Magnum, крупнейшая торгово-розничная сеть в Казахстане, динамично развивается. В 2019 году она планирует открыть более 20 магазинов и продвигаться в направлении мультиформатности. Как найти баланс между маржинальностью и прибыльностью, почему сеть не работает с субдистрибьюторами в регионах и действительно ли интернет-магазин — это больше благотворительность, чем бизнес, — в эксклюзивном интервью с Яковом Фишманом, коммерческим директором сети.

Magnum Cash&Carry; — крупнейшая торгово-розничная сеть в Казахстане. Первый магазин Magnum был открыт в 2007 году в Алма-Аты. Сегодня работает 42 магазина в 8 городах Казахстана: в Алма-Ате, Астане, Шымкенте, Талдыкоргане, Караганде, Кызылорде, Петропавловске, Каскелене. В январе компания завершила сделку по покупке 10 магазинов бывшей сети «Реалист» в Алма-Ате. В Magnum работает около 9 тыс. сотрудников, а действующий ассортимент в крупноформатных магазинах — около 30 тысяч наименований.

— Расскажите о концепции и позиционировании сети Magnum.

— Изначально мы позиционировали нашу сеть как ультрапрогрессивную с точки зрения ценообразования. У нас даже слоган был: «Мы убиваем цены».

Сейчас мы от агрессивности в коммуникации отходим, потому что Magnum — это не про войну, а про мир, дружбу и любовь к покупателям.

Парадигма, в соответствии с которой мы работаем сейчас, — это сочетание низких цен и сервиса: цены в наших магазинах часто ниже, чем на рынках и базарах под открытым небом. Но при этом мы начали повышать стандарты качества и предоставляем покупателям современный уровень сервиса .

Основная концепция проекта — предлагать максимально качественные товары и ассортимент за минимально возможную цену.

Сегодня, по данным Euromonitor International и McKinsey & Company, озвученным на форуме Exim Big Deals в Алма-Аты, доля современной цивилизованной торговли в Казахстане составляет 23% от общего объема, в то время как, например, в Турции — 40 %, в России — 66 % (и столько же в Китае), в США — 85 %.

— Торговая сеть – это всегда нечто большее, чем товары и витрины. В чем отличие Magnum от других игроков рынка?

— Возможно, мы как ритейлер разрушаем стереотипы, но нам не зазорно иногда поторговать в минус, чтобы покупатель купил товары по действительно низким ценам. Свои потери мы частично компенсируем за счет правильной работы с KVI -индикаторами, наценкой, ретро-бонусами, а частично за счет инвестиций крупных международных компаний типа Coca-Cola, P&G, Mars и т. д.

Я говорю о тех средствах, которые гиганты рынка инвестируют в продвижение своих брендов: большую часть денег мы тратим на товары этих компаний, а оставшиеся средства «инвестируем» в покупателей, то есть снижаем цены на конкретные артикулы, выступаем неким Робин Гудом. В результате на 55–75 % популярных товаров у нас цены ниже, чем на открытых рынках и базарах, которые составляют основную конкуренцию сетевой торговле. Что уж говорить о других сетях, там отрыв ещё более очевиден.

Возможно, поэтому многие ритейлеры нас не любят. Когда мы приходим в город, им приходится снижать маржинальность, чтобы не выглядеть запредельно дорогими. К тому же с нашим появлением автоматически снижается индекс на социально значимые товары в городе: в сети мы выпекаем социальный хлеб (недорогой для малообеспеченных семей), предлагаем овощи, которые дешевле, чем в среднем на рынке. В своей деятельности мы видим некую социальную миссию: покупатель экономит время, покупая все в одном месте, и семейный бюджет.

— Какие форматы магазинов развиваете?

— Изначально мы начинали с гипермаркетов площадью 5 тыс. кв. м, но сегодня все больше уходим в сторону мультиформатности – открываем магазины среднего и малого форматов: Magnum Atak площадью 1, 5–3 тыс. кв. м и Magnum Express площадью 400–900 кв. м.

