Сергей Галицкий управляет крупнейшей российской розничной сетью по количеству магазинов (по объему продаж его обгоняет X5 Retail Group), но в Москве старается бывать как можно реже. Из Краснодара не переезжает принципиально. «Когда все переносят головные офисы в Москву и Петербург — это странно: я что-то не слышал о том, чтобы здесь добывали нефть или газ», — говорит он.

«Суббот и воскресений у меня нет»

— Вы управляете громадной сетью. Почему не руководите ею из Москвы?

Я считаю, что компания из Краснодара должна платить налоги в Краснодаре. Так же как пермская компания — в Перми. Раз Россия является единым государством, то, я считаю, состояние дорог и домов должно быть примерно одинаковым на всей территории. А сейчас между Москвой и, например, Калугой есть небольшая разница. Ни один город в России по объемам вложений нельзя сравнить с Москвой или Питером. На территории всей страны люди создают одинаковый прибавочный продукт, а условия, в которых они живут, разные.

— Сколько часов в день вы тратите на работу?

— Приезжаю в 9. Уезжаю примерно в 7-8.

— Как удается рабочий день уложить в это время?

— Работа по 12 часов — это глупость абсолютная. Вы видели хотя бы одного человека, который может работать по 16 часов в день? Я уверен, что непрерывно думать человек больше 3-4 часов просто не может. Остальное время, конечно, он может просиживать за столом и имитировать работу. Может ли человек один-два-три раза в месяц интенсивно работать — при условии, что он занимается умственным трудом, — больше 5-6 часов в день? Наверное, может. Но сказки про ежедневный 16-часовой рабочий день надо рассказывать своей жене. Или белому бычку. Правда, я работаю без выходных, потому что я не занимаюсь тем, что мне не нравится. Суббот и воскресений у меня нет. Лучше работать по 7-8 часов ежедневно, чем по 12 пять дней в неделю — будешь свежее и эффективнее.

— Как семья к этому относится?

— Семья ко мне нормально относится, и к графику тоже. Я все-таки выключаю фанатизм, в восемь часов вечера приезжаю домой и провожу время с семьей.

— А телефон выключаете?

— Зачем? Вы знаете, это распространенное заблуждение журналистов — о том, что у коммерсанта телефон звенит 24 часа в сутки. О чем можно говорить постоянно? К тому же чем больших высот добиваешься в бизнесе, тем больше времени уделяешь осмыслению процесса. Количество переходит в качество понимания вопроса. Поэтому некоторые вопросы, связанные с текущей работой, уже не требуют длительного осмысления. А когда в компании работает 100 000 человек, то к тому же ты вынужден делегировать полномочия. Необходимо сформировать такую атмосферу в компании, чтобы люди хотели принимать решения.

«Тибет — это для тех, у кого есть проблемы»

— Кстати, об осмыслении. Обычно это заканчивается где-нибудь на Тибете.

— Еще один стереотип. Осмысление бизнес-процессов — это ежедневный труд, а Тибет — это для тех, у кого есть какие-то проблемы. У меня с психикой все нормально. Большинство российских предпринимателей, создавших бизнес, — они вообще очень психически здоровые особи.

— Ну вот Олег Жеребцов (основатель сети «Лента») занялся же парусным спортом.

— Я не могу за него говорить, наверное, устал человек от того, чем он занимался. Думаю, каждый человек когда-то что-то хочет поменять. И я тем людям, которые меняют род деятельности, не завидую — это значит, что все предыдущее время они занимались не своим делом. Но это вообще большое везение — найти то, в чем ты лучше остальных шести миллиардов.

— Вам легко делегировать полномочия?

— Это не вопрос легкости или сложности. Это вопрос компетенции людей, которым ты полномочия делегируешь. Если человек компетентен — то с удовольствием. Если нет — то ты вынужден выполнять за него работу сам.

— Вы считаете, что в каких-то вопросах ваши подчиненные более компетентны, чем вы?

