Основатель ГК Uvenco Борис Белоцерковский о заработках владельцев вендингового бизнеса

Операторам продажи продуктов через вендинговые аппараты, чья маржинальность достигала рекордных отметок, теперь из-за повышенных с начала года налогов приходится адаптироваться к новым условиям. О том, как будут расти цены из-за увеличенных выплат в бюджет и почему в автоматах выгоднее продавать воду и кофе, чем табак, в интервью “Ъ” рассказал основной владелец ГК Uvenco Борис Белоцерковский.

— Совокупный объем рынка вендинга в 2025 году, на ваш взгляд, вырос или сократился?

— Он вырос. По данным Европейской вендинговой ассоциации, в 2025 году он составил около 130 млрд руб, в то время как в 2024-м — 120 млрд руб. То есть год к году увеличение составило приблизительно 7–10%. Основной рост пришелся на первое полугодие. Частично это произошло за счет увеличения покупательной способности в первой половине прошлого года. Дополнительно сказалась и инфляция.

— Вы уже формулируете прогноз на 2026 год относительно оборота рынка?

— Полагаю, что объем рынка увеличится на ту же самую инфляцию. В остальном, судя по январю—февралю, покупательная способность населения не выросла, и я не ожидаю, что она как-то вырастет в дальнейшем. В общем и целом золотого дождя мы не ждем.

— Вы ожидаете, что в 2026 году основные издержки у бизнеса вендинга увеличатся?

— Они увеличиваются прямо на глазах. Очевидный вклад — это повышение НДС до 22%. Среди прочих факторов — очень сильный рост затрат на топливо: за последние четыре года стоимость бензина для нас выросла в среднем на 50%.

Кроме того, изменилась система налогообложения. Раньше у нас часть партнеров работала по упрощенной системе. Теперь же у них появляется НДС, страховые взносы выросли с 15% до 30%. Все это, несомненно, суммируется и, несомненно, будет уходить в косты. Соответственно, маржинальность бизнеса будет падать. Чтобы избежать этого, операторам придется поднимать цены или убирать автоматы.

— В 2025 году некоторые операторы вендинга не исключали сокращения числа точек из-за роста налоговой нагрузки. Эти опасения реализовались?

— Я бы сказал, что опасения реализовались в объеме ожиданий. Рост налоговой нагрузки, разумеется, влияет на рентабельность и конкретных торговых автоматов, и бизнеса в целом. Операторам приходится снимать нерентабельные аппараты. Речь идет прежде всего о классических снековых автоматах. Они в принципе дают меньшую выручку, чем микромаркеты, у которых больше ассортимент, а при росте издержек и вовсе оказываются убыточными.

— Можно предположить, какая доля FMCG-товаров в России продается через вендинговые аппараты?

— Через вендинговые аппараты в России продается не более 1% от всей подобной продукции. Это плюс-минус соответствует общемировому уровню — в целом по другим странам это показатель может достигать 1, 5%. Впрочем, по отдельным позициям доля может отличаться. Например, в Японии почти половина всех газированных напитков продается через автоматы. Но в этой стране один аппарат приходится на двадцать человек, а у нас — на семьсот. В разных странах степень проникновения вендинга отличается.

— В прошлом году вендинг фактически лишился возможности продавать энергетики. Это как-то сказалось на бизнесе?

— Конечно! Мы потеряли, я думаю, примерно 5% выручки. Знаете, вендинг работает в основном на импульсных покупках. Энергетики — это как раз та штука, которую человек покупает, когда ему хочется взбодриться. А еще это высокомаржинальный товар, у которого, по сути, нет прямых аналогов, поэтому их почти невозможно заменить. Те же изотоники или натуральные тонизирующие напитки не пользуются особой популярностью.

— В этом году может стартовать эксперимент по продаже онлайн алкоголя и табака. Получается, в вендинге их тоже можно будет продавать?

— Это проблема законодательного уровня. По закону мы не можем продавать табак. Думаю, что как Минздрав сегодня против онлайн-торговли табаком и алкоголем, так он будет и против торговли в вендинговых аппаратах.

