных целей (примерный перечень дисциплин, которые стоит изучить, примерное количество карьерных шагов, которые предстоит совершить). В дополнение – опросный лист на тему оценки действий его непосредственного руководства и руководства «через одну» ступень.
Стоит ли говорить, что руководитель принимает самое непосредственное участие в этом процессе. Необходимо провести достаточно длительные индивидуальные встречи с каждым сотрудником, чтобы детально разобрать с ним достигнутые и недостигнутые цели (в этот момент возможна формальная, в системе, корректировка поставленных целей), недоработки и способы внутренних взаимодействий в команде, необходимых для достижения поставленных целей. Обязательно, иногда на отдельной встрече, обсуждается потенциальный карьерный и профессиональный рост сотрудника. Рисуются возможные пути его личностного и профессионального развития. И, конечно не все рискуют, но я это делал обязательно – ставится вопрос обратной связи руководителю. Если в системе опрос об оценке действий руководства анонимный, то здесь разговор «мужской» — глаза в глаза. На мой взгляд, такой разговор необходим. Сотрудники не так часто имеют возможность открыто и вполне «официально» сказать начальнику о том, что их устраивает, а что нет и дать свои предложения, свое видение дальнейшего взаимодействия. Здесь очень важно доверие и осознанная вера в то, что каждый понимает ситуацию, пусть и по-своему, каждый хочет ее улучшить. Мне удавалось получить совершенно бесценные сведения. К тому же, крайне интересно, как ты выглядишь со стороны, с точки зрения людей, видящих тебя ежедневно, полагающихся на тебя и выполняющих твои распоряжения… да и твоя жизнь, карьера во многом зависит от них.
Следующим этапом – сотрудник заносит в систему скорректированные планы, заполняет (самостоятельно) опросные листы, руководитель утверждает корректировку планов. Следующие полгода, контроль исполнения будет идти уже по этим, скорректированным контрольным точкам.
И, наконец, в конце финансового года подводятся итоги деятельности сотрудника. Эти итоги ложатся в основу выплаты бонусов, повышеИсточник Статья добавлена Pavel_Mal
06.07.2010 06:06