— Да, я хочу надеяться, что те, кто занимается узкими направлениями внутри компании, более компетентны в этих областях, чем я. Было бы удивительно, если бы было наоборот — я такой же человек, как все. Хотя, может быть, широта взгляда или стратегическое мышление позволят мне быстро разобраться в тех или иных вопросах. У нас очень хороший тандем с моим партнером, Володей Гордейчуком. Он занимается оперативным управлением. Моя компетенция — это больше общее видение. В какой сектор рынка заходить, в какой не заходить, как быстро переводить товары в распределительный центр, какой объем и т. д. Но и оперативным управлением я тоже занимаюсь. Нехорошо так, наверное, про себя говорить, но вообще у нас довольно сложный бизнес.

— А с виду все довольно просто: купил-продал.

— Распространенное мнение. Но люди, которые приходят к нам, очень удивляются и не понимают, как нашим бизнесом вообще возможно управлять. Потому что у тебя ежедневно 3 млн покупателей, ежедневно около 2000 платежей поставщикам, автоматический заказ товара в каждый магазин, автоматические заказы нашим поставщикам, поддержание ассортимента товаров на складе. Все это при рваном спросе — то праздники, то жара, то холод. К нам ежедневно в головной офис приезжает «Камаз» с бумагами, и это только в головной офис. Вы представляете, как это контролировать?

И когда у тебя магазины в 1100 населенных пунктах, 1800 грузовых автомобилей, 100 000 человек работает в компании и каждую неделю мы принимаем 1000 человек на работу, то это «купи-продай» звучит оскорбительно. Мы второй частный работодатель в России после «Лукойла» — у них примерно 130 000-140 000 сотрудников, но через год мы их обгоним.

— Ну как насчет «купи-продай»?

«Купи-продай» — это когда ты открыл вентиль и закрыл вентиль. А то, чем мы занимаемся, — это фантастически тяжелый труд. Поэтому так мало компаний, которые могут агрессивно развиваться в нашем секторе. А ведь цена входа очень низкая — пожалуйста, заходите. Вообще, самый легкий бизнес сейчас — это производство.

— Почему?

— Потому что современный мир поменялся. Купил линию, в одну дырку засыпал сырье, из другой вышел товар — уже упакованный. А после этого выходишь во двор и бьешь себя в грудь, что ты — отечественный производитель.

— Это ж линию еще надо купить приличную.

— Я вам расскажу как: берешь небольшое количество денег в банке и покупаешь.

«Феррари» — отвратительная машина«

— У вас существуют какие-то собственные программы, которые позволяют контролировать работу сети, или пользуетесь готовыми продуктами?

— Все программы собственные, у нас примерно 100 программистов, которые все это пишут. Существующие программы нас не устраивают, пользоваться ими — функционально неправильно. С готовым продуктом ты уже ничего не можешь сделать, а когда пишешь программу сам — подстраиваешь ее под себя. Особо гордиться здесь нечем — это просто жизненно необходимая вещь. Как можно вообще управлять розничной компанией, если не следишь, например, за товарными остатками? Хотя контролируют все в конечном итоге люди. Нет таких эфемерных программ, которые могут все делать за тебя: когда нажимаешь кнопку — и оно само рассказывает, что у тебя и где.

— Было бы приятно.

— Нет, это было бы неприятно. Что ж тут приятного? Приятно что-то придумать, созидать, сделать то, чего другие не сделали. А эта мечта простых людей о яхте, о самолете… На земле ходить лучше, чем сидеть на яхте. Во-первых, там влажность высокая. Во-вторых, Средиземное море соленое. Не понимаю ассоциаций богатого человека с белым пароходом.

— Кстати, а у вас ведь «феррари»?

— Господи, ну был у меня «феррари», пять лет назад купил, надо продать. Я могу так сказать: за руль ее уже два года не садился. Потому что это отвратительная машина — очень жесткая, ездить на ней тяжело.

— То есть что-то надо было купить — и вот случайно купили «феррари»?

— Почему случайно? Для меня это был осмысленный шаг, я попробовал, понял — не мое, стоит машина и стоит. Хотите, продам? Когда у человека столько денег, как у меня, какая разница, есть у меня «феррари» или нет? Это то же самое для вас — купить платье или не купить.

— Купить.

— Вот я и купил.

— Вы говорили, что занимаетесь стратегией. Анекдот про мудрого филина знаете? Который «по стратегическому планированию» и советует зайцам стать ежами?

