В ивановской сети магазинов для дома, ремонта и сада принята модель органического роста — компания не делает прогнозов по открытию новых магазинов, развивается по мере финансовых и логистических возможностей.

Почему ритейлеру непросто работать с московскими арендодателями, зачем считать рентабельность по каждому товару в ассортименте и как будут продаваться DIY-товары через 5 лет — рассказал Максим Тверской, генеральный директор ООО «Кенгуру».

«Кенгуру» — сеть из 60 магазинов для дома, ремонта и сада в 5 регионах России — Ивановской, Владимирской, Костромской, Ярославской и Московской областях. Площадь магазина — от 300 до 600 кв. м. В ассортименте физических точек — около 32 тыс. наименований товаров, значительно больше — в интернет-магазине. Распределительный центр расположен в г. Иваново, транзитный склад — в подмосковных Мытищах. Предприятие работает на рынке 27 лет, первый розничный магазин в г. Иваново был открыт в 1997 году.

— Расскажите про сеть «Кенгуру». В чем ваше конкурентное преимущество?

Максим Тверской — Иногда нас называют хозяйственным магазином, иногда — DIY и Household, но мы ни то, ни другое и ни третье. В 90-е мы стремились стать «хозяйственным магазином мечты эпохи социализма», а несколько лет назад сформулировали новую «точку Б» для нашего формата — «омниканальный супермаркет товаров для дома, ремонта и сада». Мы стремимся сделать жизнь человека проще, чтобы все необходимое он мог купить в одном месте: бутылку растворителя, кашпо для цветка, изоляционную ленту, лампочку, дрель, кастрюлю и т. д. Такой набор товаров можно найти в нескольких разных магазинах или в торговом центре и потратить на покупки полдня, а у нас — в шаговой доступности по справедливым ценам. Например, в Иванове у нас 12 магазинов на 400 тыс. человек, из любой точки города до нашего магазина можно добраться максимум за 10 минут. Москвичам это трудно представить.

Наши главные конкурентные преимущества в том, что мы знаем нужды наших покупателей и научились управлять ассортиментом. Мы понимаем, что такое ритейл , как устроен рынок вообще и наш бизнес в частности, потому что все те 27 лет, которые находимся в бизнесе, мы занимаемся одним и тем же — продажей товаров для дома, ремонта и сада, сначала оптовой, а последние 22 года — розничной.

— Почему сеть называется «Кенгуру»?

— Изначально мы назывались «Клей-Краски», но в 1997 году встал вопрос создания бренда. Тогда мы сформулировали 5 критериев, которым должен соответствовать торговый знак: это должно быть что-то всем известное, иметь графический символ, изюминку, должно быть как-то связано с хозяйственными товарами (у кенгуру же есть сумка) и не использоваться другими участниками рынка. Когда я пришел в офис и сказал, что мы будем называться «Кенгуру», меня встретило гробовое молчание. Но торговый знак мы все-таки зарегистрировали, а животному на логотипе «дали» кисточку в лапу, чтобы отмести все сомнения о том, что мы продаем. Чуть позже мы узнали, что кенгуру — одно из немногих животных, которое не умеет пятиться, оно может двигаться только вперед ввиду анатомического строения хвоста. Это хорошо передает наше мировоззрение, так уж совпало.

— Как управляете ассортиментом в Москве и регионах? Кто основные поставщики ваших товаров?

— Основа ассортимента — товары для дома, ремонта и сада. В пилотном режиме запустили продажу автозапчастей, мебели, думаем о бытовой технике. Понятно, что никакую мебель мы выставлять в торговый зал не будем, потому что это дорого. Мы информируем покупателей, что в нашем магазине продается мебель, которую можно посмотреть и заказать на сайте или у поставщика.

Управление ассортиментом производится помагазинно: каждая товарная категория может быть представлена в разных магазинах по-своему, из разных товарных блоков мы, как из кирпичей, «собираем» магазин. Ассортимент в Москве немного отличается, потому что в столице люди более обеспеченные и охотнее платят за качество, чем в провинции. Мы управляем около 32 тыс. товаров, в московских магазинах представлено около 18 тыс. SKU. Что касается поставщиков, у нас их около 500, в основном, это российские производители. С Китаем напрямую мы работать перестали, пробовали, не получилось. Поставщики разные. У нас, например, до сих пор есть такие, которые не знают, что такое штрихкод. Общий тренд — мы работаем с теми, кто понимает розничный бизнес, таких с каждым годом становится все больше и больше. Видимо, рынок отсеивает неэффективных.

— Как вы выбираете локации для открытия новых магазинов?

