Как заканчивается 2025 год для продуктовой розницы, как себя чувствуют магазины разных форматов и ценовых категорий, какие каналы сбыта растут быстрее всего, на какие ассортиментные категории и модели потребления сейчас стоит обратить внимание – обсудили топ-менеджеры сетей «Дикси», «О’кей», «Азбука вкуса», «Metro Россия», «Ашан» и «ВкусВилл» на Форуме лидеров продовольственного бизнеса, прошедшем в рамках выставки WordFood Moscow 2025. Дискуссию модерировал Кирилл Терещенко, генеральный директор «Котани». В этой статье мы собрали основные тезисы выступлений.

«Дикси»: выручка вырастет примерно на 16% по итогам года
Юрий Семенов, генеральный директор «Дикси»

«В конце 2024 года мы объявляли, что хотим удвоить количество магазинов сети. И в 2025 году «Дикси» продолжает расти: по итогам года мы откроем порядка 400 магазинов разных форматов, общее их число достигнет 2700. Этот год станет рекордным по количеству открытий, и еще 400 магазинов мы обновим.

К концу года, с учетом открытий новых магазинов, прирост выручки составит порядка 16%, в то же время годом ранее выручка также выросла примерно на 16–17%.

Однако стоит отметить, что если в первом полугодии мы наблюдали хороший стабильный рост, то во втором динамика замедляется. Это продиктовано и замедляющейся инфляцией, и базой прошлого года.

Прогнозы на 2026 год сейчас строятся вокруг двух моделей. Первая предполагает, что после бурного роста всегда бывает определенное замедление, и по сравнению с высокой базой 2025 года следующий год будет довольно тяжелым. Согласно второй модели, замедление будет, но без стагнации, так как рост доходов населения все равно сохранится. И в пользу этого варианта говорит еще и то, что меняется модель потребления. Рост числа одиночных домохозяйств (их уже 42%) – лишь один из примеров. Такое домохозяйство потребляет больше, чем семья из нескольких человек в пересчете на одного человека. И структура потребления у него другая. Вот в таких направлениях и будет разворачиваться конкуренция.

Если сравнить 2025 год с 2024-м, то рентабельность по EBITDA осталась такой же, но если посмотреть постатейно, то многое поменялось. Выросли затраты на персонал и логистику. Коммерческую маржу мы всеми правдами и неправдами удерживаем, работая с маржинальными категориями. Эффективно работаем над снижением потерь. Здесь также есть различия в разных статьях: списания сокращаются, но немного растет воровство, как это всегда происходит при установке касс самообслуживания. Но из-за дефицита персонала это необходимо. Повторюсь: рентабельность мы удерживаем. Также в абсолютных измерениях мы заработали нашим акционерам больше денег, чем в 2024 году.

Важно отметить, что за три года мы открыли с учетом закрытий примерно 500 магазинов, но не запустили ни одного нового РЦ. Вся сеть обеспечивается с тех же четырех распределительных центров, просто мы используем их более эффективно. В логистике мы реализуем много проектов, которые позволяют повышать оборачиваемость на тех же площадях.

Есть тенденция, что при постоянно растущей конкуренции каждый следующий открываемый магазин чуть хуже предыдущего. К сожалению!  

Это означает, что требования к локации ужесточаются. Это находит отражение, например, в расчете потенциала: если магазин не выходит на расчетный потенциал, раньше ему давали полгода-год, то сейчас уже через месяц мы анализируем, что пошло не так, в чем мы ошиблись, сразу обучаем модель, чтобы не допускать таких ошибок. Значительно поднялась планка по товарообороту на один магазин: в столицах уже не открываем магазины с потенциальным оборотом менее 10 млн рублей. Растущая сумасшедшими темпами аренда заставляет очень внимательно смотреть на то, что мы открываем.

От проектов, связанных с автоматизацией, роботизацией, ассортиментом — со всем, что делает нашу работу эффективнее, мы не отказываемся, хотя сейчас это стоит дороже, чем раньше».

«О’кей» делает ставку на биг-паки
Дмитрий Пачин, коммерческий директор «О’кей»

«Думаю, по уровню роста продаж мы закроем 2025 год примерно так же, как 2024-й.

