Последний год выдался непростым для российских производителей продуктов питания. С одной стороны, растет себестоимость, с другой — отпускные цены на такие товары давно стали предметом пристального контроля властей разного уровня. Как в такой ситуации, например, хлебопеки могут удержать маржинальность своего бизнеса, особенно на фоне снижения спроса на свежий хлеб, в интервью “Ъ” рассказал гендиректор булочно-кондитерского холдинга «Коломенский» Дмитрий Козлов.

— Увеличился ли у вашей компании объем производства по итогам 2024 года?

— Да, в общем тоннаже рост на 13% год к году, до 485 тыс. тонн. Например, производство промышленного хлеба выросло на 10%, кондитерских изделий — на 18%, замороженной продукции — на 35%. Совокупная выручка увеличилась на 35%, до 60 млрд руб.

— Сейчас многие производители делают ставку на выпуск замороженной продукции. Насколько для вас значителен этот сегмент?

— По итогам прошлого года мы изготовили 68 тыс. тонн, ее доля в общей выручке составляет около 20%. Сейчас сегмент промышленного хлеба — это выпеченная продукция со сроком годности до пяти-семи суток — ежегодно теряет 1–2%. Потребители стали переходить на замороженные полуфабрикаты. Львиная доля продукции, которую вы видите на прилавках, допекается уже на месте. А мелкоштучные изделия (булочки, круассаны и т. д.) выпекаются полностью на месте. Это вполне европейский тренд.

— То есть производить такую продукцию выгоднее?

— На нее есть рыночный запрос.

Уже не первый год мы видим, что крупнейшие ритейлеры обустраивают практически во всех магазинах точки выпечки.

Им нужен дополнительный объем продукции. Средняя цена продажи 1 кг замороженных полуфабрикатов как минимум в полтора раза выше, чем у промышленного хлеба, а производственная себестоимость примерно совпадает. Нет таких колебаний с точки зрения объемов.

— Логистика дешевле?

— Перевозка свежего хлеба идет обычным транспортом, а замороженной продукции — более дорогими авторефрижераторами. Но продукты с длительным сроком годности доставляются в распределительные центры, с коротким — ежедневно в магазины. Заморозку отгружают целыми коробами, а свежий хлеб собирается поштучно. В результате для свежего хлеба расходы на логистику составляют 27–28% от цены реализации, для замороженной продукции — вдвое меньше, и конкуренция в этом сегменте ниже. За счет этого производство будет расти еще около пяти лет и на нее придется 15–20% от общего рынка хлебобулочных изделий против нынешних 10%.

Козлов Дмитрий Владимирович
Учился в Санкт-Петербургском государственном экономическом университете. Занял пост гендиректора БКХ «Коломенский» в июле 2013 года, сменив на этом посту Максима Большова. Согласно СПАРК, контролирует 1, 1% в ООО «БКХ "Коломенский"», основном юрлице холдинга. До прихода в компанию работал в других профильных крупных компаниях, специализирующихся на выпуске хлебобулочной продукции. В том числе занимал должность исполнительного директора Fazer. Входит в правление Национального союза хлебопечения, который включает БКХ «Коломенский», КБК «Черемушки», АО «Каравай» и других производителей.

— Затратно ли наладить производство замороженной продукции?

— Если речь идет о мелкоштучной продукции, то это не требует существенных инвестиций: нужное для этого оборудование есть практически на каждом хлебозаводе. По сути, задача сводится к установке шокеров за 50–60 млн руб. В случае производства замороженных полуфабрикатов для хлеба уже потребуются новые линии, которые стоят от 500 млн руб. Требуется и много места, часто не предусмотренного на старых заводах. После приготовления хлеб нужно остудить, заморозить и упаковать. Некоторые наши конкуренты специально строили для этого отдельные здания.

— Как вы решаете проблему с местом?

— В мае 2024 года мы приобрели «Пролетарец» в Москве, который производил довольно мало свежего хлеба. Этот объем перебросили на другие площадки и готовимся полностью перевести его на замороженные полуфабрикаты, линии уже заказаны. Но это редкая история: обычно площади позволяют вписать новые мощности.

— Какое еще направление растет?

— Хлебобулочные изделия или полуфабрикаты длительного срока годности, используемые, например, при готовке шаурмы, бургеров, сэндвичей. Рынок развивается за счет общепита и классического ритейла.

