Привет Товарищи Коммерсы! А знаете ли вы, что за памятная дата сегодня — 1 Ноября? Ну ничего, не знает даже ИИ-шка, выдаёт неправильные даты и потом с видом застенчивой дурочки — «Ой, я запуталась, давайте разберёмся…» Ну давайте разберёмся. А на самом деле 1 Ноября 2001 года в Москве открылся первый Гипер немецкой компании METRO, и мы по праву считаем эту дату началом системного развития рынка розничной торговли в России, хотя компания по-началу позиционировала себя в качестве оптово-розничной. Сегодня мы разберём все её ошибки, которые она сделала за 25 лет творчества и посмотрим во что превратилась.

Основная цель данной статьи заключается в сильном акценте на управленческие ошибки, которые были последовательно сделаны с умным и «профессиональным» видом тогдашними великими начальниками. Посмотрите внимательно вокруг себя — вот и сейчас ваш начальник делает точно такую же ошибку, претендуя на гениальность мысли, имея гордый вид, и укоризненно подавляя ваши вопрошающие взоры. Да, ничего не изменилось за 25 лет — если бы тогда кто-то имел смелость сказать такому начальнику «Ты мудак, просто рушишь всю компанию», то, возможно, сегодня условной «Пятёрочкой» и всеми Гиперами владела бы Метро, а не какая-нибудь там Лента, но все слушали покорно и и думали только о своих частно-шкурных интересах.

Что представлял из себя розничный рынок в 2000-м году? Да, был Турецкий Рамстор, который не платил деньги поставщикам. Оплата тогда была по бумажным накладным с ручной обработкой. Поставщик приезжал в Рамстор, спрашивал — «Где оплата?», его заводили в комнату, с пола до потолка набитую стопками накладных, и говорили — «Найдёте свою — заплатим». Недальновидность Рамстора — разговор отдельный, ибо они тоже вполне могли занять 50% доли рынка, но «восточная системность» звучит, примерно, как Турецкий Луноход — не ясно, как он может воплотиться в жизнь и нахера нужен. Вторым претендентом на первооткрывание Российского розничного рынка был Седьмой Континент, проживший чуть дольше, но не имевший одного важного параметра — системного развития. И это не только количество магазинов. Люди ходили туда, как в музей, чтобы посмотреть, что кушают люди за границей. А что делать с музеем в России подсмотреть в командировке за границей не получалось, и на этом концепт закончился. В принципе, Седьмой Континент и Азбука Вкуса построили свои концепции именно на музейности — типа, как за границей, только у нас. Важным отсутствующим параметром, препятствующим развитию у обоих были конские цены и слабая подача свежих продуктов. Народ закупался на оптовых рынках раз в месяц, кто на машине, кто с сумкой на перевес на автобусе. Многие поставщики, у которых сейчас обороты за триллионы рублей тогда не имели штрих-кодов на своей продукции, и с гордым видом вопрошали «А зачем?» Вот на таком розничном голоде и жажде попробовать крутые бренды в Москву пришли немцы (прости Господи этот афоризм).

Здесь следует упомянуть конспирологическую (не для нас) тему о том, что на момент принятия решения руководство Metro по своим политическим каналам уже имело информацию, как надолго сядет в кресло нынешний руководитель страны, и сколько лет у них есть для выкачивания прибыли. Те иностранные компании, которые обладали такой информацией, сразу хлынули на Российский рынок. Просто тогда мы ещё не знали, что у начала этой подлой игры сразу был просчитан и конец. Мы то думали, что просто пришёл прогрессивный Царь и оно попёрло… навсегда. Однако, конец игры в эту Монополию случился позже запланированного, не в 2014-ом, а в 2022-м. По нашим сведениям, Европейцы в 2000-м году получили цифру в «10 лет» беспрепятственной работы на российском рынке. Америкосам, вообще, сказали «работайте вечно, всё под контролем, медали за победу в холодной войне наши генералы получили». Всё это объясняет, почему в 2001-м году к нам дружной шоблой зашли всякие Ашаны, Икеи, Крафты, Марсы и прочая коммерческая братия, а в 2022-м они все дружно вышли, кроме Америкосов конечно, которые однажды зайдя куда-то, никогда оттуда не уходят (Кстати, эта поговорка на 100% объясняет, почему Америкосы не были на Луне. Если бы были, то не ушли бы оттуда). Таким образом, Руководство компании Metro отлично знало, сколько времени у них будет на захват рынка, и что стричь купоны можно будет по-полной программе при низких налогах. Это был исторический козырь, который они не смогли реализовать, ведь даже Французы, традиционно имевшие с СССР более тёплые отношения, смогли зайти на рынок на 1 год позже, только в 2002-м году (тоже осенью). Кстати, заслуга появления первыми именно немцев всё того же Герхарда Шрёдера, который нынче крышует Глобус от спородических набегов неправильных силовиков. Кто бы мог подумать, что история сделает такой круг.