Трафик в гипермаркетах, конечно, падает. И он не может не падать, потому что маленькие магазины у дома, в которые удобно ходить, растут как грибы. Онлайн растет двузначными цифрами. Наша задача диверсифицировать предложение так, чтобы в магазинах у дома люди закрывали одни потребности, а у нас – другие.

Да, число одиночных домохозяйств достигает уже 42%, и мы понимаем, что одиночке ехать в гипермаркет не хочется. Поэтому мы ориентируемся на другую аудиторию, хотя и одиночные домохозяйства, безусловно, смогут закрыть у нас свои базовые потребности. Мы пошли в сторону серьезного расширения доли биг-паков («больших упаковок»). Сейчас «Окей» – самый крупный игрок среди крупных форматов по доле работы с биг-паками, и мы продолжаем развивать это направление, потому что чувствуем отклик аудитории. Нам это выгодно, потому что мы сохраняем рублевую маржу, и, купив у нас, например, 9-килограммовую упаковку порошка, наш покупатель не пойдет дозакупать порошок в магазин у дома.

Причем это хорошо работает в разных категориях, в том числе в алкоголе, кондитерских изделиях.

В наши гипермаркеты хорошо привлекает трафик алкогольная категория (мы над ней серьезно работали в течение года), на российские полки очень хотят вернуться французские и испанские производители и предлагают очень хорошие цены. Молочка, чай и кофе – тоже трафикообразующие категории. А вот non-food трафик не привлекает».

«Азбука вкуса» в фарватере главных трендов на малые форматы и готовую еду
Денис Сологуб, президент «Азбука вкуса»


««Азбука вкуса» всегда, наверно, ведет себя не так, как весь рынок. Когда весь рынок растет, мы падаем, и наоборот. 2024 год был для нас годом максимального роста, в like-for-like мы выросли более чем на 16%. Но это говорит о том, как плохо мы чувствовали себя в 2023 году после всех миграционных процессов. Сейчас ситуация стабилизировалась, оборот превысил 100 млрд.

Отвечая на самый популярный в последние полгода вопрос, повторю, что после присоединения к «Магниту» ничего в бизнесе «Азбуки вкуса» не меняется, мы остаемся абсолютно автономной командой. Но появилось больше возможностей в плане развития. У нас есть амбиции выйти за пределы Москвы и Санкт-Петербурга и открыть магазины в других городах-миллионниках.

Готовая еда и малые форматы – вот две тенденции, которые для нас сейчас актуальны, и те направления, в которых мы развиваемся. В каком-то смысле «Азбука вкуса» явилась провидцем. Магазины Daily мы начали открывать еще в 2014 году. Первую фабрику готовой еды запустили в 2012 году, сейчас их уже пять.

Предыдущие собственники часто нас критиковали за то, что мы полезли не в свой бизнес – в производство готовой еды. Но мы были настойчивы, и сегодня готовая еда – сильный конек «Азбуки». Контролируя весь производственный процесс, самостоятельно отвечая за рецептуры и предлагая абсолютно чистый продукт с очень короткими сроками хранения, мы научились обеспечивать очень быструю логистику. А это мало кто умеет делать. И наш малый формат Daily немыслим без готовой кулинарии, быстрых, регулярных и частых поставок, универсальных продавцов, которые могут и на кассе постоять, и товар принять и выложить.

В то же время формат супермаркета остается для нас очень успешным и востребованным. Там высокий показатель выручки в квадратного метра – порядка 85 тысяч рублей в месяц (в Daily – около 120 тысяч рублей в месяц).

Мы видим, что формат небольшого супермаркета, но с широким ассортиментом с упором на готовую еду оказывается действительно востребованным.

Порядка 60% ассортимента в «Азбуке вкуса» – это уникальный ассортимент, который сформирован собственным производством, собственным импортом, продукцией небольших производителей. И 40% ассортимента пересекается с конкурентами. В первом полугодии 2025 года нам удавалось поднимать маржу именно на уникальном ассортименте, потому что конкуренты удерживали цены и компенсировали маржой растущие затраты.
Если говорить о растущих категориях, то это, конечно, готовая еда, кулинария, овощи и фрукты, ягоды.

