Президент Х5 Екатерина Лобачева рассказала РБК, почему сокращение времени продажи алкоголя в магазинах не влияет на объемы его потребления, зачем регулировать рынок готовой еды и о сотрудниках-индийцах.

«Важно следить за статистикой отравлений в Вологодской области»

— С 1 марта Вологодская область ограничила продажу алкоголя в будни до двух часов. Инициатива вызвала активное обсуждение — и производителей, и продавцов на федеральном уровне — в контексте: как это повлияет на розничную торговлю в регионе и можно ли этот опыт масштабировать? Вы уже видите какое-то влияние на магазины X5 Group?

— Прямого влияния на наши магазины нет, поскольку у нас нет алкомаркетов, а алкогольный ассортимент — это около 10% в продажах.

Но это очень интересный кейс. У всех регионов есть право устанавливать время продажи алкоголя, но в среднем по стране оно регулируется в одном ключе. Есть регионы с более жесткими временными рамками, и динамика продаж там следующая: после введения ограничений продажи снижаются, но постепенно покупатель приспосабливается и объемы восстанавливаются. В Вологодской области мы наблюдаем очень смелый эксперимент. Очень жаль, что он заранее не обсуждался с бизнесом и, по сути, нас поставили перед фактом. Результат будем оценивать ближе к лету — цифры марта не очень показательные: накладывается фактор запасов перед 8 Марта, так и пост, когда потребление алкоголя снижается. Но предполагаю, что многие, особенно маленькие магазинчики, будут испытывать трудности.

У нас всегда была децентрализованная модель управления — помимо времени продаж алкоголя выдача оптовых и розничных лицензий в руках региональных властей. В Московской области сейчас есть эксперименты с диверсификацией мест продажи алкоголя. И правительство экспериментирует, и губернаторы…

— Но вы сами говорите, что после запрета продажи все равно восстанавливаются, то есть сокращения потребления алкоголя не происходит.

— На объемах потребления эти ограничения практически никак не сказываются. Почему? Потому что в любом случае алкоголь купить можно. Приспособить свое потребительское поведение к таким изменениям тоже можно. Но какие у такой модели есть риски? Если ты не можешь купить в месте, где тебе гарантируют качество, то возможны злоупотребления с продажей контрафактного алкоголя. Как ни крути, в алкогольной отрасли до сих пор высокий уровень контрафакта. Поэтому важно следить за статистикой отравлений алкоголем в Вологодской области и показателями нелегального рынка.
Самая действенная мера для снижения потребления алкоголя — это занятость: когда человек работает, у него меньше времени на застолья. Кроме того, это пропаганда здорового образа жизни, спорта с детства, семьи и прочее. Вот этим нужно заниматься. Потребление будет следовать за образом жизни, вот и все.

— Есть ли у ретейла сейчас какие-то специфические риски или, как у всего бизнеса, высокая ключевая ставка, инфляция.

— Риск всегда провоцирует вызов. Во-первых, рост ставок по кредитам выражается для нас в необходимости более бережного взаимодействия с нашими поставщиками — CAPEX на расширение производства для них стал очень дорогим. С 2022-го мы пилотируем формат стратегического партнерства с поставщиками — их уже около сотни, — когда мы занимаемся совместным прогнозированием того, что мы хотим видеть на полке. Если крупный производитель имеет возможность тот же кредит получить, то малому и среднему бизнесу сейчас сложнее всего. Мы со своей стороны готовы помогать вплоть до авансирования посевов следующего года.

Во-вторых, растет дефицит кадров. И в ретейле, и в складской логистике, и в HoReCa… Единственный ответ на это — инвестиции в персонал, повышение доли собственного персонала, хотя он у нас и так порядка 85%, уменьшение количества мигрантов.

— Сейчас идет планомерное ужесточение миграционной политики. Вы сказали, что доля такой рабочей силы у вас снижается.

— Да, доля снижается, но она всегда будет. В любом случае наша экономика использует труд специалистов из других стран. Но немного меняется их состав. Есть много проектов по привлечению кадров из азиатских стран. Мы недавно пилотировали привлечение индийцев в распределительный центр.