— В зоне нашего логистического покрытия на данный момент 36 городов центра РФ. В этих городах «на карандаше» постоянно несколько вариантов, которые мы отрабатываем. Никуда не спешим, нам не надо отчитываться перед высшим руководством и акционерами, ставить галочку, что к следующему году мы в Москве откроем 30 магазинов, — такого не будет. В компании принята модель органического роста — запустим столько новых объектов, на сколько нам хватит средств. Поэтому мы стараемся тщательно подходить к запуску новых магазинов и закрываем точки, если они нерентабельны. Много ли мы закрыли? Много. Суммарно за всю историю компании закрылось порядка 30 нерентабельных магазинов.

Только в 6 городах нашего присутствия – в Москве, Ярославле, Костроме, Владимире, Иваново и Балашихе – население свыше 100 тыс. человек. В нашем «среднем» городе — 30–40 тыс. человек. Кстати, в таких иногда открываем 2–3 магазина. Минимальный размер населенного пункта, в котором мы работаем, — 5 тыс. человек, к примеру, город Палех — центр лаковой миниатюры, но для нас он маловат, экспериментально определили, что открываться лучше там, где проживает больше 10 тыс. человек.

— Вы открываете магазины преимущественно в регионах. Есть ли планы активного развития в Москве и области? Какие преграды вы видите?

— На Москву мы нацелились 3 года назад, открыли магазин под брендом «Ёхоум», потому что в Москве название «Кенгуру» ассоциируется с товарами для беременных. Сегодня у нас 3 магазина в Москве и области. В августе 2018 года они достигли точки безубыточности. Основная проблема в столице — наша рентабельность не позволяет удовлетворять аппетиты арендодателей, которые, как правило, хотят «все и сразу». А мы знаем свой бизнес и четко понимаем, сколько мы будем зарабатывать на тех или иных локациях.

— Как вы в таком случае находите общий язык с арендодателями?

— Ищем тех, кто понимает наш бизнес. Мы определили, что доля нашего сегмента — 3% от среднего дохода на душу населения, для сравнения, на еду люди тратят 10–40% своего дохода. Получается, что наш рынок на порядок меньше, чем продуктовый, то есть магазинов нашего профиля в десять раз меньше, чем продуктовых. Поэтому мы интересны арендодателям возможностью привлечь дополнительный трафик. И с теми арендодателями, которые это понимают, нам удается договориться, потому что мы «якорь» и надолго. К примеру, стоим в ТЦ в Балашихе и Павловском Посаде, где с владельцами со временем нашли компромисс, наш магазин в Москве на «Выхино» расположен в цоколе под «Пятерочкой». Примерно на четвертой части наших локаций мы «дверь в дверь» стоим с продуктовыми сетями — с «Дикси», «Магнитом» и «Пятерочкой», дополняем друг друга. На наш взгляд, менеджеры федеральных сетей понимают синергию, которая возникает от нашего соседства.

— На какие ключевые показатели эффективности вы ориентируетесь?

— Предприятие будет существовать только тогда, когда магазины приносят прибыль, поэтому наши ключевые KPI — показатели рентабельности. Мы считаем рентабельность не только по каждому магазину, но и по каждому SKU, этот принцип называется DPP (Direct Product Profitability). Делать это непросто. Мы не знаем других ритейлеров в нашей стране, которые этот метод применяют. Каждый выбитый чек обрабатывается попозиционно — выстраивается матрица затрат, которые были понесены на продажу конкретного SKU. Из фактической цены продажи вычитаются затраты, вычисляется прибыль, которую принесла продажа этого товара. Или убыток, такое тоже бывает. Благодаря модели мы понимаем, какие товары по какой цене мы можем продавать на каждой конкретной локации. Мы считаем рентабельность по DPP не потому, что мы такие фрики, а потому что у нас разнородный товар и как его продавать без этого метода, я не знаю. Например, в одной машине могут ехать мешок цемента и флешка, которые стоят одинаково, но издержки на их хранение и логистику сильно и принципиально разнятся. Проще говоря, есть некий физический радиус, граница, из-за которой мы, например, цемент завозить не будем, даже если нам его бесплатно отдадут. Потому что издержки на доставку превысят его рыночную розничную цену.

— Какие тренды вы прослеживаете в вашем секторе сегодня? Куда движется рынок?

— Общий тренд — у людей становится меньше денег и усиливается конкуренция: за меньшие деньги большее количество операторов готовы предоставить комплекс товаров и услуг. К тому же меняются сама индустрия, розница и сам потребитель, а в корне этих изменений — эволюция вычислительной техники и интернета, которая влияет на смежные области бизнеса. У каждого есть гаджет, который дает нам доступ к огромному массиву информации. Все это привело к тому, что в любой момент каждый человек может узнать, где какой товар продается и сколько он стоит. Как следствие появляются новые форматы и перераспределяются доли рыночного «пирога».

