Малые форматы и быстрая доставка становятся все более привлекательными для покупателей и интересными для ритейлеров, но запустить удачный концепт получается далеко не у всех. Чтобы сделать маленький продуктовый магазин успешным, нужно решить несколько задач: подобрать подходящий ассортимент, найти правильную локацию и организовать очень быструю логистику. О том, как это получилось у «Азбуки daily», рассказал президент компании Денис Сологуб на форуме Connected Retail.

На создание малого формата «Азбука Daily» повлияли история с выходом немецких ритейлеров на рынок Великобритании и неудачный запуск сети алкомаркетов «Энотека».

При разработке концепции «Азбуки Daily» ориентиром были выбраны британские сети, такие как Asda, Sainsbury’s, Tesco и Waitrose, которые к началу XXI века достигли высокого уровня централизации и качества благодаря долгому периоду здоровой конкуренции без больших потрясений. Но в начале двухтысячных у традиционного британского ритейла возникла серьезная проблема – на рынок пришли более дешевые немецкие сети Aldi и Lidl. Это сильно изменило ситуацию. Asda и Tesco опустели, потому что покупатели предпочли им доступность маленьких немецких магазинчиков у дома. Владельцы традиционных британских сетей, ища выход из ситуации, начали активно развивать онлайн, пробовать делать дарксторы, грейсторы. Британская сеть Marks & Spencer обновила свой продуктовый формат, предложив широкий ассортимент готовой еды и свежих продуктов. Этот формат и послужил референсным примером при разработке упаковочных решений готовой еды для проекта «Азбука Daily».

На концепцию «Азбуки Daily» во многом повлияла философия 7-Eleven: маленькая площадь магазинов, локализация ассортимента, фокус на шаговой доступности и удобстве клиентов, использование технологий. Перед самым запуском появилась идея добавить остров с кофе, поэтому за месяц до открытия пришлось менять планировку магазина. Возникла необходимость сформировать эксклюзивное логистическое решение для быстрой доставки свежих товаров в течение суток. Для решения этой задачи была создана собственная фабрика-кухня.

Чтобы поддерживать высокую оборачиваемость товаров, нужно развивать ассортимент фреш и ультрафреш. Но такой ассортимент порождает проблему: человек приходит регулярно, зато берет понемногу; обороты увеличиваются, но при этом средний чек падает. Растет ли в таком случае потребление, сложно ответить однозначно.

Было проведено исследование покупателей «Азбуки Daily», чтобы выявить тех, для кого формат магазина Daily является самодостаточным и кто не делает покупок в классической «Азбуке Вкуса». Анализ показал, что доля таких клиентов составляет не более 15%. Оставшиеся 85% респондентов преимущественно осуществляют свои покупки в сети «Азбука Вкуса». Происхождение группы в 15% объясняется тем, что для них магазин Daily хорошо интегрирован в повседневную жизнь: находится по пути на работу, рядом с любимым парком или театром; при этом крупного супермаркета «Азбука Вкуса» поблизости нет.

Неудачный запуск алкомаркетов тоже повлиял на развитие «Азбуки Daily». Напомню, что «Азбука Вкуса» делала попытку развивать сеть алкомаркетов, из которых сейчас осталось три, хотя на пике было 15.

В процессе решения задач по росту магазинов команда винотек дополняла ассортимент сопутствующими товарами: колбасами, сырами, паштетами. Мы осознали, что сами себя ограничиваем исключительно алкогольным ассортиментом и лучше предоставить более полное предложение. Таким образом, было принято решение не развивать формат винотек отдельно, а сфокусироваться на малом формате продуктовых магазинов «Азбука Daily».

Сегодня малые форматы снова набирают популярность, и, чтобы сделать их успешными, нужно решить задачи с подходящим ассортиментом, правильными местами расположения магазинов и очень быстрой логистикой, потому что покупать бакалею в офлайн-магазине современному человеку неинтересно – этот ассортимент уходит в онлайн.

Многие ритейлеры задаются вопросом, как работать в модели quick commerce, предполагающей доставку в течение 15–60 минут, и не проваливаться в доставку с низким чеком? Но высокий чек «Азбуки Вкуса» обусловлен не стремлением к ускорению оборота или интенсификацией бизнес-процессов, а спецификой формата и целевой аудитории.

Наши клиенты по-прежнему предпочитают совершать покупки в более крупном формате.

Сегодня приоритетным направлением деятельности компании является установление дополнительных точек касания с клиентами, привлечение их в мобильное приложение сети. Средний чек покупки в «АВ» при использовании сервиса «Яндекс Еда» составляет 2800 рублей, мобильного приложения в сегменте быстрой доставки – 4200 рублей, при доставке в определенный временной интервал – 9000 рублей.

Таким образом, основными направлениями развития бизнеса для нас стали совершенствование мобильного приложения и собственной курьерской службы.

Первая доставка «Азбуки Вкуса», модель которой была заимствована у компании Ocado, доставляющей еду из Waitrose, была запущена в 2009 году. Тогда существовал другой режим e-grocery: заказ в слот, доставка еды, в лучшем случае, на следующий день. Все товары поставлялись с единого склада, что обеспечивало широкий ассортимент и доступность, но обусловливало высокую стоимость доставки до конечного потребителя.

Со временем «Азбука Вкуса» пришла к пониманию, что нужно развивать собственную курьерскую службу. Расширение спектра услуг по быстрой доставке было реализовано в рамках партнерства с «Яндексом». В период пандемии продолжительностью почти два года «Азбука Вкуса» выступала как эксклюзивный партнер. Сотрудничество основывалось на том, что предлагаемая «Азбукой Вкуса» готовая еда представляла собой конкурентоспособную альтернативу услугам ресторанов. Впоследствии к этому партнерству присоединились и другие ритейлеры.

Пока платформа «Яндекс Go» сотрудничала исключительно с нашей сетью, мы могли договариваться о доставке, соответствующей нашим корпоративным ценностям, в частности, о соблюдении курьерами норм личной гигиены, исключающих неприятные запахи. Однако с появлением у платформы новых клиентов и ростом заказов у «Яндекс Go» возникла сложность в поддержании нужного нам уровня сервиса. При этом разрыв между офлайн- и онлайн-опытом для клиентов «АВ» критически важен. Покупатели пишут нам в комментариях: «Если будет ваш курьер, то пусть донесет заказ до квартиры, а если другой, пусть оставит у консьержа». То есть при выходе в онлайн появляется «не азбучный кусочек» cjm (сustomer journey map). Таким образом, несмотря на очевидно более высокую эффективность курьерской службы «Яндекса», у нас возникла необходимость дальнейшего развития и совершенствования собственной службы доставки.Источник - www.retail.ru Новость добавлена superbiznes
01.11.2025 08:52