Сеть «Ашан» в России делает ставку на развитие супермаркетов, запускает быструю доставку, инвестирует в собственное производство и выстраивает программу лояльности. О трансформации гипермаркетов, падении продаж непродовольственных товаров, конкуренции с маркетплейсами и кадровой стратегии рассказала генеральный директор «Ашан Ритейл Россия» Ася Балабай в рамках форума «Российское Ритейл Шоу – 2026».

– Вы более двадцати лет проработали в «Ашане», из них полгода – в роли генерального директора. Как поменялось ваше восприятие компании?

– Роль генерального директора отличается от роли коммерческого директора. Раньше я была в команде, теперь вижу весь бизнес целиком. Плюс в том, что ты можешь принимать решения, потому что видишь полную картину. Минус – ответственность всегда лежит на тебе на 100%. Самое сложное в работе – ускорить все процессы и оптимизировать их.

– Каким для вас был 2025 год и какие выводы вы сделали?

– 2025 год был непростым для всего ритейла. Продуктовый ритейл пострадал меньше, чем фэшн и непродовольственные товары. Но мы увидели, что доля непродовольственных товаров, которая раньше давала 18–20% товарооборота, сейчас скатывается до 15%, а в некоторых магазинах – до 13%. Покупатели переходят на маркетплейсы. Вызов для нас – что делать с этими площадями, как получать товарооборот с квадратного метра. Это глобальная трансформация гипермаркетов. Мы хотим где-то сокращать площади и отдавать пространство другим ритейлерам или поставщикам либо уходить в другие не связанные с ритейлом форматы.

– Сколько магазинов у сети «Ашан» в России?

– 230 магазинов. У нас три основных формата. Гипермаркеты – от 6 до 20 тыс. кв. м. «Ашан Сити» – городской гипермаркет в шаговой доступности, от 3 до 6 тыс. кв. м. Супермаркеты – самый быстро развивающийся формат, площадь от 700 до 2500 кв. м.

– Как вы планируете развивать супермаркеты? Сколько модулей у этого формата?

– У нас четыре модуля супермаркета – от T0 до T4. Есть очень маленький формат, есть большой. В зависимости от конкурентного окружения мы проводим маркетинговое исследование и решаем, какой модуль будет востребован. Рассматриваем разные варианты и принимаем решение исходя из локации.

– В каких регионах планируете открывать супермаркеты?

– Сейчас смотрим на Москву и Московскую область – это связано с оптимизацией логистики. Но не исключаем открытия в регионах и городах-миллионниках. Практика показывает: если супермаркет стоит далеко от логистического хаба, он не дает нужных экономических показателей. Поэтому если открывать в регионах, то сразу несколько. В Москве и области можно открывать и точечно.

– Планируете ли развивать формат сonvenience store (ультрамалых магазинов у дома)?

– Мы были в Китае, смотрели развитие 7-Eleven и других сетей стрит-ритейла. Для этого формата важна экспертиза логистики. Только при максимальной оптимизации логистики формат ждет успех. Мы будем его пробовать и тестировать, но пока в приоритете открытие супермаркетов площадью от 650 до 2 тысяч квадратных метров – мы все-таки профессионалы в широкой полке. Но тестирование минимаркетов не исключаем.

– Как меняется подход к управлению площадями гипермаркетов?

– У нас индивидуальный подход к каждому магазину. Есть магазины на 16 тыс. кв. м в хороших торговых центрах, которые хорошо развиваются. Есть ТЦ на МКАД, которые в регрессе. Многое зависит от пешеходного трафика. Если трафик есть, сокращать площадь, возможно, не имеет смысла – лучше давать дополнительный сервис, чтобы покупатели проводили время в магазинах.

– Как сейчас ведет себя покупатель в гипермаркете?

– Гипермаркет характеризуется самой длинной полкой и широким ассортиментом. Есть покупатели, которые приходят со списком и покупают только любимые продукты. Здесь важна дифференциация через СТМ. У нас 17 брендов СТМ, их доля – 19, 5% от всего товарооборота. Покупатель хочет посмотреть, потрогать, понюхать ультрафреш – особенно овощи и фрукты, посмотреть на салаты в витрине. Я уверена, что в онлайн никогда не уйдет 100% продаж. Необходимость физического контакта с продуктом останется всегда.

– Как вы работаете над удержанием офлайн-покупателей и восстановлением среднего чека?

– Длинные чеки стали меньше, и это логично. Но важно сохранять конкурентное преимущество в ассортименте и говорить с клиентом на его языке. Сейчас много одиночных домохозяйств, поэтому важна маленькая упаковка и готовая еда. Люди не хотят брать полголовки сыра, даже если за 100 граммов она дешевле. Меняются покупательские предпочтения, и важно на них отвечать.

– Какими ключевыми метриками вы пользуетесь сейчас?

– Метрики – это количество клиентов, их частота и число артикулов в корзине. Мы работаем над увеличением частоты посещений и количества артикулов. Привлечение новых клиентов требует значительных затрат. Поэтому в 2026 году мы сконцентрированы на удержании существующего трафика.

– Как изменилась рентабельность разных форматов?