Итак, рынок готов, политический зелёный свет есть, план есть. И что же делают немцы?

Ошибка №1 «Small Country Solution». На старте сразу включилась Европейская коррупция, которую в последствии всем русским ставили в минус. Мол, вы — Русские пиздите всё, что плохо лежит, и всё время врёте по каждому поводу. Вы должны кланяться и каяться — такие нотки тогда проскальзывали у многих иностранных руководителей. Однако, уже при первой развёртке ERP стало ясно, что кто-то на уровне штаб-квартиры в Дюссельдорфе знатно пизданул денег и поставил упрощённую версию системы для маленьких стран типа Болгарии или Польши. Глубоко осознали это примерно через 5 лет, когда столкнулись с региональной экспансией, где нужно было делать исключения по ценам, промо, логистике. Оказалось, что в ERP-шке отсутствовали некоторые модули по установке разных цен по регионам, ведь в Болгарии одна цена на всю страну! Понимаем, во многих наших компаниях до сих пор нет приличной ERP (только 1С — шутка), но не забываем, что мы говорим о немецких стандартах, не хуже, чем в немецких автомобилях того времени. Благо, у Metro есть своё личное подразделение айтишников, которые достаточно быстро и грамотно латают все дыры и пишут навесные модули (plugins). Обернулась эта ошибка, как обычно, дополнительной нагрузкой на закупщиков, логистов и бухгалтерию, которые на всяких костылях заносили информацию по региональным магазинам и вручную считали первые бонусы с поставщиков.

Ошибка №2 «Немцы не поняли, что они открыли». Речь идёт о базовой концепции ассортиментного и ценового преимущества. Пока Русский отдел закупок выдалбливал из поставщиков низкие цены на мировые бренды, немцы просто открывали очередной магазин, как у них в Европе. Они вообще не понимали, что именно является их конкурентным преимуществом. Ассортимент местный они не знали, в рублёвых ценах ни хрена не ориентировались. В итоге концепт «Крутые бренды по доступным ценам» существовал только в головах русских сотрудников и покупателей. Когда на всех тридцати кассах стояли очереди по 5-10 человек, немцы радовались привнесённому Европейскому уровню обслуживания, но только самые умные русские понимали, почему это сработало. В дальнейшем, такой дисбаланс понимания выразился в отсутствии рекламы этого самого концепта, а в последствии его поломкой при помощи СТМ. В принципе, эта концепция может сработать и сейчас при грамотном построении ассортимента, если соединить ассортимент Азбуки Вкуса с ценами Пятёрочки. Единственный нюанс — многие реально качественные мировые бренды ушли с рынка или стали делать полное говно из пластилина и веток (на Российском рынке конечно).

Ошибка №3 «Карта Клиента». Пожалуй, один из самых публично известных факапов Metro на рынке. В самом начале работы магазинов туда пускали клиентов только по специальной карте, из-за чего нередко на входе разгорались скандалы, которые и становились достоянием общественности. Человек проехал от Бутово до конца Ленинградки закупиться на 10 штук (сейчас это 50 тыс), а его не пустили в магазин. Карту можно было оформить только на юр. лицо, поэтому у кого была контора оформляли карты друзьям и знакомым, пока налоговая не купила первый компьютер (да, было такое время). А потом юр. лицам прилетели налоги за все эти покупки (вторая часть скандала). Сейчас Metro стыдливо скрывает что оно «мелко-оптовый магазин для профессионалов», поскольку эта битва была проиграна под чистую. Нужно отдать должное, что многие русские сотрудники объясняли тогда потомкам Канта и Шиллера, что «Херню лепите не в тему». Немцы считали, что Русская культурная идентичность — это баг, а не фича (ошибка, а не свойство), и при должной напористости можно «переучить и перевоспитать». Соотвественно, носились с картами лет пятнадцать, обосрались с этим профессиональным общепитом, и потом тихонько перевели в разряд «можно оформить любому». Да, рестораны там покупают, но Россия не Европа, где в ресторанах жрать нечего — в меню 2 супа, 2 салата и 2 десерта, и всё куплено в Метро. У нас такой уровень дешманского разнообразия не допустим.