— Как организовано это привлечение?

— Это все происходит при взаимодействии с представительствами дружественных стран, где есть избыток рабочей силы. Но есть много нюансов. Например, базовые языковые и культурные различия.

— А много сотрудников в таком эксперименте участвует?

— Около ста человек. После нашего приглашения будущие сотрудники получают все необходимые разрешения и сдают экзамены по русскому языку. Мы заключаем с ними бессрочные трудовые договоры, то есть они такие же полноправные сотрудники, как и другие работники Х5. У них есть льготы, гарантии, предоставляется общежитие, обеды и так далее.

— В целом можете дать оценку кадрового дефицита в ретейле?

— Есть разные оценки — например, что всего в 2028 году системе занятости в ретейле будет не хватать не менее 13% персонала.

Конкретно для торговли и логистики это составит 250–500 тыс. в каждом из направлений. Это много.

Но здесь опять же — и риск, и вызов. При таких прогнозах нужно продвигать технологичность, роботизацию. Голод — двигатель прогресса, поэтому, если мы понимаем, что у нас не будет такого количества рук через какое-то время, значит, мы придумываем способы, чем эти руки заменить. Сейчас мы пилотируем много платформенных решений, в которых все процессы пересматриваются, чтобы заменить рутинный человеческий труд различными элементами искусственного интеллекта, роботов и прочим.

Дефицит кадров подгоняет нас и делает это уже, как я называю, не инвестиционным проектом, а проектом по закрытию глобального риска. То есть когда ты это оцениваешь как инвестицию с отдачей на капитал — это одна история. Когда ты оцениваешь как жизненную необходимость — это немножко другая история. В целом мы ставим себе очень амбициозную задачу не увеличить число персонала к 2028 году при сохранении темпов роста бизнеса.

— Насколько сейчас инфляция давит на кошелек потребителя?

— Официальная продовольственная инфляция в 2024-м — 11, 05%. Но «полочная» на самом деле ниже, потому что мы по-прежнему выполняем функцию стабилизатора цен. Это возможно за счет работы с поставщиками, особенно стратегическими партнерами, их упаковкой, производствами — всем тем, где можно повлиять на себестоимость. Это и СТМ (собственные торговые марки. — РБК) — продукт, в котором не заложен маркетинг и оптимизированы все косты. Плюс, конечно, у нас есть задача обеспечить товарами социально незащищенные слои населения.

Все эти наши действия — для того чтобы сдержать инфляцию на полке ниже официальной. Как она на нас влияет? Ретейл — все-таки история, которая зависит от инфляции, потому что она влияет на потребление и объем продаж. Поэтому тут не буду лукавить и говорить, что ее снижение для нас не играет роли.

Чем известна X5
Крупнейший по обороту российский ретейлер был создан в мае 2006 года после слияния сетей «Перекресток» и «Пятерочка». Сейчас холдинг развивает также сеть жестких дискаунтеров «Чижик» и цифровые сервисы Vprok.ru, 5Post, экспресс-доставку и «Много лосося». В марте 2025 года завершилась консолидация торговых сетей «Красный Яр», «Слата», «Батон» и «ХлебСоль», развивающихся в Восточной Сибири. По состоянию на конец 2024 года компания управляла 22 975 магазинами «Пятерочка», 2346 дискаунтерами «Чижик», 986 супермаркетами «Перекресток», а также 612 магазинами «Красный Яр» и «Слата». У компании 71 распределительный центр. Выручка группы по итогам 2024 года выросла на 24, 2% год к году, до 3, 908 трлн руб.

На конец 2023 года основным акционером X5 Group была CTF Holdings — структура «Альфа-Групп», которой принадлежало 47, 87% голосующих акций группы. В апреле 2024-го была запущена процедура принудительной редомициляции компании, ее новой головной компанией стало ПАО «Корпоративный центр Икс 5». Осенью был проведен делистинг X5 Retail Group N.V. на Лондонской фондовой бирже. В январе 2025-го начались торги ПАО на Московской бирже.