– Самым рентабельным форматом всегда был и остается гипермаркет, несмотря на падение трафика. Супермаркеты немного менее рентабельны, но очень прогрессивны с точки зрения трафика и товарооборота. Результат виден сразу: открыл магазин – клиенты пришли. E-com намного менее рентабелен, а работа с маркетплейсами – еще менее. Однако мы присутствуем на Ozon с собственной торговой маркой. Это интересный опыт: мы думали, что будут хорошо продаваться непродовольственные товары, а оказалось, что драйвер продаж – товары широкого потребления: варенье, консервация. Но есть и любопытные моменты в непроде – например, подушки Actuel на Ozon продаются больше, чем по всей сети. Важно найти тот товар, который будет продаваться.

– Какова доля онлайн-продаж сейчас? Она рентабельна?

– Сейчас онлайн составляет 7, 5%. Онлайн-бизнес у нас уже рентабельный, он в плюсе. Самые высокие показатели были в 2023 году, но уже ближе к его концу они начали снижаться. У нас были сложности с партнером, который решил оптимизировать свои затраты. Мы поняли, что надо диверсифицировать риски, работать с разными партнерами и внедрять собственный e-com. Наш auchan.ru и приложение хорошо развиваются. В 2026 году мы хотим вырасти до 8, 5% – на 1% в год.

– Какие категории товаров сейчас являются драйверами продаж?

– Серьезно растет ультрафреш за счет промоакций. Очень хорошо – живая рыба – плюс 20–30%. Наше мясо: собственный завод занимает 56% доли в товарообороте от всей полки. Люди идут за качеством. Также очень сильно растет пекарня. Растет вино, хотя рынок вина сейчас в стагнации или даже в легком падении.

– Повлияла ли поездка в Китай на решение запустить раменную? Как это происходило?

– Китай открыл чакры. Мы увидели, как быстро меняются паттерны покупателей, и поняли, что нужно успевать реагировать на изменение предпочтений. Раменная сейчас крайне востребована. Покупатели очень полюбили китайскую кухню, все, что связано с Азией. Кстати, продажи азиатских продуктов выросли на 49% по сравнению с прошлым годом. Китай показал: надо проще и быстрее все внедрять. Нам удалось открыть новый корнер за 16 дней.

– Поделитесь параметрами вашей программы лояльности: сколько участников и какое проникновение?

– Мы стартовали с программой лояльности последними из крупного ритейла, но сейчас довольны реакцией клиентов. Проникновение в товарооборот – около 80%. Лояльные клиенты имеют нашу карту и пользуются привилегиями. Мы открыли «Зооклуб» для покупателей с питомцами – там не только кошки и собаки, но и другие животные. Люди общаются по интересам. Планируем открыть винный клуб.

– Почему винный клуб?

– Вино – один из немногих товаров, которые мы еще можем ввозить из Западной Европы. У нас есть собственная торговая марка Pierre Chanau. Во Франции 12 профессиональных сомелье для «Ашан Интернешнл» отбирают лучшие вина под эту марку. Если на бутылке стоит Pierre Chanau – это уже знак качества. При этом 40% физической полки мы отдаем под российские вина – от минимальной цены до 4 тысяч рублей. У нас есть ответ для покупателя с любым кошельком.

– Во что вы инвестируете с точки зрения технологий?

– Много хайпа сейчас вокруг искусственного интеллекта. Но в реальном секторе розницы ИИ работает пока в ограниченных областях. У нас это смарт-прайсинг – там ядро действительно ИИ, и видеоаналитика. Видеоаналитика позволяет понять, оплатил клиент или нет, прошла ли транзакция. Товары без штрихкода или с нечитаемым штрихкодом сразу падают в мессенджер. Роботизация складов – то, что сейчас предлагается на рынке, очень дорога, но мы тестируем робота для инвентаризации на складе.

– Как вы смотрите на B2B-направление? Какие у него перспективы?

– B2B – интересная история, там можно найти точки роста. Есть B2B HoReCa: она самая затратная – доставка, качество, скорость, расчеты. Сейчас B2B работает с самовывозом, но мы запускаем доставку во второй половине этого года. Мы хотим увеличить товарооборот B2B в три раза по отношению к 2025 году.

– Сколько человек работает в «Ашан Ритейл Россия»? Как вы строите кадровую политику?

– У нас работает около 22 тысяч человек. Ключевая задача – удержание команд. Кадровый кризис прошел пик, но работать над удержанием очень важно. Человек может вырасти в компании, для этого у нас есть обучение и институт помощников по адаптации. Мы также работаем с вузами. Например, «Ашан Тех» сотрудничает с четырьмя вузами и предлагает студентам практику.

– Почему «Ашан» выбрал принцип открытости? Раньше вы были более закрытой компанией.

– Мы очень долго были закрытой компанией. В какой-то момент решили: хватит, надо выходить на рынок, заявлять о себе, нести в массы наши ценности. Я очень рада, что это произошло.

– Каким вы видите «Ашан» к 2030 году?

– Нужно идти в ногу со временем. Будущее – за ИИ-помощниками и агентами. Например, семья из трех человек: муж предпочитает белковую пищу, жена – веган, ребенку нужна определенная еда. Агент получает техзадание, составляет меню, делает закупку в сетях, которые устраивают семью по цене и качеству, и человеку остается только принять товар дома. Это не за горами. В это нужно вкладываться.Источник - www.retail.ru Новость добавлена superbiznes
03.07.2026 07:16