Ошибка №4 «Метро-Юниты». Идейно произрастает из ошибки №3 и заключается в том, что все товары должны продаваться только в упаковках, но не в стандартных заводских, а в специально рассчитанных. Это очень сильно резануло оборот, и как следствие, доходность. Иностранцы, глядя на длинные очереди, кричали, что нужно избавляться от физиков и лепить метро-юниты, поскольку попирается идейная концепция профессионального магазина. Они не знали, что интерес физиков уже через каких-то 5 лет начнёт утекать в иные магазины, а вернуть их обратно при помощи разупаковки товара до 1 штуки уже не получится. И кроме того, были потрачены колоссальные усилия на уговоры поставщиков паковать свою воду не по 12 штук, а по 6. Отсюда пошла эта херня по рынку про 2 штрих-кода на 1 товар — на штуке и на групповой упаковке, что увеличило стоимость в пересчёте на штуку. Зайдите сейчас в магазин Метро, видите ли вы товары, продаваемые только упаковками? Нет, можно купить и штуку, и упаковку. Вот вам и исторический вердикт. А где все герои, толкавшие эти идеи?

Ошибка №5 «Всё плохое в договоре». Если вы сегодня работаете в любой сетке, и у вас есть договор поставки и маркетинга (сегодня это неразрывный комплект), то вы видите перед собой договор компании Metro образца 2001 с небольшими модификациями на цифровуху и новые законы. Всё что вы видите там плохого, началось с Metro: бонус за ввод (listing fee), подать за продвижение в проценте (сегодня оформилось законом в 5%), штраф за недопоставку товара, намертво вшитое во все алгоритмы регулярное промо (чтоб его). Самое интересное, что если бы наши чинуши защищали интересы граждан, то этого всего можно было избежать. Мы и сегодня полностью убеждены, что торговым сетям нужно запретить иметь внереализационные доходы. Т. е. прибыль можно получать только от продажи купленных товаров, и ни от чего больше. Никаких «продвижений», бонусов, за логистику, за рекламу, за маму, за дедушку… Мы ведь знаем, что всё это превращается в вымогательство и попадает в цену для покупателей.

Однако, сделаем небольшое отступление на рубеже примерно 2005 года и отдадим должное компании Metro в плане привнесения новых стандартов работы. Перечислим основные в порядке важности на сегодняшний день:

— от КП до заказа на руки 1 день вместе с договором

— изменение цен за 1 час в офисе (подписанные прайс-листы на руки)

— лучший в отрасли офис для сотрудников

— переход на работу по ERP системе

— регулярные автоматические оплаты поставщикам

— высокие общие стандарты культуры делопроизводства

— шикарный и светлый магазин

— самый широкий в отрасли ассортимент

— новые стандарты работы со свежим мясом и рыбой

— наличие мировых брендов по доступным ценам

— промо-акция каждые 2 недели + сезонные подарки

Многие покупатели до магазина Metro не видели свежую рыбу, плавающую в аквариуме прямо в магазине, и не видели, как разделывают телячью тушу прямо в доступные к покупке куски. Сейчас это норма, но тогда совсем нет. К сожалению, деградацию можно констатировать и здесь. Пример, один из тогдашних сотрудников Metro любезно предоставил нам фото прилавка свежей рыбы от 2005 года. Куда сейчас делась вся эта рыба? Перестала быть промысловой? В ресторанах её не подают?

Едем далее. После 2005 года ошибки будут всё мощнее и драматичнее.