«Мы главные в еде»

— Для ретейла точкой роста называют категорию готовой еды. Как на эти планы влияют истории отравлений потребителей готовой продукции, в том числе в крупных федеральных сетях?

— Рынок готовой еды — это огромная возможность для нас, в этот сегмент мы направим свои усилия в 2025–2026 годах. Он на самом деле только зарождается, и уровень безопасности продукта, который присутствует сейчас на рынке, зачастую не отвечает нашим требованиям. А мы помешаны на безопасности готовой еды, это наш основной приоритет. Плюс — развитие технологий. Потому что от технологичности производства зависит безопасность продукции. Мы, по сути, стоим на пороге формирования рынка упакованной готовой еды. Раньше чем мы оперировали? У нас была кулинария на развес в магазинах, ложка в салате, что-то положили в лоточек, обернули пленочкой. Сейчас мы понимаем, что это прошлый век и не отвечает тем требованиям, которые мы устанавливаем для самих себя.

— Вы уберете лотки с «Мимозой»?

— У нас есть целая программа по замещению этих кулинарных «развалов». «Хвост» потребительской памяти — «вот этого салата 50 граммов, вот этого еще 50 граммов» — пока еще остается, но будет уходить с рынка. Если вы сейчас зайдете в «Перекресток», то увидите полку с красивой упакованной готовой едой, с рецептурой и составом на каждом лоточке, с указанием срока годности, а также рассказом о том, как мы ее произвели или откуда привезли. У нас есть собственное производство готовой еды, а есть поставщики. К сожалению, пока собственного производства у нас сильно меньше, чем поставщиков.

— Будете развивать это направление?

— Обязательно, потому что поставщиков готовой еды с должным уровнем технологичности пока не хватает. Но мы и не можем весь наш объем заместить собственным производством. Сейчас у нас две своих фабрики-кухни, и мы будем развивать этот сегмент. Мы стали одними из инициаторов создания Ассоциации производителей готовой еды, которую возглавил Сергей Беляков (бывший управляющий директор Ozon. — РБК).

При массовом и технологичном производстве, конечно, будет большая работа с себестоимостью и фокусом на всю цепочку операций. Ты можешь очень технологично произвести, очень красиво упаковать, но допустить ошибки при транспортировке. Поэтому все должно выстроиться в единую систему, когда мы будем гарантировать 100-процентное качество того продукта, который у нас стоит на полке. Это наш основной фокус. В любом сегменте или отрасли всегда можно выделить главное. В чем мы главные? Мы главные в еде, первые в стране по объему продаж продуктов питания. И задача с готовой продукцией — внедрить такие нормы и требования к безопасности и стандартам, чтобы за ними следовал весь рынок.

— Вы видите какое-то усиление контроля именно к готовой еде со стороны Роспотребнадзора?

— Конечно. Но, во-первых, мы сами призываем к повышенному вниманию. Потому что мы — молодцы, но есть рынок. И на этом рынке сейчас много «гаражного» производства тех же салатов и сэндвичей. В чем задача ассоциации? Мы поняли, что того регулирования, которое сейчас есть на рынке продуктов питания, нет для готовой еды. Есть ГОСТы и какие-то стандарты для кулинарии, общепита, но их вообще нельзя применить к упакованной еде. Такого термина даже — «готовая еда» — в регулировании нет. И Роспотребнадзор нас здесь очень поддерживает. Скорее всего, это будет СанПиН по упакованной готовой еде — там будут все нормы и требования к изготовлению, показателям по микробиологии, к срокам годности, транспортировке. Последнее особенно важно на фоне роста онлайн-продаж готовой еды. Важно не только произвести, важно сохранить высокое качество продукта до стола покупателя. И доставка готовой еды будет отдельной историей этого регулирования. Я надеюсь, что к концу 2025-го — началу 2026-го мы уже увидим более-менее понятный контур регулирования этой категории.