Ядром, которое формирует основной объем торговли, остается гипермаркет . Когда стратегически встает выбор между форматами, в приоритете – открытие гипермаркета. Там, где это невозможно, открываем магазины среднего и малого форматов. Если мы открываем формат гипермаркета, то помещение, как правило, строим с нуля, если открываем точки меньшего формата — берем в аренду. В 2019 году мы планируем построить 4–5 собственных зданий под магазины, несмотря на то, что свои площади строить дороже, чем арендовать.

Двигаться к мультиформатности мы начали 3 года назад — для нас это был некий вызов. В 2016 году мы впервые и достаточно успешно протестировали малые форматы. Сегодня мы продолжаем экспериментировать, нарабатывать новый опыт, чтобы становиться ближе к клиенту.

В начале 2019 года в сеть Magnum входят:
14 собственных отдельно стоящих гипермаркетов Magnum Сash&Carry; с бесплатной парковкой и удобными подъездными путями;
19 супермаркетов Magnum Atak на территориях других крупных торговых центров;
9 компактных супермаркетов возле дома Magnum Express.

— Сколько магазинов вы открываете в среднем в год?

— Основа нашей стратегии — ежегодно прирастать в выручке от 20 до 30% и раз в 3 года удваивать товарооборот. Чтобы реализовать стратегию, мы намерены открыть 20–30 магазинов в 2019 году и поддерживать эти темпы роста.

Но времена были разные, когда и по 1–2 магазина в год открывали. В 2018 году мы запустили 11 магазинов. Страна огромная, а плотность населения небольшая, поэтому большинство наших магазинов расположены в Алма-Ате (там живет около 10 % населения страны), на втором месте — Астана (более 5 % населения).

— Как Magnum выбирает места под новые торговые объекты?

— Мы инвестируем достаточно много средств в маркетинговые исследования, чтобы получить достоверную информацию о том, где наши клиенты живут, работают, учатся. На основе этой информации мы определяем наиболее выигрышное для нас место расположения и затем изучаем целевую аудиторию в выбранной точке.

— Опишите своего посетителя, кто он?

— Мы ориентируемся на покупателей с разным доходом, поскольку у нас широкая линейка товаров от самой бюджетной продукции, так называемой «первой цены», до предложений более высокой ценовой категории. Ежедневно в нашей сети совершают покупки порядка 130 тысяч человек, в год — около 35–45 млн покупателей, учитывая, что население Казахстана всего около 18 млн жителей.

— Как относитесь к новым технологиям и инновациям? Внедряете ли новинки?

— Сегодня у нас работает система автографиков выхода кассиров. Раньше график выходов кассиров считал сотрудник, сейчас — робот, искусственный интеллект, который анализирует покупательский поток внутри магазина в разрезе 15 минут и строит оптимальный график выхода сотрудников.

Система позволяет нам оптимизировать расходы, связанные с заработной платой, снизить простой касс и уменьшить очереди. Также заканчиваем внедрение автозаказов — в большинстве магазинов у нас работает гибридная система пополнения стоков: то есть робот делает первичную рекомендацию, а люди эту рекомендацию корректируют.

Но в двух магазинах нашей сети автозаказ полностью выполняет робот, сотрудники в процесс не вмешиваются. Рынок ритейла Казахстана сильно отстает от Европы и местами – от России. В целом мы изучаем технологии и новинки, ездим в ритейл -туры в Китай, США, Германию, но стараемся ко всему подходить прагматично — инновация ради инновации нам не нужна.

Многие новые идеи звучат хайпово, но когда начинаешь считать эффект, получается либо отрицательное, либо нулевое значение. Есть такие компании, которым нужно быть технологическими лидерами, а ритейл – это та сфера, где инновация должна нести какую-то ценность для клиента и бизнеса. У нас есть некая апробированная технология, которая работает, поэтому мы не всегда хотим изобретать велосипед ради того, чтобы быть первыми. Мы не Wаlmart, не Amazon Go.

— Есть ли планы по открытию интернет-магазина на базе Magnum?