Ошибка №6 «Здравствуй СТМ». На рубеже 2005 года иностранцы презентовали тему, что СТМ — это обязательная и неотъемлемая часть ассортимента любой категории, которая должна быть выражена в проценте в годовом KPI. Приехали. Когда сотрудники увидели этот обязательный ARO, и сколько метров полки он должен откушать — многие начали паковать чемоданы. Мало того, что часть товаров нужно было произвести локально, так ещё была огромная часть уже наклёпанного Европейского СТМа, за который в Европе уже все по кругу собрали взятки, и который нужно было принять в России и поставить на полки. И тот самый концепт «Крутые бренды по доступным ценам» начал кашлять. Когда ударил кризис 2008 года, давление по поводу «клепать СТМ» усилилось до неприличного, до визга и соплей. А ещё ведь была ошибка №4, согласно которой почти все товары продавались в групповых упаковках. Как вы думаете, каким образом переобулось руководство по этому поводу, когда ударил кризис и продажи упали? Правильно, оно сказало — «У тебя вода по 6 штук, а ты пакуй по 3! » Многие Баеры в этом акте прих»ели, и начали разбредаться по рынку, пополняя революционный актив будущих Пятёрочек и Магнитов. Сейчас можно констатировать, что СТМ убил имидж Metro раза в три. Убил он его не только своим присутствием на полках, но и разрушением алгоритмов: конфликт целей в закупке, потеря фокуса на брендах (их нужно вылавливать), хаос в полочном пространстве, хаос в стратегии развития (об СТМ много пи»дят, но прироста цифр он не даёт, из-за чего приходится делать много презентаций и опускаться в микро-менеджмент).

Ошибка №7 «Проёб малых форматов». В 2008 году, когда Михаил Фридман только тихонечко подкрадывался к покупке грязной Копейки, какими же стратегиями оперировали в Metro холёные иностранцы в дорогих пиджаках? Как открыть магазин где-нибудь в Калининграде или в Иркутске! Как поделить закупки на две части (ассортимент и договора)! Нужен ли кавист в магазине! Уволить личного повара за неправильную подачу вина на совете директоров! Как отправить на стажировку перспективных менеджеров в Казахстан и на Украину! Короче, всё прёт, бокалы плещутся, деньги есть! За умными разговорами о недостатках ассортимента в третьей секции в десятом ряду умное и образованное Европейское руководство прощёлкало клювом накапливание взрывного потенциала в формате «магазин у дома» (тогда чаще говорили «дискаунтер»). Что, богатейшая компания Европы не смогла бы тогда купить Копейку? Конечно могла, но гонор мешал. Чё там за грязные Русские магазины? Мы тут с армией «Наполеона» покоряем всю Россию, бензин в танках есть, на улице пока тепло! Но затем пришла суровая холодная правда.

Когда пришло запоздалое осознание, что не одними Гиперами будет кормиться рынок, в спешке придумали магазин Фасоль, который и сегодня практически никто не знает. Название — самое неудачное в отрасли (Ассоль была бы лучше). Опоздали минимум на 5 лет, что в 2010-м году при ускорении физического времени уже было критично. В итоге, проект сделали на отъ@бись, кинули тогдашнего КомДира c функционалом — не дали даже половины того, что обещали. Все смышлёные и толковые от этого проекта дистанцировались, понимая, что это side-activity (временная суета сбоку). Сегодня Фасоль представляет из себя жалкое зрелище на задворках франчайзинга. Каждый может убедиться сам.

Наше чёткое мнение заключается в том, что после этой критической ошибки №7 победоносная компания Metro, начиная с 2010 года с большой пробоиной на жопе начала тонуть. Как говорил мистер Эндрю — главный конструктор Титаника в одноимённом фильме, корабль может оставаться на плаву только с четырьмя затопленными отсеками из 16, а затопило 5! Разница всего в 1 отсек. И ничего уже сделать нельзя.