«Я с дрожью вспоминаю истории и с сахаром, и с яйцом»

— Один из рисков в торговле всегда — это резкие скачки цен, на которые реагирует как бизнес, так и государство. Вы научились с этими скачками справляться?

— Я в ретейле работаю уже почти девять лет и не могу вспомнить ни одного года, когда бы не возникало предложений: «а давайте порегулируем цены». В моей жизни это уже девятый сезон сериала. На самом деле уже давным-давно во всех ведомствах, которые ответственны за регулирование торговли, есть понимание, что регулирование цены — это плохо. Почему? Потому что это плохо влияет на рынок и свободные рыночные отношения. Это чаще всего приводит к дефициту и недостатку товара, к скрытым комиссиям.

— Но «сериал» все же продолжается…

— Продолжается. Потому что если возникает какой-то всплеск, обязательно возникает чаще всего депутатский законопроект: «давайте регулировать наценку, давайте цену, давайте то и другое». Но я все же надеюсь, что тезис — регулирование цен плохо влияет на рынок — очень глубоко укоренился в материалах, в исследованиях и в умах наших регуляторов.

— Оно не вводится, потому что бизнес и профильные министерства научились друг с другом работать, чтобы быстро справляться с такими скачками?

— Мы действительно научились совместно работать над тем, чтобы этого не происходило. Для нас ажиотажный спрос и всплески цены — это тоже не очень хорошо. Я с дрожью во всем теле вспоминаю истории и с сахаром, и с яйцом, и со всем остальным. Потому что любые скачки, выходящие за рамки системности, дестабилизируют, создают у покупателей ощущение, что чего-то нет, что порождает сразу же повышенный покупательский интерес к продукту. Опять-таки проверим на алкоголе в Вологодской области.

Мы все время говорим, что рынок поставщиков и ретейлеров сейчас работает в связке, сейчас нет каких-то противоречий в общих целях. Нет каких-то недомолвок с отраслевыми союзами, с отдельными поставщиками с точки зрения совместного прогнозирования и понимания того, какой продукт и в каком объеме нужен на полке. И это показывает нашим регуляторам, что мы в состоянии сами эту историю преодолеть без какого-либо вмешательства.

— Повторения ситуаций со скачками цен на сахар, яйца, масло все-таки не будет?

— Мы делаем все, чтобы их не было.

— В последние недели было много писем от поставщиков самых разных товаров — кондитерских, корма для животных, пива — по поводу повышения цен. Их задача — компенсировать рост издержек, ваша — сохранение цен для потребителя. Как вы с этим вызовом будете справляться с этом году?

— С таких писем обычно начинается диалог между сетью и поставщиком, и это абсолютно не означает, что со дня Х будут подняты цены. Все наши поставщики об этом знают, мы выполняем роль стабилизатора цен на полке. В любом случае мы не поднимаем цену резко. Дальше идет диалог по поводу возможной оптимизации себестоимости, логистики… Конечно, мы не можем долго сдерживать эту историю «в ноль», и на те продукты, по которым действительно есть обоснованный рост издержек, стоимость будет расти.

Но как раз совместная работа с поставщиками — прогнозирование, ценообразование — направлена на то, чтобы резких скачков не происходило. У нас же одинаковая цель с поставщиками — нарастить долю рынка и сделать счастливым покупателя.

— Что важно потребителю в 2025 году? Цены, ассортимент, дизайн или цвета ваших магазинов?

— Потребитель у нас очень привык к высокому уровню сервиса, широкому ассортименту, хорошей цене и разнообразию выбора. Причем выбору не только на полке одного магазина, но еще и выбору среди разнообразия форматов.

Потребитель любит «умные» покупки. У нас есть сеть «Чижик» — самый быстрорастущий дискаунтер в нашей стране, уже более 2, 3 тыс. магазинов. Благодаря «Чижику» мы увидели, насколько потребителю важно сохранить хорошее качество при покупке по выгодной цене. Это и есть «умная» покупка. Я думаю, что этот тренд будет продолжаться. Цена, безусловно, важна, но потребитель не будет выбирать только ее, если придется идти на компромисс по качеству. Есть явные примеры угасания некоторых торговых сетей, которые с качеством не работают.