— Меня часто спрашивают, когда мы откроем интернет-магазин, при этом в мире нет ни одного успешного кейса такого проекта. Сегодня e-grocery — это не про прибыль, а про инвестицию в будущее. Как только Amazon через Whole Foods научится торговать в интернете продуктами питания и при этом зарабатывать, тогда можно обсуждать этот вопрос. Возможно, e-grocery проще развить в таких крупных городах, как Шанхай, Москва, Санкт-Петербург, но когда эта история приходит в Казахстан, она становится благотворительным проектом: мы тратим на это деньги и ресурсы, а прибыли не получаем.

Мое мнение: бессмысленно искать волну в океане, когда ее нет. Внедрения должны происходить вовремя, когда рынок к ним готов. Если все покупают в интернете и никто не делает покупки в офлайне, то ты опоздал, а когда никто не хочет покупать в интернете, то ты, как нерадивый серфер, бегаешь и ищешь волну в океане. При этом нужно быть готовым к тому, что тренд наберет обороты и «выстрелит», правильная подготовка — это возможность поймать волну и оседлать ее.

— Ожидаете ли прихода крупных российских и международных игроков в республику?

— Мы пока не видели прихода крупных федеральных игроков. У нас работает здесь, например, сеть «Светофор», тоже позиционирует себя как магазин низких цен. При этом небрендовая продукция в «Светофоре» стоит дороже, чем брендовая в Magnum, поэтому встает логичный вопрос перспектив и целесообразности развития таких игроков.

Еще один пример — сеть «Карфур» (Carrefour) и ее арабская франшиза Majid Al Futtaim пришли в Казахстан и решили постепенно вытеснить Magnum с рынка. В итоге спустя 1, 5 года «Карфур» закрыл свой единственный объект в Казахстане, не выдержав ценовой конкуренции. Metro Cash&Carry; в Казахстане также давно приостановило развитие и переместило фокус с розничных продаж на B2B.

— Есть ли нюансы в подборе персонала? Высока ли текучесть кадров?

— В Magnum работают примерно 9 тысяч сотрудников, около 8% из них — офисный персонал, остальные — сотрудники магазинов. При этом часть персонала работает вне штата, поскольку в Казахстане по-прежнему велика доля мерчандайзеров от поставщиков, а услуги клининга нам оказывает сторонняя компания.

Специалистов мы «выращиваем» внутри сети, служим некой кузницей кадров, много инвестируем в тренинги и обучение. К примеру, кассиры в нашем учебном центре учатся работать на 9 разных моделях кассовых модулей, продолжительность обучения — около 3 недель.

Что касается текучки, то она высокая, особенно в «сезон стройки»: в весенне-летний период, когда можно начинать строительно-ремонтные работы, люди увольняются и уходят туда, где в данный момент можно заработать больше. Первая волна оттока происходит весной, а вторая — летом, когда студенты уезжают из города. Многие молодые люди учатся в вузах и подрабатывают у нас. К зиме люди возвращаются обратно со строек и каникул, зиму надо где-то пережить.

— Развиваете ли собственные торговые марки (СТМ)?

— Как таковых СТМ у нас нет. Во-первых, объять необъятное невозможно, у нас есть некие фокусы, приоритеты. Основной — предлагая лучшую цену, повысить уровень сервиса в магазинах, чтобы покупатель приходил не только ради цены, но и за широким ассортиментом и сервисом.

Во-вторых, рынок Казахстана не такой зрелый, как в России, и цивилизованный диалог складывается не со всеми производителями , особенно история «прихрамывает» в части стабильности поставок и качества продукции. Обычно СТМ нужен ритейлерам для двух целей: либо составить конкуренцию глобальному бренду, либо создать низкий ценовой сегмент.

В низком ценовом сегменте денег не так много, а когда мы делаем СТМ в сегменте «средний» и «средний плюс» и хотим получать прибыль, встает вопрос окупаемости: если мы, условно, с продажи стирального порошка известной марки и так зарабатываем достаточно, зачем создавать СТМ, который будет составлять конкуренцию известному бренду?

Если все-таки будем запускать СТМ, то в первую очередь будем смотреть варианты «первой цены», открывающей категорию, во вторую очередь — категорию «средний» и «средний плюс», чтобы расширить полку и поднять свою маржинальность. В целом, пока думаем над концептом СТМ, возможно, это станет новой точкой роста в ближайшие годы.