По моему мнению, через 5–10 лет доли на рынке будут делиться примерно так: 25% — чистый интернет, 35% — физическая розничная торговля и 40% — омниканальные магазины. Конечно, это очень грубое деление, которое различается по товару, от страны к стране и даже от региона к региону, но тренд вижу таким. Гипермаркеты и магазины у дома потеряют свою долю, но никуда не исчезнут, а прибыльно выжить они смогут, если станут омниканальными, ведь покупателям такая система понятна и удобна. Если раньше сети жаловались, что покупатель смотрит товары в физических магазинах, а покупает в интернете — так называемая ROPO-модель (Research Offline, Purchase Online), — то сейчас налицо «обратный ROPO-эффект» (Research Online, Purchase Offline), когда люди смотрят в интернете, но покупать идут в офлайн-магазин.

— Кто ваши основные конкуренты и как вы от них отстраиваетесь?

— Я уже 15 лет спрашиваю студентов: «Кто главный конкурент «Аэрофлота» на внутренних линиях?» И ответ на этот вопрос — РЖД. Поэтому наш главный конкурент по направлению «ремонт» — досуг, отдых. Человек либо делает ремонт, либо едет, условно, в Турцию.

«Леруа Мерлен» — серьезный игрок, мы стоим рядом с ними в Ярославле, Костроме и Москве. На этом же поле гипермаркетов — региональные сети «Аксон» и «Еврострой». Ассортимент с ними у нас пересекается сильно, примерно на 40%, но мотивы посещения наших магазинов разные — к ним идут, если делают большой ремонт, затевают грандиозное строительство, к нам — если потек кран, разбился унитаз, надо покрасить забор. По направлению «дом» немного конкурируем с сетями дрогери . Но наш спектр решаемых проблем более широкий, к примеру, завелась мышь и надо купить мышеловку. По саду — понятно, садовые центры и бабушки на базарах. Ну и плюс бесчисленные сотни хозмагов, стройбаз, отделов и ларьков.

Ассортимент, интерфейс и логистика — вот «три кита» розничной торговли, по каждому направлению мы и отстраиваемся.

— Опыт каких ритейлеров используете в работе?

— Пару лет назад в Москве стала развиваться сеть «Мосхозторг», за которой мы пристально наблюдали (получится или нет?) и продолжаем наблюдать. По нашей модели, магазины с той матрицей, на тех локациях, куда они вставали, не могли быть рентабельными. На всякий случай провели полевое исследование: студенты-магистранты моделировали бизнес отдельно взятого «Мосхозторга», и ни у одной из 10 бригад рассчитанная рентабельность магазина не получилась положительной. Но мы очень понимаем идею «Мосхозторга» и согласны с тем, что запрос на супермаркет товаров для дома, ремонта и сада существует и в Москве. Нужна отшлифованная бизнес-модель , дьявол тут в очень мелких деталях.

Из иностранцев нам нравится скандинавская сеть Clas Ohlson, которая насчитывает более 200 магазинов в Финляндии, Швеции, Норвегии и Великобритании. Они похожи на нас, ну, или мы на них.

— Как развиваете интернет-магазин? Каких показателей удалось достичь?

— Мы делим понятия «интернет-магазин» и «интернет-витрина». Для нас «интернет-витрина» — это одна из важных составляющих частей интерфейса омниканального супермаркета. Если интернет-магазин приносит нам меньше 1% продаж, что, в принципе, «как и у всех», то доля так называемых дистанционных продаж, то есть товаров, которых нет в наличии в физическом магазине и мы привозим их по заказу покупателя, составила в прошедшем году 9, 16%.

— Как проводите обучение сотрудников?

— Около 20 лет назад мы запустили первую внутреннюю образовательную программу, а уже почти 5 лет наш корпоративный университет работает «на полную катушку». Главное отличие нашего подхода от тренингов и конференций — системный подход к образованию. Так сложилось, что из тех менеджеров, которые работают в индустрии ритейла, профильное образование имеют единицы. Это огромная проблема: люди с энтузиазмом управляют ритейлом, не вполне понимая, как он работает. Два года назад «Высшая Школа Экономики» открыла магистратуру по ритейлу, и я горжусь тем, что преподаю там наряду с коллегами. В апреле совместно с «Вышкой» мы проведем конференцию, главная идея которой — свести академическое сообщество с практиками, обменяться опытом с коллегами и создать новые знания.

— Поделитесь планами на ближайшие несколько лет. Как планируете развиваться?

— Когда люди рисуют кривые, уходящие в космос, я за них очень радуюсь. Жизнь показывает, что значительная доля нового русского ритейла убыточна. У нас другая мотивация — мы будем расти до тех размеров, до которых нашего ума хватит добраться. Что касается открытия магазинов, то рассматриваем области традиционного присутствия и соседей, будем продолжать открываться в Москве, как только будут появляться площади, открываться логистические и финансовые возможности.Источник Статья добавлена superbiznes
03.04.2019 13:06