— К сожалению, когда я устану работать — то, наверное, буду действовать именно так. Но надеюсь, что со мной этого никогда не произойдет. Я вообще считаю, что самая большая проблема современного бизнеса — то, что у компаний нет хозяина. Кто хозяин Ситибанка? HSBC? General Motors?

— Получается, что выход на биржу — это плохо? Владельцев ведь становится заметно больше.

— Наша компания тоже на бирже, но хозяин у компании — я. Именно хозяин не позволяет менеджменту разворовывать компанию. Причем речь идет не только о воровстве как таковом. Но вот при покупке конкурента менеджмент может заплатить такие деньги, которые собственник не заплатил бы никогда.

— То есть компании, 100% акций которых обращается на бирже, — это компании без будущего?

— Я не говорю, что у них нет будущего. Я говорю, что они менее эффективны. В компаниях, где есть хозяева, тоже воруют: к сожалению, это свойство человеческой натуры — взять то, что плохо лежит. Но в частных компаниях контроль осуществляется лучше.

«Стараемся держаться подальше от госорганов»

— А зачем вы развиваете собственный импорт овощей и фруктов?

— Наша задача вот какая: мы хотим, чтобы наш покупатель получал товар по наиболее низкой цене. Вы считаете, что импортеры бесплатно возят товар? Или занимаются невыгодным бизнесом? Посредники в этой технологической цепочке что-то зарабатывают, но совершенно непонятно, зачем они нам нужны. Они не делают ничего, чего бы мы не могли сделать сами.

— А вы большой объем продукции сейчас возите сами? Относительно всего импорта, который лежит на полках.

— Мы этим недавно занялись, но, я думаю, наша задача — на 100% импортировать товар самостоятельно. Каких-то конкретных сроков у нас не стоит, мы должны сделать это качественно. И раз жизнь коротка — то в максимально сжатые сроки. — Самостоятельно ввозить 100% импортных товаров? Или только овощей и фруктов?

Всех товаров. Кроме глобальных игроков, у которых есть здесь представительства и они предоставляют те же цены, которые дают за границей. Я говорю только о том, что можно взять дешевле.

— Мясо птицы, наверное, имеете в виду?

— К сожалению, это квотируемый товар и квоты на него имеют какие-то непонятные мне компании. И мы не можем донести до госорганов, что это неправильно. И что от этого товар становится дороже, а не дешевле.

— А в чем проблема с госорганами?

— У нас нет проблем с госорганами. Более того — наша позиция такова, что мы стараемся держаться подальше от госорганов и поближе к кухне. Хотя в России все и привыкли, что кто-то с кем-то обязательно должен быть аффилирован.

— А как же с региональными властями договариваться?

— О чем?

— Когда вы начинаете покупать участки — неужели к вам не приходит вице-губернатор по инвестициям и не предлагает, условно говоря, помочь местным детским домам?

— Иногда приходят, иногда не приходят. Я всегда считал, что это функция государства — помогать детским садам и подобным организациям. Если у государства на это не хватает денег — оно должно повышать налоги, но мы несвойственными нам функциями заниматься не должны.

— То есть вы утверждаете, что вам без скрытых платежей удается получать законно в разумные сроки все разрешения на строительство, подключаться к коммуникациям?

— Я хочу сказать только то, что я сказал. Мы большая компания. Где-то покупаем участок, но чувствуем — не хватает площади, вот тогда идем и вступаем в переговоры. Но если мы все сделали по закону, то зачем «договариваться»? Зачем идти давать взятки? С чего? Мы и так делаем положительные вещи — мы же не развлекательный центр открываем, мы продаем продукты питания, причем стараемся обеспечивать низкую цену.

«Продукты покупает жена»

— С местными производителями много работаете?

— Мы не можем с ними работать много или мало. Мы привозим то, что надо покупателю. Если ему нужно это конкретное молоко, мы его берем — хоть это местный производитель, хоть не местный, хоть с Луны. Мы не покупаем товар, его покупает покупатель. И чтобы найти нужных производителей, мы, бывает, берем фонарик ночью и ищем.

Конечно, когда есть 20 поставщиков молока, а мы можем поставить на полку пять — то остальные пятнадцать будут говорить, что мы взяли взятки, а у них лучшая продукция.