— Какие методы подтверждения возраста сейчас могут внедрять операторы вендингов? Насколько это сложные и дорогие технологии?

— Есть Единая биометрическая система, и в принципе можно через нее подтверждать возраст. Но дело в том, что вся передача информации по ней является закодированной. Чтобы стать частью этой истории, придется потратить 40–50 млн руб.

Вторая возможность — через Мах. Но и это потребует апгрейда всех аппаратов: на каждый из них необходимо устанавливать другие ридеры, что на самом деле достаточно дорого. Пока это может быть интересно делать только в очень популярных и высокодоходных местах.

— Какие категории для вендинга считают наиболее оборотными?

— Самая оборотная категория — это вода. Недорогой продукт, который нужен всем. Ее покупают больше всего, особенно в жаркое время года.

— А маржинальный?

— Так же как и в ресторанах, это кофе. В Москве маржинальность кофейных напитков может составлять 80%, а в регионах — 70%.

— Есть категории товаров, которые в принципе не стоит продавать в вендинге?

— Как я говорил, вендинг — это про импульсные покупки. Понятно, что, грубо говоря, муку продавать в аппаратах бессмысленно. Однако есть и неожиданные истории — например, в той же Японии через автоматы продают зонтики и нижнее белье. Но на практике непродуктовый вендинг — это очень нишевый сегмент, какие-то доли процента.

— Как вы подбираете контрагентов для сотрудничества, у кого закупаете продукцию? Часто ли они меняются?

— У нас есть позиции, по которым работаем с постоянными поставщиками, это крупнейшие игроки на пищевом рынке. Например, Mars, «Мултон», с ними у нас долговременные взаимоотношения. Но есть позиции, по которым работаем с разными небольшими региональными производителями, например бутерброды. Их возить из Москвы в Тулу не очень удобно, хотя, конечно, такое тоже бывает.

— Мы нередко видим, что шоколадный батончик в торговом аппарате может стоить на 30% дороже, чем в классической торговой точке по соседству. Это не всегда кажется очевидным: у вендинговых операторов нет расходов на продавца. Почему так происходит?

— Во-первых, вендинг на 80% — это бизнес мелких операторов. А что делает мелкий оператор? Он идет в тот же магазин, например в Metro, где товары чуть-чуть дешевле, покупает этот самый батончик. Дальше он его должен привезти и положить в том месте, где потребитель совершит покупку. Отсюда и появляется такая стоимость у продукции.

Во-вторых, у вендоров вместо продавцов есть водители-операторы, комплектовщики на складе и инженеры. На каждые 50 аппаратов один водитель-оператор, на каждую сотню — один инженер.

Экономика вендинга в принципе отличается от экономики ритейла. В ритейле аренда квадратного метра стоит, условно говоря, 1% от оборота, в вендинге — 10% от оборота. И, конечно, это гораздо заметнее сказывается на конечной стоимости продукции.

— Как в целом строится экономика продаж в вендинге? Как структурируются текущие расходы бизнеса?

— В вендинге маржинальность составляет от 40% до 60%, в зависимости от оператора. Потому что такие крупные игроки, как мы, работают с входящими ценами, как в обычном ритейле. У мелкого оператора маржинальность гораздо хуже. Но зато у нас есть большие расходы, в том числе связанные с фондом оплаты труда. В принципе экономика такая: половина — это стоимость товара, 10–15% — аренда, которая бывает очень дорогой, 20% — стоимость персонала. Остальное приходится на налоги и сборы, страховые взносы, логистику и прочее.

— Вы когда-нибудь думали выйти на рынки других стран?

— В целом нет. У нас был опыт.

Мы когда-то пытались оперировать в Великобритании, купили долю в английском вендинговом операторе SnackTime, но вышло все печально. Хотя у нас в тот момент были конкурентные преимущества в плане технологий, реализовать их в другой культуре оказалось невозможно.