— Насколько в вашем бизнесе велика доля производства сладостей?

— Оно сравнительно небольшое. Сейчас это менее 10% от объема выпускаемой продукции в натуральном выражении и около 12% выручки. Для нас это самый низкодоходный бизнес.

— Из-за растущей себестоимости?

— Да, это неприятно. Дорожает то одно, то другое: какао, растительные жиры, сливочное масло. Сырьевая составляющая здесь очень сильно привязана к растущим каждый год мировым ценам на продовольствие и валютным курсам. Подорожание какао можно считать экстраординарным. При этом в сегменте кондитерской продукции самая высокая конкуренция. Однако такое положение дел выгодно потребителям: выраженного роста цен нет. Производители понимают, что повышать стоимость нужно, но боятся сделать это слишком быстро, получив снижение продаж. Кондитерское направление — самое рискованное для инвестиций.

— Замороженную продукцию можно везти из региона в регион. Получается, здесь тоже высокая конкуренция?

— С насыщением рынка ситуация будет либо схожа с той, что сейчас в сегменте производства кондитерских изделий, либо будет более сложной. В магазине вы не знаете, кто произвел выпеченный багет. Он скорее будет ассоциироваться с брендом ритейлера. Но начнется поиск баланса между спросом и предложением: сами ритейлеры заинтересованы в том, чтобы заказывать товар стабильного качества.

— Себестоимость производства свежего хлеба за год тоже выросла?

— Да, если за январь—ноябрь 2024 года себестоимость кондитерской и замороженной продукции выросла на 16% год к году, то свежих хлебобулочных изделий — на 27%. Это связано с удорожанием логистики и сырья. Мука первого сорта подорожала за год на 18%, высшего — на 22%, ржаная — на 33%. Начинки, молочные, яичные продукты еще на 10% и более.

— Почему дорожает мука?

— Ржаной, например, просто мало. Каждый год сеется меньше, собирается меньше. До начала специальной военной операции (на Украине.— "Ъ") у нее был небольшой экспортный потенциал за счет скандинавских стран и Германии, но сейчас его практически нет. Пока это сырье чуть дешевле муки высшего сорта, но рано или поздно они сравняются. Затраты аграриев и себестоимость зерна сейчас растут, у мукомолов тоже увеличиваются издержки. Их бизнес никогда не был высокомаржинальным. На фасованной продукции можно что-то заработать, но она в среднем в полтора-два раза дороже бестарной муки, которую закупаем мы. Здесь стоимость зерна составляет 80% от цены. Мы иногда можем принимать рост затрат на себя, а мукомолы — нет.

— Какие еще факторы приводят к росту затрат?

— За последний год фонд оплаты труда увеличился на 30%.

Затраты на ту же логистику на 80% формируются из зарплат водителей, грузчиков, работников складов, охранников.

Людей больше не становится, а потребность растет. Сейчас у нас в среднем недобор 10–12% от численности штата. Получается, кто-то должен перерабатывать, где-то нужны сторонние компании для оказания услуг. Это серьезно давит на себестоимость и нашу, и поставщиков.

Булочно-кондитерский холдинг «Коломенский»
Действует на базе одноименного комбината, запущенного в начале 1990-х годов после приватизации московского Хлебзавода №15. В декабре 2007 года предприятие перешло под контроль инвестиционной компании Sminex, принадлежащей выходцу из «Росбилдинга» Алексею Тулупову. Сейчас под брендом Sminex также работает застройщик. БКХ «Коломенский» считается одним из крупных производителей хлебобулочной продукции в России. Сейчас холдинг объединяет девять компаний, часть из которых была выкуплена в последние несколько лет. Их суммарные мощности предполагают выпуск в сутки 1, 7 млн тонн хлебобулочных, 250 тонн кондитерских и 200 тонн быстрозамороженных изделий. На предприятиях работают 9 тыс. человек. Выручка БКХ «Коломенский» в 2024 году составила 60 млрд руб, увеличившись на 35% год к году.

— Можно ли каким-то образом захеджировать рост затрат на сырье?

— В мире это происходит с помощью сырьевых фьючерсов, но в России этого механизма так и не появилось. На бирже худо-бедно продается немного сахара и других ингредиентов, но прогнозного рынка нет.