Ошибка №8 «Фрики-Распиздяи». В отличие от команды Титаника, которая побежала бороться за плавучесть корабля, наши герои думали, что они не тонут, а летят в космос покорять Марс. Не знаем как сейчас, но раньше в Metro существовала специальная международная программа «развития и ротации» персонала. Наши информаторы из бывших сотрудников компании так и не смогли вспомнить её название. Суть программы заключалась в том, что каждый сотрудник выше Баера (Начальник Департамента в Metro называется Дивизиональный Менеджер) по прошествии 4-х лет работы был обязан поехать в какую-нибудь другую страну и прокачать там свои недоразвитые межкультурные компетенции. Вот, блять, реально смешно из 2026 года насчёт «поездить». Некоторые сотрудники уехали по этой программе из России в Украину! И ведь эти Европейские долбоящуры реально увольняли людей из компании за отказ ехать. Выдавливали своим дешёвым, изматывающим Европейским занудством. К чему привела эта программа? Поскольку в Европе рынок был уже давно устоявшимся, и тамашние коллективы работали давно и упорно, в них выкристаллизовывались никому не нужные дебилы, не способные ужиться в коллективе своей страны. Их-то и выдавливали по этой программе в любую другую страну. А поскольку Россия считалась страшной Сибирью, где на улицах медведи бухают водку и насилуют мужчин, то к нам поехали совсем конченные фрики (freak — англ. повеса, чудак, наркоша, придурок). Сразу сделаем оговорку, что из стран бывшего Соц. Блока (ГДР, Польша, Болгария, Румыния, Югославия) прибывали только самые лучшие экземпляры, которые даже часто знали Русский язык, но их были единицы. А вот всё, что западнее ФРГ — это была на 90% жуткая проблема (кроме Яна Дюнинга конечно, он начинал в Metro операционным директором). Эти друзья работать не любили, Русских ненавидели, наш язык не учили, в курилках и столовых постоянно учили жить, на общих встречах нарочито показывали превосходство… Сотрудники Ашана точно знают, о чём мы тут говорим. Был даже один Голландец, который приехал с женой. Правда в отделе кадров девочки ахуели, когда увидели эту усатую жену) Причём, этот ДЛББ успел испортить жизнь всем, включая своих сородичей в отделе продаж, где и работал. Потом его по такому же принципу «ротации» сплавили дальше по этапу куда-то в Азию. (Подробно мы разбирали типы иностранцев в этой статье).

Так вот, куча этих придурков, рассаженых на должности не ниже Директора Департамента начала прыгать по тонущему Титанику и вёдрами черпать воду. В принципе, это был тот же межкультурный распад, который мы сейчас наблюдаем во Франции и далее везде, но в корпоративном разрезе. У немцев даже есть особое выражение на этот счёт — наводнили команду не истинными арийцами. Они думали, что путём смешивания людей разного цвета с разных уголков Земли можно получить золото, а вышло дерьмо, из которого ничего не лепится. Прям как игрушки «лизуны» у современных детей — вылепить фигурку нельзя, только ухряпать себя и всё вокруг. Вот так оно и вышло. Хорошие Русские вышли из компании — глупые иностранцы зашли. Сложно точно сказать, что конкретно, и как они ломали. Каждый в меру своего понимания приключений в России на своём рабочем месте. В основном, методом симуляции множества псевдо-проектов. Первый год они разбирались куда, вообще, попали, второй немножко работали, а дальше уже искали себе следующее пристанище в тёпленькой стране. В итоге, вся программа потерпела жёсткое фиаско.

Ошибка №9 «MGB». Многие бывшие сотрудники Metro до сих пор сталкиваются с этим вирусом по типу СТМ в разных прочих компаниях и кричат по ночам. Называлось это чудо Metro Group Buying. Идея, как всегда, — золото. А что бы нам не разделить отдел Закупок на 2 части — одна ведёт переговоры по контракту с поставщиками (в смысле выдалбливает условия), а другая тихо и мирно занимается ассортиментом и ценами? Красота! Здесь мы всегда приводим наш любимый пример. Подзываете вы свою жену и говорите ей — «Танюша, тебе ведь тяжело по хозяйству. Давай я позову Юлю, она будет посуду мыть и бельё стирать, а ты всё остальное?» И естественно, слышите в ответ — » Who is fucking Юля! » Для тех, кто не понимает и до сих пор питает иллюзии — мы приходим к непреодолимому метафизическому противоречию, вызывающему аннигиляцию взаимодействующих элементов. Товар и его поставщик — единое целое, а переживающих за благополучие этой связки — двое. На этой стадии начинается «женская» драка с выцарапываением глаз и проклятиями 24 часа в сутки с испепелением всего конкурентного рода. Тупые Начальники — вы должны понимать, что борьба происходит не только в видимой зоне функционала, но и в курилках, столовых, подъездах, мозгах вовлечённых днём и ночью, с привлечением подруг и знакомых, как на работе, так и дома. О любой работе и любых результатах можете забыть. Метровский проект MGB по осчастливливанию населения смог просуществовать в приемлемой форме примерно 2 года. Закончилось всё на стадии, когда сотрудники начали делать подлянки друг-другу прямо в ERP. Они заносили туда некорректные данные назло друг-другу, просто чтобы «эта пи@да сдохла уже…» Знаком вам такой уровень делопроизводства? Ой, девочки из «Перекресток Готовая Еда» нас понимают (сейчас уже, вроде, «Х5 Готовая Еда» — девочки пошли на повышение).