— Вы в другие розничные сети ходите?

— Периодически посещаю. Но я вообще не классический ритейлер, который постоянно ходит по чужим магазинам в поисках чего-то сверхнового.

— Почему?

— Потому что я не знаю, что в магазинах делать.

— А продукты где покупаете?

— Продукты жена покупает. Вы правда считаете, что много событий произошло в ритейле с тех пор, как придумали магазины самообслуживания? Что в московских магазинах за последние три года изменилось?

— Ассортимент точно меняется.

— Вы правда считаете, что я могу, зайдя в гипермаркет, сразу увидеть, как поменялся ассортимент?

— Смотрите: я — потребитель определенной группы товаров и я вижу, когда появляется новый продукт.

— Если я начну мыслить так же локально, у меня точно ничего не получится. Когда топ-менеджеры начнут выстраивать товарную матрицу под себя — представьте, что это будет за магазин? Я богатый человек, наверное, продукты, которые я потребляю, не будут теми же, которые потребляют мои покупатели. И не надо пробовать переучивать покупателя — это дорого и бестолково.

— А сделать розничный проект под себя? У Льва Хасиса ведь есть «Глобус гурмэ». — Есть. Я настолько уважаю Льва, что не буду это комментировать.

— Хотя у вас же футбольный клуб есть для себя.

— Есть, и я считаю, что государство футбольные клубы финансировать вообще не должно. Как и государственные компании.

— Почему?

— Потому что у нас пенсионеры получают по 6000-7000 руб. При этом у бизнеса не должно быть никакой социальной ответственности. Да, в моей футбольной спортивной школе учится тысяча деток. Но при этом никакой социальной ответственности ни «Магнит» как компания, ни я лично не несу. Это мой личный проект как физического лица.

— Разве это не социальная ответственность?

— Нет никакой социальной ответственности ни у бизнеса, ни у меня лично как у бизнесмена. Какая должна быть социальная ответственность? На всю прибыль, на две трети, на треть? У нас привыкли все ставить на голову. Вот скажут мне власти — «пойди, построй». А что я акционерам скажу?

— Вам слово «ответственность» не нравится?

— Конечно. У бизнеса нет задачи кому-то помогать. Вот на вас нельзя же возлагать задачу переговоров с марсианами. Бизнес должен зарабатывать деньги, наша ответственность — платить налоги. А социальная ответственность приводит к тому, что на улицах появляется куча бездельников, которые приходят и говорят: помогите нам, помогите нам. Легче всего прийти и сказать: «Раз ты социально ответственный — дай мне денег». А что дальше? Что произойдет в мире положительного?

— Вы в начале года объявили о том, что планируете построить футбольный стадион. Проект, насколько я понимаю, предполагает еще и строительство жилья?

— Так получилось, что нам достался значительно больший участок земли, чем был необходим под строительство стадиона. И я не могу сказать, что счастлив от перспективы строить жилье — хотя его я, наверное, действительно построю второй очередью. Но сейчас мы заняты стадионом и детской спортивной школой.

— На какой стадии сейчас находится проект?

— Землю выделили три месяца назад, чтобы был хороший проект, надо его рисовать года полтора-два. Мы же не собачью будку строим. Строить можем начать в следующем июле, если администрация края разрешит это делать при частичной готовности документов. Минимальный срок строительства -два года, т. е. к 2013 г. стадион может быть готов. Но первое, что мы закончим, — детскую школу, это произойдет уже весной. Там будет 10 футбольных полей, детский интернат, бассейн, медицинский комплекс. Мы это уже строим.

— Местные власти говорили, что объем инвестиций — это 14 млрд руб.

— Я постараюсь, чтобы денег было потрачено меньше. Но сколько получится — столько получится.

«Свои 3% все равно заработаем» — Закон о торговле месяц назад полностью вступил в силу. Поменялось что-то во взаимоотношениях с поставщиками?

— Я считаю, что закон был все-таки политический. Вот смотрите: есть у вас какая-то норма чистой прибыли. У нас это 3% — куда меньше? Некуда. Раньше поставщики делали так: при реальной цене товара в 8 руб. ставили 10, а потом делали скидки. Но в накладных цена была все-таки 10 — поэтому маленьким ритейлерам не надо было объяснять, почему у больших скидки больше.