— Вывод продукции на товарно-сырьевые биржи как-то помогает?

— Эти продажи осуществляются не нам как конечному потребителю. Если наш поставщик купит продукцию подешевле, то у него будет больше возможностей предоставить нам скидку. Но посчитать прямую корреляцию сложно.

— Оборудование для хлебопекарного производства импортное. Есть сложности с его поставкой?

— Мы занимались импортозамещением еще до специальной военной операции, но завершить процесс удалось только в случае с системами дозирования сырья и компонентов. Есть предприятия, которые пытаются развивать выпуск оборудования, но это один-два игрока. Рынок небольшой: это не сотни, а 10–20 линий в год, большого бизнеса не сделаешь.

В Китае за последние десять лет появилось безумное количество поставщиков хлебопекарного оборудования, но и спрос на него постоянно растет.

Какое-то оборудование мы закупаем у российских игроков. Например, фризера для заморозки и кулеры для остужения хлеба. Но основное оборудование все еще европейское. Последний год активно прорабатывали китайских производителей. На этот год у нас запланирована установка примерно 30 линий. Основная часть будет из Китая. Есть немного Турции, Греции, Восточной Европы и Германии.

— До 2022 года все оборудование было европейским?

— 99% кондитерского оборудования в основном поставлялось из Германии и Швейцарии, хлебопекарное — из Германии, Словении, Италии, Чехии и Нидерландов.

— Сейчас тяжело вести переговоры с ритейлерами о повышении цен на продукцию?

— Мы два года либо не повышали цены, либо повышали на значение ниже инфляции. Но когда в 2024 году в Москве транспортные расходы и зарплаты резко выросли, на это было необходимо реагировать. Мы вкладываем в развитие компании в том числе заемные деньги и пришли к ситуации, когда рентабельность по чистой прибыли была почти нулевой. Мы серьезно повысили цены в апреле, затем повторно в августе. Но итоговый рост оказался около 20% при повышении себестоимости на 27%. Частично выпадающие доходы компенсировал рост оборота. Даже с этим повышением помучались, потому что нам пришлось обосновать это Минсельхозу и Федеральной антимонопольной службе, что, помимо прочего, потребовало заполнение огромного количества таблиц, справок. Сети конкурируют друг с другом и заинтересованы в том, чтобы цены на продукты повседневного спроса у них росли медленнее. Несколько раз это приводило к тому, что по отдельным позициям мы останавливали отгрузки.

— В этом году рост цен будет?

— Пик пройден, сейчас есть определенное снижение темпов роста затрат. Но сырье продолжает дорожать, и зарплаты нужно повышать. Это касается в первую очередь свежего хлеба из-за логистики: каждый день нужно отвозить небольшой объем. Средний магазин в день продает около 100 кг хлеба, на полке представлено два-четыре производителя. Получается, максимум один из них может доставлять 45–50 кг. Для магазинов у дома, формирующих основной спрос, неплохим считается заказ на 2–2, 5 тыс. руб. в день. За вычетом расходов на производство останется около 1 тыс. руб, а стоимость его доставки составляет 800–900 руб. Заказы до 2 тыс. руб. будут в убыток.

— Как тогда функционирует бизнес?

— Хлебное производство внутри компании нередко дотируется. Где-то за счет кондитерской продукции, где-то услугами. Например, на «Пролетарце» часть помещений сдавали в аренду, оказывали услуги по доставке.

— Удастся ли вашей компании в этом году нарастить объем производства?

— Мы ожидаем роста около 25%. Основной вклад должна сделать заморозка, которую планируется нарастить на 70%. В свежем хлебе объемы вырастут за счет выхода на новые рынки. В конце прошлого года мы начали работать в Воронежской области, в этом — в Липецкой и Нижегородской областях.

— За последние два года БКХ «Коломенский» приобрел много активов: мощности Fazer, «Пролетарец», «Дарницу», «Волжский пекарь». Все они уже интегрированы в бизнес?

— Все они интегрированы, кроме «Пролетарца», где пока идет реконструкция. В остальном все централизованно — продвижение, работа маркетинга, закупок, IT, финансовые процессы. Хотя интеграция — также вопрос ментальный. Пока я не могу сказать, что все купленные нами заводы соответствуют стандартам холдинга. Где-то это вопрос условий труда, системы оплаты, отношения к продукту, уровня оборудования.