Групповая Закупка (Group Buying) всем показала, что не надо делить функционал закупки на части. И кстати, СТМ работает по такому же принципу взаимоуничтожения при стандартных условиях, а нестандартные у нас только во ВкусВилле, и то — вопрос. Те, кто постоянно пытается педалировать сегодня разделение закупок на Category Management и чистый Buying (Contract Management) — знайте, вы похожи на обезьяну с гранатой. Такую схему пытаются то тут, то там применять в разных компаниях, где к руководству прорываются глуповатые люди, не изучающие историю. Не читают Пушкина, понимаешь.

Данная ошибка №9 практически забила гвоздь в крышку гроба успешного развития Metro, поскольку, опять же, умные, глядя на такой «перформанс и инсталляцию» (из анекдота), пошли за перспективами в Магнит и X5 Retail Group, где премии и зарплаты к этому времени просто зашкаливали. Кстати, прорывной успех Х5 после покупки Копейки во многом был возможен благодаря Баеру Кате, которая поругавшись с иностранным КоммДиром в Metro, ушла в Х5 на Коммерческого Директора. Однако, история потом сильно пошутила над сотрудниками X5 — туда пришли 2 человека из Metro и под заказ порушили всю систему премирования, потом уволили всю команду, а потом ещё и сами уволились (практически как в кино — застрелились, исполнив заказ). Кстати, многие из тех уволенных до сих пор не знают, что заказ был от руководства Х5. Обычная «еврейская» многоходовка. Так что не держите обид на Таню с Итальянцем.

Год 2012 — Metro, как системный концепт — всё. КоммДир — марокканец, дальше уже только негры, как в Голивудском кино после 2005 года. После всего этого много раз описанное нами унылое кладбище Гипермаркетов (ссылка на статью), из которого выход только в сторону склада под маркетплейсы, но уже и с этим проблемы — на склады падают огненные птицы. Однако, Метро может гордиться тем, что его младший брат Ашан пришёл на рынок раньше, и умирает тоже раньше. Кстати, есть ли у этих двух братьев-близнецов что-то общее? Есть, оба успешно проебали малый формат магазинов. Чем Attack был хуже Перекрёстка, который в 2013-м году представлял из себя жалкое зрелище и все думали, умрёт ли он вместе с Каруселью или чуть попозже? Зачем Attack бросили?

И вот скажите пожалуйста, так сложно было избежать перечисленных ошибок, если не заниматься чванством? Перечисленные решения — уровень Директора Департамента. Даже ГенДиром не надо быть, чтобы их упредить. Но в нашей реальности время назад не крутится, и мы имеем только заслуженное. Прийдя на голый жаждущий рынок, на котором можно было забрать вообще всё, Европейские управленцы умудрились проебать все шарики: вылететь из рейтинга ТОП10 торговых сетей России, растерять все умные кадры не доведя их до директорского уровня, ни разу не попробовать Русского в должности ГенДира или хотя-бы КоммДира, ни отработать ни одного современного тренда после 2013 года, просрать весь non-food маркетплейсам, а фреш всем остальным форматам. Что в итоге имеет на сегодня компания Metro в России? Беглого по разным сетям немца в качестве ГенДира, и долю «Хореки» в обороте в размере Хер да пол хера процентов по итогам борьбы за неё 25 лет. Смотрите, хотя бы красивый офис не сдайте в аренду под Белорусские продукты.Источник - top-retail.net Новость добавлена superbiznes
05.11.2026 16:15