А теперь получается так: есть два вида курицы и самая дорогая явно продаваться не будет. Поэтому хотят поставщики или не хотят — они будут прогибаться по ценам, потому что мы работаем с одной наценкой.

У нас наценка останется прежней, и мы свои 3%, кто бы что ни придумал, заработаем. А если нам невыгодно что-то продавать, мы просто уберем товар с полок.

— Цены увеличивать, разумеется, не вариант?

— Мы должны работать над тем, чтобы цена была меньше. Но цена должна быть справедливой. Мы понимаем, что производитель тоже должен зарабатывать, потому что иначе ему будет нечем платить зарплату тем людям, которые должны прийти к нам в магазин.

А мы в России из-за того, что мы недавно в рыночной экономике, все время придумываем какие-то новые законы. Вот сейчас этот фетиш с гречкой — я уже ситуацией даже не интересуюсь.Точно так же лет пять назад, когда был неурожай подсолнечника, во всех магазинах проверяли цены на подсолнечное масло. Когда гречки произведено мало, а производителям и нам говорят: «торгуйте по низким ценам» — чего можно добиться? Если потреблялась 1000 т, а произведено 800? Если мы оставим цену там, где она есть, гречки просто не будет на прилавках. Поэтому надо поднять цену и отсечь часть потребителей. Это же просто, это даже не первый курс университета, а 7-8-й класс средней школы.

— Всегда можно сказать, что государство отстаивает интересы социально незащищенных слоев населения.

— Да при чем здесь социально защищенные или незащищенные. Мы боремся за то, чтобы покупатель шел к нам, и максимально снижаем цены. Если цена на гречку будет высокая, люди переключатся на другой продукт, потому что они потребляют на самом деле не гречку, а калории. Вот определили сейчас набор социальных товаров. А между тем самый продаваемый продукт в любой сети в деньгах — это банан. А не хлеб, например. Потому что это самый дешевый фрукт. А самый продаваемый продукт в штуках — это пакеты.

— Да, с тех пор как они стали платными.

— А они и должны быть платными. Во-первых, люди должны понять, что бесплатный сыр — он только в мышеловке. Цена за пакет вкладывается в цену другого товара. Тогда зачем делать пакет бесплатным? Во-вторых, кому надо, чтобы вы набирали 20 пакетов, раскидывали их по улице и замусоривали ее? А покупаете вы ровно столько, сколько вам надо.

«Розничная торговля не состоит из желаний»

— Как вы думаете, какую максимальную долю рынка в России может занять один ритейлер?

— За нас это уже посчитали — 25%.

— Это мнение ФАС. А ваше какое?

— Это вообще ошибочное мнение. Проблема в том, что после 25% наступает запрет на открытие новых магазинов, такого нет вообще нигде в мире. Во-первых, в мире установлена планка в 35%. Во-вторых, даже после ее достижения ты под контролем можешь открывать магазины. Потому что, если ты предоставляешь дешевую услугу, никто не может тебе запретить делать это.

— А есть вероятность, что вы займете 25% в России?

— Нет, это очень сложно. Розничная торговля не состоит из желаний — количество мест под магазины, например, ограничено. Как вы себе представляете — я прихожу и говорю: «Я Галицкий, отдайте мне 25% рынка?» Во многих регионах у нас есть конкуренты, которые сильнее и умнее нас. Моей жизни на то, чтобы занять 25%, точно не хватит.Сейчас у нас почти 4000 магазинов, и это 3-4% рынка. У меня и сейчас раз в два-три месяца сгорает магазин, каждый день 2-3 автомобильные аварии, раз в месяц аварии со смертельным исходом. А вы представляете, что такое 20 000 магазинов?

— Хоть в каком-то регионе у вас есть доля больше 25%?

— Вы знаете, в нашем законодательстве — правда, уголовном — разрешено против себя и ближайших родственников не свидетельствовать. Считайте компанию моим ближайшим родственником.

— А в СНГ не хотите развиваться?

— Я считаю это глупостью — лезть за границу, когда у тебя 4% рынка. Надо по земле ходить, а не изображать из себя транснациональную корпорацию.