— Интегрировать купленные компании сложно?

— Просто не бывает никогда, я сужу не только по опыту «Коломенского». Те заводы, которые мы покупаем сейчас, например, «Хлебный дом» в Санкт-Петербурге, я когда-то интегрировал в Fazer. Есть компании, которые с самого начала ближе к холдингу по ментальности или не имеют собственной сильной корпоративной культуры, их включать проще.

— С какой компанией сейчас было сложнее всего?

— С Fazer, хотя это был на тот момент наш ближайший конкурент. Но речь о компании со сложившейся корпоративной культурой, которая частично отличалась от нашей. А перестраивать всегда сложнее, чем делать с нуля.

— В чем различия?

— В скандинавских компаниях часто первое место занимает процесс, главное, чтобы люди получали от него удовольствие. Мы же четко российская компания, нацеленная на достигаторство, переход от одной вершины к другой. Двум культурам очень сложно сталкиваться. Вторая сложная вещь — демократия. В «Коломенском» мы все обсуждаем, но дальше есть люди, которые берут на себя решения. В зарубежных компаниях все имеют право обсудить, но не знают, будет ли учитываться их мнение. Ответственность за решения брать никто не хочет. В Fazer, например, предполагалось, что вся команда в ходе длительных обсуждений придет к единому мнению, которое все поддержат. Но консенсус в нашей жизни встречается редко.

— С «Дарницей» было проще?

— Предприятие жило бедно, но постоянно придумывало что-то, чтобы удержаться на плаву. Это хорошая привычка.

— Как вы отбираете компании для покупки?

— Есть разные цели. Это может быть приобретение мощностей или площадей, которых не хватает. Так было с «Пролетарцем». На строительство нового завода ушло бы два года, а здесь первые две линии мы планируем запустить через год после покупки. «Волжский пекарь» тоже приобретался для развития. Иногда покупаем долю рынка. Так было с «Дарницей», которая занимала почти 70% рынка северо-западной части страны по мелкоштучной продукции. Сложно бороться, проще купить, особенно если актив продается. Всегда рассматриваем покупки для выхода в новые регионы. Наша стратегия предполагает, что в течение 10–11 лет в каждом городе-миллионнике у компании будет своя производственная база. Третий сценарий — получение экономического эффекта в моменте. Это была сделка с Fazer. Мы вместе работали, возили продукцию по одним точкам, за счет синергии была возможность быстро окупить это приобретение.

— Сейчас тоже могут быть куплены конкуренты?

— В Москве наш основной конкурент — КБК «Черемушки», в Санкт-Петербурге — «Каравай». Даже если бы было стремление, такие сделки вряд ли бы одобрила ФАС. Еще одна модель предполагает покупки для выхода на новые рынки с точки зрения продукта. Есть готовая еда, производство каких-то полуфабрикатов, хлебцев. Запускать новое самостоятельно всегда сложно, как минимум из-за рецептур. Например, когда мы начали заниматься мясными начинками, потребовалось много времени и экспертизы со стороны, для того чтобы понять, как сделать вкусно и недорого. Легко сделать начинку из вырезки, но производители полуфабрикатов этого позволить себе не могут.

— Сейчас все сами хотят инвестировать в пищевую промышленность?

— Производителей свежего хлеба покупать всегда сложно, в большинстве своем ими владеют еще «красные директора». Это люди, для которых я, проработав в хлебопечении 27 лет, считаюсь молодежью. Им морально сложно расстаться с активами. Компании по производству замороженной продукции покупать нет смысла: их бизнес растет и все хотят получить максимальную цену, построить новое будет дешевле. Но всегда есть и возможности. Многие производители, сами создав компании, понимают, что их доходность на пике. Вырастет конкуренция и возможная цена продажи снизится.

— Сам БКХ «Коломенское» интегрирован в Sminex, владеющего холдингом?

— У одного владельца не может быть два идеологически разных бизнеса. Наши ценности сопоставимы, но направления разные. У нас массовый продукт ежедневного потребления, а у Sminex — девелопмент.Источник - www.kommersant.ru Новость добавлена superbiznes
30.01.2025 07:19