О ключевых трендах и новых стратегиях продуктовой розницы рассказал коммерческий директор торговой сети «Пятерочка» Денис Вечканов

— Сейчас для покупателей привычно комбинировать онлайн-заказы и поход в магазины. Как это влияет на продуктовую розницу? И какую роль на рынке ретейла с учетом растущей доли ecom играют сейчас магазины формата «у дома»?

— В целом на рынке действительно продолжается рост ecom и усиление роли дискаунтеров, кроме того, набирают обороты малые форматы. Наш формат «магазина у дома» при этом остается самым крупным, самым близким к клиенту, и мы адаптируемся к вызовам времени, к реалиям.

Отмечу такой мощный тренд, который, по сути, следствие диджитализации, — это омниканальность. В целом для ретейлеров омниканальные клиенты выгоднее, ведь на длинной дистанции они покупают больше, чем если бы использовали только один канал для покупок — исключительно онлайн или офлайн. Поэтому так важно поддерживать этот тренд и улучшать опыт клиентов в физических магазинах, в том числе и за счет внедрения цифровых инструментов. Например, мы активно идем в так называемый «фиджитал»: когда в физическое пространство внедряются цифровые сервисы.

Первый такой магазин мы уже открыли в Москве. Он представляет собой, с одной стороны, вполне привычную «Пятерочку» с выкладкой товаров в торговом зале, но с другой — с массой цифровых сервисов внутри. Весь путь клиента в этом магазине пронизан различными технологичными решениями, которые формируют новые привычки и новый опыт. К примеру, часть ассортимента — бакалея, непродовольственные товары — не представлена непосредственно в торговом зале, эти товары покупатель выбирает из каталога на цифровом экране, который расположен при входе в торговый зал, и добавляет в свой заказ. Собирать эти товары самостоятельно по торговому залу не нужно. Это работает по принципу, как в кафе быстро питания. А вот такие категории, как, например, фрукты, или овощи, или готовая еда — словом, продукты, которые люди предпочитают выбирать сами, опираясь на собственные предпочтения (например, кто-то любит бананы позеленее, кто-то хочет себе помидоры помельче или, наоборот, крупнее), — все эти позиции выставлены в торговом зале, их можно набирать в свою физическую корзину. Пока заказ собирается, покупатель может перекусить и выпить кофе в зоне кафе. Это экономит время: вместо привычного самостоятельного поиска каких-то стандартных товаров клиент может заняться более важными или интересными делами. Это пока первый экспериментальный магазин, мы сейчас исследуем реакцию покупателей, отзывы, изучаем, что оказалось востребованным, а какие аспекты требуют доработок.

— Согласно данным Nielsen, по итогам 2024 года продажи на FMCG-рынке выросли на 14, 1%. Ключевыми драйверами стали продажи в категориях «Напитки», «Фрукты и овощи», «Готовая еда». Доля продаж последней выросла почти на 30%, достигнув 7, 5% в общем объеме продаж. Как вы адаптируете ассортимент?

— Мы видим стабильный рост в категории «Фрукты и овощи». Например, по результатам уже первого полугодия этого года доля «Пятерочки» в общем объеме их продаж на рынке достигла 30%. В прошлом году основным драйвером роста были цитрусовые и экзотические фрукты: манго, личи, авокадо, также вырос спрос на ягоды. Мы расширяем ассортимент категории так, чтобы покупатели всегда находили желаемое. Для этого продолжаем развивать сотрудничество с российскими фермерами — в этом сезоне, к примеру, удвоили посадки клубники, голубику летом также поставляем от российских и белорусских производителей.

В «Готовой еде» самую активную динамику по продажам в прошлом году продемонстрировали перекусы (рост спроса в категории на 150%), основные блюда (+60%) и завтраки. Мы очень тщательно работали с нашим предложением, вводили в ассортимент новые вкусы, в том числе ориентированные на молодежь. Так, на полках сети появились онигири, сэндвич-роллы, круассаны с начинкой, которые пользуются большой популярностью.

Растет и сегмент здорового и функционального питания. Мы понимаем, что потребители будут все больше выбирать продукты с улучшенными питательными свойствами, включая растительные альтернативы, суперфуды и продукты с добавленными витаминами и минералами. В ответ на этот запрос мы запустили ЗОЖ-бренд «Вкус & Польза», доступные и полезные продукты с чистым составом для тех, кто следит за правильным питанием. Несмотря на то что бренд занимает пока всего 1, 25% доли в продажах СТМ, в первом полугодии этого года он уже обеспечил 10% прироста продаж всего СТМ, уступив по вкладу только бренду готовой еды — «Пятерочка Кафе».

— Насколько российские производители смогли заменить ушедшие бренды по качеству и объему? Какие подходы к взаимодействию с поставщиками вы сейчас используете?