— Видите ли вы возможность роста на рынке жестких дискаунтеров, в том числе для «Чижика», учитывая ситуацию с конкурентами, например магазинами «Светофор», которые сейчас сокращают свою сеть?

— Да, кстати, «Светофор» — один из примеров, который не удержал свои позиции в рынке даже за счет очень низкой цены. Потому что настолько сильно жертвовать качеством абсолютно неприемлемо. Но «Чижик» растет за счет формирования своего, умного покупателя, который понимает, что он может за эту цену получить качественный продукт. Мы же смотрим на перетоки покупателей — и в «Чижик» он идет в том числе из других наших форматов. Покупатель не выбирает один магазин для того, чтобы купить все. Он выбирает для себя корзину, которая состоит из разных каналов продаж. Поэтому мы формулируем свою главную задачу — как «быть самым эффективным омниканальным ретейлером в стране».

«Маркетплейсы — это наша любовь»

— И тут вы конкурируете уже с маркетплейсами…

— Маркетплейсы — это наша любовь. Без иронии — они огромные молодцы, респект и уважение. У них есть очень много того, чего нет в нашей компании до сих пор и к чему мы стремимся: 100-процентный цифровой контакт с клиентом, 100% клиентов персонализировано, 100% клиентов заходят только с цифровых устройств, фактически бесконечная полка и т.д.

Но с продажей еды ситуация другая. Еда требует других логистических цепочек, другого CAPEX, другого внимания к прохождению продукта от поставщика до потребителя. Многие модели маркетплейсов, по сути, здесь неприменимы, а те, что применимы, — до сих пор не развиты в таких количествах и в таких объемах, как у нас. И тут доля маркетплейсов сильно нам уступает. Будут ли они нас догонять? Конечно, будут. И в целом рынок торговли, как мы его видим к 2030-му, — это взаимное переплетение офлайна, как мы его сейчас еще пока называем, онлайна, маркетплейсов друг в друга. Потому что для нас, например, маркетплейс является витриной и каналом продаж в том числе. По сути, мы можем поставить свой магазин на маркетплейс и, используя их трафик, продавать свой товар с использованием наших логистических возможностей.

Мы пока не делаем этого полноценно, тестируем на Wildberries, «Яндексе» и «Сбермаркете», потому что хватает существующих каналов продаж. Но, скорее всего, мы придем к тому, что все друг в друга каким-то образом проникнем.

— В какой части регулирование маркетплейсов, которое обсуждается уже несколько лет, должно отвечать вашим интересам?

— Регулирование маркетплейсов — вопрос насущный. В любом случае мы все занимаемся торговлей и работаем на одном рынке, и регулирование должно быть адекватно для всех. Сейчас мы очень ждем закон о платформенной экономике, который устраняет ряд дисбалансов нормативной базы. Например, в законе «О торговле» прописана безумная забота о поставщике с точки зрения сроков и условий контрактов, возвратов и прочее. При этом маркетплейсам соблюдать эти условия не нужно. Почему? Потому что, как они говорят: «Мы витрина, мы не магазин». Но даже витрина предполагает взаимодействие между поставщиком и покупателем. Соответственно, здесь интересы поставщика тоже должны быть соблюдены. Есть история демпинга, когда маркетплейс дает скидку от своего имени. Это очень плохая практика, которая в развитых странах давно запрещена. Она перетаскивает трафик на маркетплейс, за счет чего там идет большой рост объемов, но сильно давит на себестоимость и прямые продажи самого производителя. Это привязывает производителя к одному месту продаж, потому что покупатель понимает, что здесь он может купить ту или иную вещь за два рубля, и никогда не пойдет покупать ее в другой канал продаж, который так не инвестирует в цену.

