Региональная сеть гастрономов «Бим», состоящая из 14 магазинов, работает на одном из самых высококонкурентных рынков — в Москве, причем чувствует себя довольно устойчиво, ведь первый магазин был открыт 20 лет назад. О том, как удается уживаться с гигантами, какие инструменты эффективно работают и как марафонский бег помогает бизнесу, рассказала управляющий сети Ольга Смирнова.

Вам удалось найти свою нишу на розничном рынке столицы. Как вы определяете свой формат и достаточный ли потенциал роста у этого формата?

— Наш формат — это магазин у дома, где можно купить все необходимое: товары повседневного спроса, готовую еду, продукты для приготовления любого блюда. По нашим оценкам, формат магазина у дома — один из самых жизнеспособных. В условиях экономии времени люди не готовы часто ездить за продуктами в гипермаркеты. А тренд на здоровое питание помогает увеличивать продажи таких категорий, как фрукты и овощи, молочные продукты, охлажденное мясо и мясные полуфабрикаты. Так что потенциал роста есть.

—Что стало фишкой сети, вашими преимуществами, удерживающими покупателей в условиях обостряющейся конкуренции?

— Преимуществ уже немало: пекарня полного цикла, 100 % натуральная молочка, ежедневные поставки фруктов и овощей, собственный мясной цех, дружелюбные сотрудники, быстрое обслуживание, отсутствие очередей.

Ежедневно в наших магазинах проводятся дегустации. Гастрономисты и продавцы отделов фруктов и овощей могут рассказать о любом товаре, проконсультировать при выборе, дать попробовать продукт. Все это нравится покупателям.

Важным достижением 2018 года стало открытие склада по кросс-докингу фруктов и овощей, и как следствие — увеличение товарооборота категории на 35 %. Открытие склада позволило расширить ассортимент, улучшить цены и обеспечить ежедневные поставки фруктов и овощей в наши магазины.

— Все это делают федералы, и сейчас розничные гиганты переключаются на формат магазин у дома, имея больше возможностей. Считаете, вам удастся выжить?

— Крупные сети не могут эффективно работать с категорией ультрафреш. Мы как раз на днях обсуждали действия одной из крупнейших федеральных сетей. Был у них проект — собственное производство кур гриль. Сейчас они в своих магазинах это оборудование демонтируют, видимо, закрывают проект.

В крупных масштабах реализацию продуктов категории ультрафреш контролировать очень сложно. Поэтому, например, федералы не смогут торговать, как мы, свежей молочкой со сроком годности трое суток, а у нас сейчас в ассортименте есть и молоко, и йогурты от нескольких фермерских хозяйств. Мясо у них в основном вакуумированное или замороженное, есть и охлажденное, но в ограниченном ассортименте.

Пытаясь отстроиться от аналогичной мясной продукции крупных сетей, мы стали развивать категорию мясных полуфабрикатов, тех, что домохозяйка может кинуть на сковородку или в духовку и приготовить за 15 минут. И мясо полностью натуральное — используются только соль и перец. Такой «домашний» подход к приготовлению полуфабрикатов крупные игроки тоже не могут себе позволить.

В развитии категории фруктов и овощей федеральные сети уже очень успешно продвинулись. Но они делают основной акцент на цену, мы же пошли по другому пути — делаем акцент на качество — и видим положительный результат. Покупатели во фруктах и овощах очень ценят вкус.

Условно, если мандарины у нас будут стоить на 40 % дороже, но будут вкуснее, свежее и качественнее, чем более дешевые в магазинах федералов, то купят у нас, а не у них. Во всяком случае, думаю, мало кто из игроков, в том числе федеральных, может похвастаться приростом в сегменте ФРОВ на 35 %. Сравнивали себя и с несколькими региональными сетями, у нас пока самый лучший результат.

— Говоря о фишках, вы назвали преимуществом дружелюбных сотрудников. Сеть много внимания уделяет обучению персонала. Расскажите о вашей системе.

— У нас действует трехуровневое обучение линейного персонала. Сначала сотрудник проходит блок «Идеология и миссия компании», затем — «Стандарты работы в сети», и третий блок — по специализации, согласно выбранному направлению, — гастрономия, фрукты и овощи, касса и так далее. Помимо этого ведем различные тренинги для продавцов, например, по мотивации на продажи.