— Произошла частичная замена поставщиков, особенно в части импорта, но при этом нам удалось сохранить основной пул партнеров. И более того: ситуации, когда у товара не было альтернатив или адекватной замены, в принципе не возникало. Российские производители быстро адаптировались к новым условиям и обеспечили стабильные поставки. Со своей стороны ретейлеры активно поддерживают этот процесс, расширяя сотрудничество с локальными партнерами.

Наша сеть фокусируется на стратегическом партнерстве. Это особенно актуально в текущих экономических условиях, когда сроки окупаемости инвестиций увеличиваются, а риски для производителей растут. Чтобы минимизировать эти риски и обеспечить стабильность на полке, с ключевыми поставщиками заключаются долгосрочные соглашения. Стороны заранее согласовывают планируемый объем поставок: сеть берет на себя обязательство реализовать определенное количество продукции, а производитель — обеспечить ее выпуск. Срок действия контрактов составляет три года и более, поэтому заранее фиксируется формула расчета цены. Это снижает ценовые колебания и создает прозрачные условия для обеих сторон.

— Как строится взаимодействие с локальными и небольшими производителями? Как им попасть на полку крупной сети?

— Крупный ретейл, и мы в том числе, очень активно работает с малым бизнесом. Есть несколько вариантов сотрудничества. Первый — участие через проект «Агроагрегатор», который выступает консолидатором продукции фермеров, предоставляя им услуги по логистике, документообороту, берет на себя все вопросы по коммуникации с торговыми сетями. Это дает фермерам возможность сфокусироваться на производстве продуктов питания, имея гарантии сбыта. Для нас проект решает задачу расширения локального ассортимента на полках и повышения лояльности покупателя за счет представленности местной фермерской продукции. Сегодня работают уже 15 агроагрегаторов в разных регионах России.

Еще один вариант — программа авансирования агроконтрактов. Она рассчитана на производителей овощей и фруктов и позволяет им закупать семена, удобрения и даже сельхозтехнику. Вместе с партнерами мы заранее обсуждаем формулу ценообразования будущего урожая и делаем прогноз по всем этапам его выращивания. В 2025 году объем авансирования по таким контрактам составит порядка 2–2, 5 млрд руб. Это обеспечивает устойчивость всей цепочки поставок — от поля до полки — и позволяет нам быть уверенными в наличии качественной продукции для покупателей.

Есть и другие форматы сотрудничества, такие как «Фермерские островки», когда небольшие точки с фермерской продукцией открываются прямо в магазинах сети. Его мы реализуем вместе с Корпорацией МСП.

— Еще один устойчивый тренд — увеличение доли товаров СТМ в обороте ретейлеров. По данным Nielsen, к 2025 году она впервые превысила 15% от всего оборота FMCG. По каким критериям вы отбираете производителей для работы под СТМ?

— У нас достаточно широкий портфель СТМ, на который приходится уже более четверти всего объема продаж. И мы по-прежнему считаем это направление одним из приоритетных. Безусловно, среди критериев отбора партнеров в первую очередь — возможность предприятия производить тот ассортимент, который закрывает определенные потребности наших покупателей. Также обязательным условием является строгий контроль качества — мы регулярно проводим аудиты производств, дегустации и лабораторные исследования. Качество товаров собственной торговой марки — это репутация всей нашей сети.

Сейчас мы ориентированы на локализацию производства СТМ: ищем местных производителей, чтобы не возить товар, например, из Москвы во Владивосток. Помимо очевидного снижения себестоимости это позволяет лучше попадать в потребности покупателя, поскольку еще один из актуальных трендов — это локализация. Покупатели хотят видеть в магазинах товары «своих» производителей.

— Очевидно, что в текущих условиях цена товара остается очень чувствительным параметром для покупателей. Вы вместе с производителями работаете над сдерживанием цен для конечного потребителя?

— В последние годы рынок столкнулся с ростом издержек на всех этапах цепочки поставок: в транспорте, упаковке, оборудовании и на самом производстве. Мы исходим из того, что бизнес всегда должен искать способы минимизировать собственные издержки, повышать эффективность.

Таким образом, когда мы получаем от поставщика уведомление о повышении цен, мы сначала анализируем, как и что помогло бы нам сдержать рост стоимости на полке или распределить ее равномерно во времени. По социально значимым товарам мы, например, держим минимальную наценку в пределах 5%. Есть и те позиции, где продажа может быть в ноль или в минус, потому что тут мы чувствуем ответственность и выполняем свою социальную миссию в том числе. Важно понимать, что наценка в данном случае не равно нашей марже — в наценку включается, по сути, стоимость реализации товара, то есть аренда помещения, коммунальные платежи, зарплаты персонала и т.д.

Но главное — мы никогда не сдерживаем цену за счет снижения качества продукции. Такой сценарий недопустим ни для нас, ни для наших партнеров, ни для наших покупателей, которые также внимательно относятся к составу продуктов и технологии их производства.Источник - www.rbc.ru Новость добавлена superbiznes
31.07.2025 09:36