Но самое главное — должны быть соблюдены интересы покупателя. Маркетплейсы пока сильно уступают нам в части контроля качества, и не потому, что они не хотят это делать. На самом деле Ozon — молодцы и уже давно развивают историю про качество для Ozon Fresh — и с точки зрения работы с поставщиками, цепочек поставок, хранения и т.д. Но даже к непродовольственным товарам, которые продаются на маркетплейсах, пока еще есть вопросы — иногда мы слышим жалобы на контрафакт и отсутствие маркировки, отсутствие систем прослеживаемости, необорудованность ПВЗ, дробление бизнесов и куча разветвленных схем серого импорта. Все это должно устраниться через законодательные инициативы. Хотя мы понимаем, что от инициативы до налаживания системы внутри компании должно пройти какое-то время.

Маркетплейсы долгое время имели возможность хорошо расти. Когда бизнес растет, он не очень хочет создавать и соблюдать какие-то нормы и правила. Подростки же не очень любят мыть голову. Сейчас пришло время, когда рост уже есть, объем рынка тоже, пришло время причесаться и начать отвечать требованиям и по безопасности товаров, и по защите прав потребителя, и по соблюдению всех норм, которые государство само же предлагало с точки зрения маркировки и прослеживаемости. Ну и уплата налогов. Потому что это большой оборот торговли, который должен обеспечивать объем отчислений государству, соразмерный текущему объему от ретейла.

Все это лежит на столах в виде законопроектов, которые планируются к внесению до 1 апреля. Думаю, что к лету мы увидим, какие нормы будут приняты. И дальше будет совершенствование системы.

— Американские компании вдруг решают: «Нам пора обратно в Россию». Вы понимаете, как будет выглядеть полка? Coca-Cola опять встанет на первой линии вместо «Доброго Колы»?

— Во-первых, не наша задача приучать нашего покупателя обратно к чему-то…

— Но он требовать с вас это будет, скорее всего.

— Посмотрим. Наш покупатель на самом деле очень хорошо адаптировался к той полке, которая есть сейчас. У нас есть масса проектов с поставщиками, которые позволяют избежать ситуации — пришел, ушел. Если компании, которые гипотетически когда-нибудь захотят к нам вернуться, будут настроены на долгосрочное партнерство, мы начнем диалог. Но это не значит, что если они пришли, то мы сразу открыли им двери и поставили на полку. У нас есть долгосрочная программа, на которую мы будем смотреть. И плюс все-таки российский поставщик тоже сильно вырос и заметно преобразился. И есть очень много новых российских поставщиков, которые достойно встали на полку и не имеют условий для того, чтобы раз — и подвинуться.

— За ушедшими брендами стоит такая большая сила, как маркетинговое продвижение.

— Посмотрим. Это рынок.

— У вас в отчетности указано, что для крупных игроков будущее — это консолидация рынка. Рассматриваете ли вы для себя какие-то сделки сейчас?

— Как таковых, сделок у нас на подходе нет. На самом деле какие-то переговоры периодически ведутся, но крупных нет. Консолидация рынка действительно имеет место быть: топ-5 игроков занимают 36% рынка торговли. Мы думаем, что к 2028-му это будет 48%. Чем это обусловлено? Опять-таки обусловлено переходом к технологичности: чем крупнее игрок, тем больше он может позволить себе CAPEX на технологии, привлечение технологичных инициатив внутри и развитие всего, что связано с роботизацией.

Шесть фактов о Екатерине Лобачевой

Родилась 25 марта 1982 года в Саратове.

В 2005 году окончила Российскую академию государственной службы по специальности «юриспруденция» и в 2013 году получила дополнительное образование в Российском экономическом университете им. Г.В. Плеханова по специальности «финансы и кредит».

С 2011 по 2016 год возглавляла дирекцию по корпоративным и имущественным отношениям в «Евраз Холдинге».

В 2016 году присоединилась к X5 Group в качестве директора по правовым вопросам.

С марта 2020 года по март 2022-го была членом правления и директором по взаимодействию с органами государственной власти и правовым вопросам.

С 16 марта 2022 года занимает пост президента X5.Источник - www.rbc.ru Новость добавлена superbiznes
20.03.2025 07:31