Сейчас все уже понимают, что заморозка, на самом деле, – это ультрафреш. Для ягод это единственный способ сохранить все полезные вещества. Как повысить продажи? Во всех наших новых магазинах мы ставим холодильник с замороженными ягодами и овощами в отдел с овощами и фруктами. Там они продаются лучше. Точно так же замороженный хлеб лучше продается в хлебном отделе. Отдел заморозки, по сути, распределяется по магазину».

«Metro Россия»: малоформатная независимая розница стагнирует
Алексей Григорьев, заместитель генерального директора, директор по корпоративной внешней политике «Metro Россия»


«Более половины бизнеса «Metro Россия» связано с профессиональными покупателями. Мы наблюдаем развитие гастрономического сегмента и ожидаем, что это развитие и в следующем году продолжится.

Видим некоторую стагнацию в сегменте малоформатной независимой розницы. В прошлом году она испытала колоссальный удар со стороны налогового законодательства, которое в этом году вступило в силу. Сейчас очень многие владельцы небольших торговых предприятий, к сожалению, задумались над тем, стоит ли вести торговлю дальше, или пора перейти в общепит, или сдать площади в субаренду. 2025 год будет для них тестовым, по итогам которого они решат, готовы ли продолжать заниматься торговлей. К сожалению, вопрос действительно стоит настолько остро.

Онлайн продолжает развиваться. Также мы сохраняем определенную долю продаж конечному покупателю. Это так называемые quality-шопперы («качественные покупатели») с достаточно высоким доходом, которые оставляют у нас довольно высокий чек. Да, трафик падает, но чек растет.

Присоединюсь к мнению коллег о том, что 2026 год будет непростым».

«Ашан» развивает собственный e-com
Ася Балабай, генеральный директор «Ашан Ритейл Россия»

«Мы думали, что 2025 год будет проще, он хорошо начался, но сейчас экономика замедляется, и это чувствуется в рознице.

У «Ашана» магазины разных форматов. В супермаркетах товарооборот растет. В гипермаркетах трафик регрессирует.

В то же время мы активно заняты развитием онлайн-продаж через собственные сайт и приложение, и этот канал растет на 10%.

Сейчас серьезный рост товарооборота можно получить либо через e-com, либо в результате открытия новых магазинов. И в 2026 году мы планируем открывать новые магазины формата супермаркет.

Во всех форматах растут продажи продуктов фреш и ультрафреш. Гораздо более низкими темпами растут продажи товаров широкого потребления. Непродовольственные товары все больше уходят на маркетплейсы, но все равно еще занимают достаточно большую долю – 16–18% товарооборота. И нам важно удержать клиентов, которые приходят за непродовольственными товарами, потому что это позволяет наращивать товарооборот.
Да, действительно, непродовольственные категории в гипермаркетах продаются все хуже, но они самые маржинальные. Отказываться от non-food – неправильная стратегия. Нужно работать над предложением и делать его уникальным, развивать СТМ, искать интересные импортные товары. И у нас есть опыт очень успешного shop-in-shop с «Цветом диванов»».

«Вкусвилл» усиленно развивает онлайн и оптимизирует офлайн-розницу
Евгений Римский, директор по качеству и закупкам «ВкусВилла»


«В 2025 году мы прилагали много усилий для развития онлайн-бизнеса, который продолжает расти очень высокими темпами как в целом по стране, так и во «Вкусвилле» в частности, и меньше внимания уделяли расширению офлайн-сети, занимаясь ее оптимизацией.

Мы также видим замедление и изменения в структуре спроса. Действительно продолжает расти потребление одиночных домохозяйств, которые меньше готовят и потребляют больше готовых решений.

Мы видим, что некоторые категории, которые бурно росли в последние 3–4 года, сейчас начинают выходить на плато, и стараемся «раскачивать» новые категории. Например, сейчас прилагаем много усилий для развития ассортимента заморозки и видим в этой категории большой потенциал».Источник - www.retail.ru Новость добавлена superbiznes
24.09.2025 11:28