Самым сложным оказалось наладить взаимоотношения с местными сотрудниками. Понимаете, любой автомат в какой-то момент может сломаться и выпасть из оборота. Мы успешно решили эту проблему, разработав и внедрив систему телеметрии. Если с автоматом что-то случается, система получает автоматическое оповещение, находит причину, формирует и выдает инструкцию по устранению поломки. Инженеру не нужно выезжать к автомату для осмотра, потом ехать за нужными деталями и так далее. А еще система создает оптимальные маршруты передвижения по городу. Это экономит до 30% времени, можно обслужить два дополнительных автомата в день. Так вот в Великобритании люди просто не хотели этого делать. Плюс, конечно, там тяжелее договариваться о местах для установки аппаратов, потому что ты для них чужой.

— Как структурируется рынок вендинга в России? Какую долю на нем занимают российские и зарубежные игроки?

— В России нет зарубежных операторов. Совсем. Этот бизнес в принципе локальный. Я не знаю компаний, которые бы работали именно как операторы вендинговых аппаратов в нескольких странах. Есть компании, продающие софт в нескольких странах сразу — это нормальная практика. В этом плане отличается только Евросоюз. Там есть несколько больших компаний, например Selecta, работающих в большинстве стран. Но там это обусловлено унификацией и единой валютой.

— А оборудование у вас преимущественно импортное или местное?

— У нас все аппараты российские. Когда-то мы начинали работать на итальянском, но сейчас на рынке достаточно наших аналогов. Думаю, что сегодня на рынке 50% оборудования российского производства, европейского и китайского — по 25%. Причем доля Китая в последнее время растет.

— Вы сталкиваетесь со сложностями при поставках в Россию комплектующих? Какими?

— Запчасти к европейским аппаратам поразительным образом часто оказываются санкционными. Например, вы удивитесь, холодильники в снековых аппаратах являются товаром двойного назначения. Поэтому российские компании не могут купить их в Европе. Но сейчас холодильники для итальянских аппаратов научились делать у нас.

Что касается Китая, то мы сталкиваемся с теми же проблемами, что и другие бизнесы: трудности с платежами, затягивание сроков поставок, качество их оборудования. Китайцы не так заботятся о репутации, как европейцы.

— Есть ли на рынке еще потенциальные поставщики оборудования для вендинга, кроме компаний из Европы и Китая?

— Нет, никого нет. Теоретически существуют американцы, но их и в прежние времена у нас на рынке было немного. У них достаточно дорогое оборудование.

— Сейчас мы видим растущее число вендинговых аппаратов на транспортных узлах. Городские власти и операторы общественного транспорта разыгрывают эти места на аукционах?

— Формально все эти площадки проходят через аукционы. Неформально попасть на этот аукцион достаточно сложно. Часто на одних и тех же точках работают одни и те же компании. Смотрите, у нас много лет назад был эксклюзив по работе с РЖД. Но потом РЖД стали вводить новых операторов. Когда вместе работает большое количество аппаратов от разных игроков, качество такого сервиса падает. Во Франции, например, на всех вокзалах работает одна и та же компания — Selecta.

— Сколько может стоить аренда одной точки?

— Например, в Шереметьево точка может стоить 0, 5 млн руб. в месяц. Мы несколько раз пытались туда зайти, но каждый раз уходили, потому что у нас оборот был равен аренде.

И я вижу, что они перепродают эти точки по много раз, другие операторы тоже там не задерживаются из-за слишком высокой цены. При этом многие аэропорты берут еще и процент от выручки. Поэтому, если вы покупаете что-то в автомате в аэропорту и удивляетесь, почему так дорого, знайте: это не вендинговый оператор с вас столько берет, а аэропорт.

— Какие в целом площадки, на ваш взгляд, наиболее интересные для установки торговых аппаратов?

— Из очевидного это, конечно, учебные заведения. Также, несомненно, интересны места в бизнес-центрах и на транспортных узлах.

— Сейчас вы основной владелец Uvenco? У вас есть партнеры? Как структурируется владение бизнесом?

— Большая часть Uvenco принадлежит моей семье. У нас есть партнерские компании во Владивостоке, Екатеринбурге — мы в целом присутствуем в 65 городах по всей России. Но не везде у нас собственное оперирование, во многих городах это партнерские проекты.