Постоянно проводим конкурсы в магазинах. В этом году начали применять новый механизм — совместные конкурсы с поставщиками. Предлагаем поставщику поучаствовать в конкурсе по приросту товарооборота его продуктов. Участвуют все 14 магазинов, причем мы их делим по форматам – совсем маленькие (торговый зал около 60 кв. м) и побольше (в среднем около 200 кв. м), и определяем первое место в каждом формате.

Магазины ежедневно получают статистику по продажам продвигаемого товара или категории, видят, кто на каком месте, стремятся улучшить свой результат. Дальше поставщик выплачивает сети сумму премии, которую мы распределяем продавцам победившего магазина.

Это очень действенный инструмент, дающий хороший прирост продаж категории или товара. Например, недавно ввели в ассортимент натуральную колбасу с коротким сроком годности и объявили конкурс по продвижению. Магазины организовывали дегустации, продавцы активно предлагали колбасу покупателям, рассказывали о составе и свойствах.

Без конкурса вдохновить, замотивировать продавцов продвигать какой-то товар очень сложно. Причем поставщикам эта идея тоже очень понравилась.

— А ваша программа по развитию горизонтального лидерства, «бирюзовые» стратегии, дает свои результаты?

— Честно говоря, есть и позитивные, и негативные результаты следования этим теориям. Конечно, творчество и свобода действий дают свои плюсы, но при этом традиционные базовые стандарты людьми воспринимаются неправильно. Они думают, «стандарт есть, но мы его можем не выполнять, у нас же горизонтальное управление, свободный выбор».

Теперь пытаемся объяснить людям, что при горизонтальном управлении человек берет на себя ответственность за процесс, ведет и развивает его, развивается сам в этом процессе, вместе с руководителем или самостоятельно.

Не должно быть так: «творю что хочу и никакой ответственности не несу». Именно до линейного персонала магазина эти принципы очень тяжело донести. Они не понимают суть подхода, а просто чувствуют слабину и пытаются пользоваться этим в своих интересах.

— Спросила, зная, что вы многому учитесь у «ВкусВилл», одной из первых бирюзовых компаний нашего рынка, значит, эти принципы не всем подходят?

— «ВкусВилл» имеет достаточно твердые стандарты, у них получилось, компания растет и развивается. Возможно, мы сами допустили ошибку и сейчас пытаемся исправить, чтобы горизонтальность и «бирюзовость» не ухудшили дисциплину и качество обслуживания покупателей. Эти принципы должны развивать, а не разваливать компанию.

Еще в тему работы с персоналом — оправдал ли ваши ожидания хостел для продавцов, запущенный в прошлом году?

—В хостеле проживают сотрудники двух магазинов и несколько стажеров. Конечно, это большое преимущество компании как работодателя. Люди приезжают на работу в Москву из регионов, мы им предоставляем жилье сразу после собеседования, и во многом поэтому они соглашаются остаться у нас.

— Каковы основные показатели прошлого года – сколько магазинов открыто, как выросли продажи, средний чек?

— За 2018 год мы открыли всего один магазин. Прошлый год посвятили качественному, а не количественному развитию. Важно было улучшить внутренние процессы, чтобы и дальше быть конкурентоспособными. Средний чек вырос на 2, 3 %.

— Какие процессы и направления были выбраны приоритетными для улучшения?

— Процессы внутри коммерческого отдела (изменение ассортиментной матрицы, стратегии ценообразования). Особое внимание уделили развитию направления «фрукты-овощи» и «мясной цех».

— Как развивается собственное производство?

— Мясной цех полностью покрывает потребности сети в охлажденном мясе и полуфабрикатах. Основной упор сейчас делаем на увеличение доли полуфабрикатов. В этом году планируем активное развитие пекарен. Пока пекарни работают только в двух магазинах. В 2019 году планируем открыть еще минимум три пекарни.

Планируете ли развивать доставку продуктов питания?

— Нет. Мы доставляем продукты только постоянным покупателям — инвалидам и пенсионерам бесплатно по их звонку в конкретный магазин.

— Каковы ваши планы открытий на ближайший год и приоритетное географическое направление?

— В 2019 году планируем открыть два — три магазина. Приоритетное направление — Западный округ Москвы.

Как вы работаете с ассортиментом, корректируется ли ассортимент в зависимости от местоположения магазина?

— Пока у нас единая ассортиментная матрица, потому что 90 % магазинов работают в Западном округе в Москвы, в спальных районах покупатели схожи, и нет необходимости индивидуализировать матрицы. Вообще, разработка ассортимента в зависимости от местоположения конкретного магазина — достаточно сложный процесс для нашей небольшой компании. Но тем не менее мы о такой необходимости задумываемся все чаще. Возможно, в следующем году отвечу уже по-другому.