— А другие сегменты вас вообще не интересуют — аптеки, бытовая техника, одежда?

— Интересуют, но мы, к сожалению, не видим в себе сил туда заходить. Мы простые люди, что можем — делаем. Ритейл, конечно, простой бизнес, только в простоте вся сложность.Потому что когда просто — это могут сделать все, и выживают только те, кто может это сделать хорошо. А вот в металлургический бизнес простой человек зайти не может. И в нефтяной тоже. И поэтому у нас самый конкурентный бизнес — любой может прийти и заняться этим.

— Несколько ритейлеров публично призывали поставщиков сообщать им о фактах взяточничества внутри сетей. Это серьезная проблема?

— Факты взяточничества присутствуют в отделе закупок любой компании. Мы боремся с этим. Но это проблема не отдельных сетей, а общества — закупщик знает, что если его выгонят из одной компании, то возьмут в другую, поэтому не дорожит рабочим местом. Поставщики тоже коррупционируют закупщиков. Они знают, что есть 30 производителей чего попало, а то, что будет стоять на полке, выбирает менеджер. Но у нас есть технологии, по которым мы производим отбор, — сегодня они для нас приемлемы. Однако проверить за каждым закупщиком каждую позицию в каждом регионе невозможно.

— Что вы считаете самым слабым местом в вашей компании?

— Этого я вам, разумеется, не скажу.

— А в целом в отрасли?

— Неправильные законы. Например, мы не можем относить потери на себестоимость — и это безобразие. Пусть поднимут налоги, но разрешат списывать потери, иначе это неправильно работает. Это раз. Второе — невероятное количество ограничений, особенно в том, что касается складского бизнеса: со стороны СЭС, пожарных. И мы, к сожалению, не можем донести до депутатов, что неплохо бы помочь нам снизить себестоимость продукции. И что сделать это очень просто — надо убирать эти барьеры.

«Ты не должен просыпаться со страхом потерять бизнес»

— Как вы думаете, вторая волна кризиса будет?

— Я всегда говорил, что волн у кризиса вообще нет и кризиса нет. О каком кризисе можно говорить, когда мир готовится встречать 7-миллиардного жителя. Человек является единицей потребления. И даже если человек родился в бедных странах — он все равно что-то потребляет.

— Живет на доллар в день.

— На доллар, но живет. Никакого кризиса вообще не может быть, пока население не прекратит расти. Финансовый кризис был из-за недостатка правильного контроля финансовых инструментов. А остальной бизнес нормально себя чувствовал. Я абсолютно четко говорил своим парням: нет никакой первой волны и второй не будет. Вот как только прекратится рост потребителей — начнется кризис перепроизводства, увольнения и т. д. А пока только неэффективные собственники будут умирать, и это хорошо. Всегда кто-то должен разоряться, потому что, когда рисков нет, это не бизнес, а игра в одни ворота.

— Но финансовый кризис сказался и на вас.

— На нас не сказался. Сейчас мы привлекаем деньги дешевле 10% годовых, и банки мечтают дать деньги под эти проценты. Нам все равно, сколько стоят деньги, — мы просто зарабатываем свои 3%. Точно так же нас не волнует рост цен на гречку: не будет гречки — поставим что-нибудь другое. Не будут покупать молоко, потому что оно дорогое, — значит, будут покупать соки. Переключатся с гречки на перловку. С перловки на картошку. Вот и все.

— Хорошо, на вас кризис не сказался. А в целом на экономике?

— Я считаю, что все кризисы оказывают только положительное влияние. Если люди имели отношение долга к EBITDA на уровне 4, 5, 6 — они должны были разориться еще раньше, чем разорились. Я радуюсь, когда компании разоряются, — значит, мы все еще в бизнесе. Если компании перестанут разоряться — значит, мы в Северной Корее.

— А вы можете разориться?

— Конечно, каждый день. Неправильно принятое стратегическое решение даст нам возможность разориться.

— Не боитесь этого?

— Коммерсант не должен бояться. Это как в футболе: если при счете 1:0 ты начинаешь играть на удержание счета, ты точно получишь. Ты не должен просыпаться со страхом потерять бизнес.