— Сколько, на ваш взгляд, сейчас стоит ваша компания?

— Я оцениваю Uvenco в 10–12 млрд руб.

— Рассматривали когда-нибудь возможность ее продать?

— К нам обращались крупные российские ритейлеры, но мы не сошлись с ними в цене. В принципе, такую возможность мы рассматриваем, почему нет.

— Кто ваши основные конкуренты?

— Основных конкурентов у нас на рынке не так много, например «Вендингпро». Честно говоря, я не особо смотрю на наших конкурентов, потому что мы в пять раз больше, чем любой следующий за нами. В России конкуренция в автоматизированной торговле относительна.

— Не планировали кого-то из них купить?

— Мы иногда берем какие-то небольшие компании на 20, 50, 200 аппаратов. Но относительно большую компанию купить сложно. У нас разные культура и система учета, отличаются софт, системы телеметрии. Поэтому сама интеграция новых аппаратов будет дорогой.

Для нас гораздо дешевле организовать свое собственное развитие: самостоятельно развиваться выгоднее, но сегодня не та ситуация, чтобы особо хотелось развиваться.

— Вы начинали с игорного бизнеса. Никогда не думали туда вернуться?

— Мы начинали с производства игорного оборудования. Сегодня на рынке нет надобности в такой продукции. Во-первых, оборудования в российских казино в принципе очень мало. Во-вторых, оно в основном европейского или американского производства. Сейчас игорный бизнес в России не так развит, чтобы был смысл затевать под него производство.

— Рассматриваете ли для себя в целом выход на какие-то другие рынки?

— В нашем бизнесе и без того происходят серьезные изменения. Мы все меньше занимаемся классическим вендингом и переходим в сегмент микромаркетов, а это уже ближе к традиционному ритейлу. Формально это можно назвать диверсификацией, но по сути — это развитие того же самого бизнеса в новом направлении. Это очень интересный процесс: мы движемся навстречу ритейлу, а ритейл — навстречу нам. Исторически мы всегда строили бизнес без продавцов — там, где человек сам себя обслуживает: сам покупает кофе и так далее. Сейчас ритейл идет по тому же пути, внедряя кассы самообслуживания. По сути, это тот же принцип, что и в микромаркетах.

— Чем отличается классический вендинг от микромаркета?

— Классический вендинг — это примерно 48 SKU, просто потому, что таково количество пружин в автомате, на которых размещается товар. Микромаркет — уже от 250–400 позиций: готовые блюда, снеки, напитки.

— Почему для нас так важны микромаркеты?

— В будущем это будет выглядеть так: человек в офисе просто проходит мимо полки, берет, например, бутерброд или воду и идет дальше. Камеры фиксируют выбор, система распознает товар, и деньги автоматически списываются, при условии, что пользователь зарегистрирован в приложении. Я думаю, что это и есть будущее нашего бизнеса: максимально простая, бесшовная импульсная покупка. Мы уже движемся в этом направлении.

Борис Григорьевич Белоцерковский
Родился в Ленинграде в 1954 году. Окончил Ленинградский институт авиационного приборостроения (сейчас университет) в 1978 году. Позже работал в отделе технического обслуживания в объединении «Сельхозтехника», торговал компьютерным оборудованием и занимался производством свечей для праздничных тортов. В 1980-х годах вместе с товарищами начал импортировать игровые автоматы в СССР.

В 1990 году основал компанию «Уникум», занимающуюся поставками игрового оборудования. Позже вместе с Олегом Бойко был совладельцем холдинга Ritzio Entertainment, работающего в индустрии развлечений. Под его управлением были в том числе казино «Вулкан», «Десперадо» и «Миллион». В 2007 году основал ГК Uvenco, оператора вендингового оборудования. После запрета игорного бизнеса в России в 2009 году он полностью сконцентрировался на Uvenco. Является президентом Национальной ассоциации автоматизированной торговли. Был несколько раз женат.Источник - www.kommersant.ru Новость добавлена superbiznes
21.04.2026 14:31