— Действует ли в магазинах сети система лояльности?

— Нет, системы лояльности у сети «Бим» пока нет.

— Нужна ли программа лояльности в маленькой сети?

— Вообще компании программа лояльности нужна, но микросети она пока не по карману. Потребуется настроить ИТ-систему, принять специалистов по обработке данных, технической поддержке, маркетинговому анализу и так далее.

По нашим оценкам, на начальных этапах затрат на программу будет больше, чем получаемых преимуществ. Подумали, что прямых скидок на продукцию по картам все равно давать не планируем, а для получения обратной связи от покупателей успешно используем более простые способы, и решили пока сосредоточиться на других задачах. Может быть, позже придем и к собственной программе лояльности.

— Какие ИТ-технологии удалось внедрить за последнее время или какие планируются к внедрению?

— Внедрили автозаказ на весь штучный товар. В стадии запуска – электронный документооборот .

— Каких ИТ-решений не хватает на рынке для ритейлера формата магазин у дома?

— Платформа нашего партнера-интегратора имеет необходимые нам приложения и дорабатывается под требования законодательства. Нас не устраивает уровень технической поддержки, ошибки при обновлениях, то есть сервисная составляющая.

И еще — пока нет решения по расчету коэффициента эластичности спроса. Когда анализируем проведенную акцию, не можем автоматически подсчитать, как скидка, которую мы дали, повлияла на эластичность спроса и такой ли размер скидки нужен, чтобы проводить акции выгодно не только для покупателей, но и для себя.

Например, одна премиальная сеть давала скидку 30 %, а потом вычислили, что спрос увеличивается на такое же количество покупок, как и при скидке в 20 %. То есть 10 % сеть просто теряла. Вот такого инструмента для оценки глубины скидки у нас нет, но задача разработчикам поставлена.

Объединение региональных сетей дает вам как игроку рынка какие-то реальные преимущества?

— Конечно, дает. Как член Союза независимых сетей России принимаем участие в Федеральном закупочном союзе, закупаем товары под СТМ союза, это почти весь нон-фуд, в том числе вся бытовая химия. Кроме того, на ФЗС работает школа обучения МАРТ (Московская Академия Розничной Торговли), где преподают квалифицированные тренеры и куда мы часто посылаем категорийных менеджеров, что приносит ощутимую пользу.

Помогает общение с другими региональными сетями в рамках СНСР, обмен знаниями и опытом. Малым игрокам надо не просто смотреть на больших конкурентов, а общаться и объединяться между собой.

— Судя по публикациям на Фейсбуке, ваш коллектив увлекся марафонским бегом. Кто первым побежал?

— Первыми начали бегать учредители и пробежали 10 км в традиционном Московском марафоне. Потом Александр Шарапов (собственник сети. — Авт.) пробежал полумарафон в Италии на озере Гарда. А я побежала в Московском марафоне 2018 года, потому что проспорила спор Александру, причем мы оба не помним, насчет чего спорили. В итоге пришлось потренироваться и пробежать 10 км.

В этом году побежим уже целой командой — от сети «Бим» собираются бежать около 15 человек – бухгалтерия, коммерческий отдел, работники склада, экспедиторы (в апреле начнем подготовку), присоединятся сотрудники ФЗС и других сетей СНСР. Планируем зарегистрироваться как команда в блоке «Корпоративные забеги».

— Это все организуется в воспитательных целях? Что такие совместные пробежки дают компании?

— Это модно сегодня. Дают то, что всегда дает спорт, – умение себя пересиливать, дисциплинировать: подняться, побежать, заставить тренироваться по плану. К работе эти схемы тоже применимы, иногда сложно идут проекты, приходится преодолевать, организовывать, корректировать рабочие планы.

Плюс совершенствуются тело и физическое здоровье, появляется больше энергии, становится легче дышать. Я при подготовке к марафону похудела на 6 кг, рассказала об этом коллегам, конечно, многие девушки сразу захотели бежать, а парням просто интересно поучаствовать. Мы тут рядом, друг друга мотивируем, никого не заставляем, а пытаемся вдохновить.

"Бим" Торговая сеть второго эшелона http://foodmarkets.ru/wholesale/view/47175Источник Статья добавлена superbiznes
31.01.2019 12:08