«Бежать впереди паровоза дорого и бестолково»

— Как вам жара в центральной России? Повлияла на бизнес?

— Конечно, повлияла: мы потеряли очень много фруктов и овощей. А там, где температура была выше, чем надо, и кондитерку потеряли тоже.

— Спрос как-то из-за жары менялся?

— Конечно. Больше пили, меньше ели.

— А кондиционеры были во всех магазинах?

— Думаю, что да. Просто они были рассчитаны на другую погоду. Например, на юге мы ставим на определенную площадь два кондиционера, а на севере ставили один. Конечно, они не справлялись.

— Теперь вы будете ставить два?

— А это уже предпринимательское решение.

— И какое решение вы примете?

— Естественно, я вам об этом не скажу.

— Вы планируете развиваться только органически или готовы покупать региональные сети?

— Мы каждый день готовы покупать.

— А есть что?

— Конечно. Только цены не соответствуют реальной стоимости.

— А какова реальная стоимость?

— Сети должны оцениваться по коэффициентам развитых стран. Потому что когда ты покупаешь сеть, то дальше развивать ее будешь самостоятельно. А раз так, почему ты должен платить коэффициент развивающихся рынков, в которых заложена возможность развития сети? Ты купил, например, 10 гипермаркетов. Но чтобы открыть одиннадцатый, ты должен сам найти место и сам его построить. Люди, у которых ты покупаешь, уже вообще ни при чем.

Еще не обанкротилась вторая-третья волна предпринимателей в рознице, чтобы четвертая поняла, что никто дорого покупать не будет.

— Много желающих продавать?

— Если бы было много, мы бы уже купили. Плюс — глупо покупать что-то на пустом рынке. Органическое развитие всегда дешевле.

— Есть вероятность, что вы продадите долю в «Магните»?

— Это вполне реальная возможность. Только вопрос не в цене, а в причинах.

— А какие могут быть причины?

— Очень простые. Может быть, здоровье — чем не причина?

— Но сейчас такая возможность не обсуждается?

— Со здоровьем? Если вы совершенно здоровы, значит, вы о себе чего-то не знаете. Есть какие-то проблемы — как у 43-летнего мужчины может не быть проблем со здоровьем? Особенно если этот мужчина занимался в России бизнесом.

— Предложения купить вашу долю вам делали? — Мы не выходим в переговоры. Были предложения встретиться, но я не хочу терять времени на то, что мне не нужно. Но людей, которые могут по $4-5 млрд заплатить, не так много, поэтому такие предложения возникают не часто. Ну были, по одному кругу прошлись.

— Walmart, вероятно?

— Walmart в России как Дед Мороз — каждый год приходит. Что он вам дался? Я могу назвать огромное количество сетей, которые уважаю не меньше.

— Например?

— Tesco, фантастическая сеть в Англии. Aldi, фантастическая сеть в Германии. Lidl — да их десятки!

— А в эти сети вы ходите? Когда за границей отдыхаете?

— Могу я хоть на отдыхе не ходить в магазины? Какие-то тренды мы, конечно, смотрим. Но бестолково смотреть на Tesco, потому что это не наше завтра, это наше послезавтра. Бежать впереди паровоза дорого и бестолково. Можем ли мы поставить дорогие салаты, которые продаются в центре Лондона? Можем. И что? Знаете, что с ними будет? Они будут пропадать, потому что люди не готовы при своей зарплате покупать полуфабрикаты такого уровня готовности. Потому что это дорого. Что я в этих сетях буду смотреть? Что покупают в Лондоне менеджеры, которые зарабатывают по $10 000? Да, доля фреша у них больше, чем у нас, и намного. И это нормально. Потом, есть личные предпочтения в каждой стране. И если ты попробуешь тот опыт перенести сюда — у тебя точно будет неуспех. Философия потребителей абсолютно разная, ментальность разная. Много законодательных причин. Взять и тупо что-то перенести — это не предпринимательство, это ксерокс.

«Мне в Краснодаре хорошо»

— Реально ли, по вашему мнению, в Москве создать международный финансовый центр?

Мое мнение — мы должны ставить себе реальные цели. Если стать финансовым центром — реальная цель, то это надо сделать, если нет, то нет.