— Расскажите о работе с поставщиками: как удается наладить диалог?

— Я ежегодно выступаю на форумах, где мы с поставщиками в двустороннем порядке обсуждаем вопросы сотрудничества, дискутируем, потому что некоторые действительно не понимают, почему мы не хотим с ними работать. Каждый раз я говорю поставщикам, что для начала нужно повысить уровень сервиса и предоставить полный пакет документов, что уже решит часть проблем.

Во-вторых, нужно умерить свои «хотелки» по доходам и научиться работать с расходами. Многие привыкли к ведению дел «по старинке»: партию товара продал – Land Cruiser купил. А сейчас реальность такова, что нужно продать несколько вагонов товара, чтобы накопить на Skoda. А они: «Нет, подождите, я Land Cruiser хочу».

Я образно, конечно, говорю, но мышление у поставщиков примерно такое, они из этой истории еще не вышли, что является большой проблемой. Если говорить про цифры, то, к примеру, в Алма-Ате уровень сервиса колеблется на уровне 80–85 %, в регионах порой ниже — 70 %, и это при том, что Magnum — один из самых жестких ритейлеров с точки зрения штрафов.

— Как вы в таком случае решаете проблемы с недопоставками?

— Проблему с недопоставками мы решаем при помощи нашего распределительного центра (РЦ). Сегодня РЦ в Алма-Ате мы используем для работы с собственным импортом (через РЦ проходит около 5% оборота), а также для операций в тех регионах, куда не доставляют крупные дистрибьюторы, бренды.

У нас в стране есть крупные федеральные дистрибьюторы, которые покрывают всю территорию, а есть игроки, которые отдают некоторые регионы в субдистрибуцию. Как раз с субдистрибьюторами мы не работаем, потому что можно в любой момент остаться без товара. Чаще всего дистрибьютор просто привозит товар на РЦ, а дальше мы сами распределяем его по региональным розничным объектам.

— Как вы работаете с просроченными товарами?

— Проблем с просроченными товарами практически не бывает: оборачиваемость настолько высока, что товары редко лежат на полках до истечения срока годности.

К примеру, молочные продукты завозятся в магазины три раза в неделю. Если все-таки срок годности на какой-то товар подходит к концу, наши партнеры его своевременно забирают и привозят свежий, это оговорено в договорах. Плюс ко всему, с поставщиками мы всегда находим компромисс в пользу интересов покупателя и обговариваем срок годности с определенным «запасом» — чтобы продукцию заменяли до того, как она по стандартам должна быть снята с полок.

— Повлиял ли российский валютный кризис 2014–2015 годов на покупательское поведение в Казахстане?

— Когда рубль вошел в турбулентность, было тяжело, поскольку тенге последовал за ним. К тому же четыре года назад наши покупатели мыслили в долларах: все покупки население пересчитывало в валюту — машины, квартиры, заплаты.

Когда курс валют начал меняться, покупатель начал ужиматься, увеличивалась доля покупок в низком ценовом сегменте, выросла доля промо, а потребление некоторых категорий товара заметно упало. Сейчас тренд поменялся, покупатели перестали болезненно реагировать на волатильность тенге.

У меня есть ощущение, что дальнейшее падение покупательской способности приостановилось, в последние несколько месяцев наблюдается восстановление спроса, посмотрим, к чему это приведет в 2019 году. Мы настроены оптимистично, учитывая, что наше правительство всегда экспериментирует и ежегодно дорабатывает разного рода меры поддержки.

— И в завершение — о названии сети: почему именно Magnum?

— С латыни Magnum переводится как «большое, великое». С самого начала мы ставили цель завоевать любовь покупателей и стать лидером рынка. Спустя двенадцать лет наша торгово-розничная сеть соответствует своему названию: она стала крупнейшей в Казахстане и продолжает развиваться благодаря нашим любимым покупателям, которые выбирают ассортимент, качество и цены от MagnumИсточник Статья добавлена superbiznes
06.02.2019 07:17