— А вам это нужно?

— Мне — нет.

— Вам и в Лондоне хорошо?

— Мне в Краснодаре хорошо. Для чего мне в Москве международный финансовый центр? «Чтоб было»? Я думаю, что есть международное разделение труда: автомобили должны собирать немцы и японцы, технологично и качественно добывать ресурсы должны русские, шить одежду и придумывать ее должны французы и итальянцы. И нарушать этот баланс очень тяжело и очень дорого. Можно ли попробовать перенести в Россию центр дизайнерской мысли? Наверное, можно — если страна напряжется, то лет через 40 мы это сделаем, это вопрос денег и истраченной энергии. Вопрос в том, нужно ли нам это. Стоит ли результат тех вложенных денег.

— Акции еще раз размещать не планируете?

— Если потребуются деньги, планируем.

— Сейчас не нужны?

— Сейчас нам достаточно банковских заимствований.

— Планируете ли вы полностью выбирать те кредитные линии, которые взяли в первом полугодии?

— У нас есть предельная рамка, за которую мы не хотим выходить, — отношение долга к EBITDA в 1, 5.

— Это же очень консервативная позиция.

— Меня удивляет, когда такое соотношение называют консервативным. Я банкирам уже говорил: отчасти из-за них этот кризис, потому что давали кредиты до уровня долга в 4 или 5 EBITDA. Но так или иначе ты сам определяешь, какой уровень долга к EBITDA для тебя комфортный. Я считаю, что долг к EBITDA больше единицы — это уже некомфортно, и полтора мы берем только потому, что хотим агрессивно расти. Вы считаете по-другому. Это ваше право.

Мы были единственной компанией сектора в стране, кто не остановился в развитии во время кризиса. И сейчас поддерживаем темпы роста в 30-35% в год. Надеюсь, что мы нащупали правильную линию.

Биография

Родился в 1967 г. в Сочи. В 1985–1987 гг. служил в армии. В 1993 г. окончил факультет экономики и планирования народного хозяйства Кубанского государственного университета (Краснодар)

1994 основал компанию «Тандер» для оптовой торговли косметикой Avon, Johnson & Johnson и др.

1998 открыл первый продуктовый дискаунтер «Магнит» в Краснодаре

2006 занял пост генерального директора сети дискаунтеров «Магнит»

$2, 9 млрд
– таков размер состояния Сергея Галицкого, по оценке Forbes. В «золотой сотне» 2010 г. он на 28-м месте (в 2009 г. состояние было $0, 9 млрд)

«Не хочу, чтобы моя дочь занималась бизнесом»

У Сергея Галицкого своя точка зрения на то, стоит ли женщине заниматься бизнесом: «Я бы расстроился, если бы моя 14-летняя дочь интересовалась моим бизнесом. Я хочу, чтобы у меня вырос нормальный ребенок, и не хочу, чтобы моя дочь занималась бизнесом, потому что женщина и бизнес – это разные понятия. Для меня женщина – это человек, который не повышает голоса. Который не ведет жестких переговоров. Который какое-то время уделяет своему ребенку. Я не видел успешных женщин-бизнесменов. Я не собираюсь настаивать на том, чтобы дочь чем-то занималась или не занималась. Я хотел бы, чтобы она работала, а что она будет делать, я не знаю. Но, надеюсь, никакие банальные салоны красоты ей в голову не придут».

Справка:

«Магнит»
Розничная сеть
Финансовые показатели (МСФО, 1-е полугодие 2010 г.):
выручка – $3, 45 млрд,
чистая прибыль – $131, 2 млн.
Владельцы (данные компании): Сергей Галицкий (41, 1% акций напрямую, 5, 33% – через Lavreno Ltd), основатели и менеджеры «магнита» – Владимир Гордейчук (2, 9% напрямую), Алексей Богачев (2, 6% через Labini Investments Ltd), 47, 37% – в свободном обращении.
Капитализация (LSE) – $9, 07 млрд.
По данным отчетности «Магнита» на 30 июня, у компании 3464 «магазина у дома» и 28 гипермаркетов в 1100 населенных пунктах России.Источник - www.retailer.ru Новость добавлена Pavel_Mal
30.08.2010 07:43