Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Работодатели стремятся заполучить лидеров в свои ряды любыми способами: переманивают, «выращивают»… И не могут остановиться, свято веря, что чем их больше, тем эффективнее компания. А как обстоят дела в реальности? Всегда ли лидеры используют свои таланты во благо компании? И сколько их нужно для счастья?
Когда читаешь статьи или книги о лидерстве, постоянно встречаешь одну мысль, которую авторы не устают повторять из года в год: «Компаниям нужны лидеры, они им необходимы». Компании поверили и начали искать лидеров, переманивать их у конкурентов, «выращивать» в корпоративных университетах, ведь это прямой путь к повышению эффективности. Но при этом почти никто в России задумывается, кого собственно ищет и зачем. И что потом будет с этим делать. А менеджеры со своей стороны тоже изо всех сил стремятся назваться лидерами, ведь это так внушительно звучит и хорошо продается. Но ни одни, ни другие не достигают цели. Эффективность не повышается, и мало кто покупает. Почему так происходит? Почему прекрасная идея лидерства в России в большинстве случаев не работает?
Проблемы начинаются уже с определения слова «лидер». Что под этим понимают менеджеры и компании? Ведь количество формулировок огромно, начиная от «человека, чьи приказы выполняются» до «человека, способного вдохновлять сотрудников и вести их за собой». Но все-таки чаще всего ориентируются на второе определение, мы тоже будем опираться именно на него, ибо оно показывает, чем лидер отличается от обычного руководителя, чем он так ценен для компаний. Лидер должен не просто быть профессионалом, предлагать решения, он должен заставить свою команду работать с полной отдачей, максимально эффективно на благо компании. Вот этот идеал и стремятся обрести компании. Но мечты чаще всего разбиваются о суровую реальность.
Давайте посмотрим на российские и даже некоторые западные компании и подумаем, а как настоящие лидеры будут там работать? Кому они будут там нужны, кто их будет слушать, и кто им будет доверять? Слова «Мы заинтересованы в развитии и привлечении лидеров, мы считаем, что лидеры есть на любом уровне, поэтому выявляем их и работаем с ними» так и остаются словами для большинства организаций. В жизни многим компаниям нужны лишь покорные исполнители, которые четко и быстро выполняют распоряжения сверху и не раздражают начальство неуместными идеями и неумеренным энтузиазмом.
Нужно понимать, что лидер – это не только топ-менеджер, это и менеджер среднего звена и даже рядовой сотрудник. Дело не в позиции, дело в типе личности, в подходе к работе, в мировоззрении, наконец. И если топ-лидером в российских условиях быть можно, то миддл-лидером гораздо сложнее, не говоря уж об уровне ниже. Потому что коммуникация и бизнес-процессы в наших компаниях построены по принципу «свеху вниз» и никак иначе. Общие собрания и мозговые штурмы с участием сотрудников разного уровня чаще всего фикция, мотивирующая обманка: топ-менеджмент выслушал и похвалил за новые идеи и предложения, но изменилось ли после этого что-нибудь? Есть слова, но нет реальных действий.
Компании растят лидеров, а это значит, перспективные кандидаты сразу на топ-позиции не попадают, и это правильно – они должны вырасти, научиться работать сначала с единицами, потом с десятками и только потом с сотнями и тысячами сотрудников. Но смогут ли эти лидеры пережить миддл-уровень? Смогут ли сами верить в то, что делают, и заражать этой верой других, видя, что им отводится роль винтиков? Ведь лидер остается лидером, пока любит свою работу, пока она его вдохновляет, пока он видит, что еще можно сделать и как улучшить то, что уже есть. Исчезнет порыв, исчезнет горизонт – лидер умрет или уйдет. Компания, вложив столько сил, времени и денег в ценный кадр, сама себя его лишает. Тогда зачем все это затевать? Чтобы выбросить деньги на ветер?
Есть еще один момент, на который хочется обратить внимание, – подбор лидеров. Иногда компаниям или отдельным начальникам изменяет чувство меры: они хотят собрать под своим крылом максимум лидеров, крепких и инициативных профессионалов, но о том, как они будут взаимодействовать друг с другом и с непосредственным руководителем в ограниченном пространстве одного отдела/департамента, не задумываются. Лидеров не должно быть много, они не должны толкаться локтями и отпихивать друг друга, бороться между собой за влияние на сотрудников и подчиненных. Грубо, но верно: двое пауков в одной банке не уживаются. Лидер – это индивидуальность, прежде всего, а нескольким индивидуальностям на одном поле существовать невозможно. Они будут больше времени тратить не на решение непосредственных задач, а на споры о том, как именно стоит их решать. А результат нулевой или отрицательный: проблемы не решатся, а лидеры разбегутся. Вывод: много лидеров – вредно, нужно их поставить на ключевые позиции или направления, тогда получится хорошая команда, где у каждого есть свое поле для маневра и один дополняет другого. Ну и совет амбициозному начальнику – подбирая лидера в свою команду, задумайтесь заранее: а вы, как руководитель, с ним справитесь? Не будете ревновать, бороться за влияние на других сотрудников, вы готовы признать, что ваш подчиненный в чем-то умнее и сильнее вас? Вы готовы видеть в нем преемника, а не соперника? Только не врите самому себе.
Теперь пару слов о менеджерах, об их стремлении назваться «лидерами». Именно назваться, а не стать. Быть лидером сегодня модно, а, значит, престижно и главное – хорошо продается на рынке. И потом, если в резюме в разделе «Лидерские качества» менеджер смог написать несколько строчек, значит, он – лидер. Ведь качества-то в наличии есть. Лидерами восхищаются, их уважают, их любят, они совершают подвиги, спасая компании от краха, изящно решая неразрешимые задачи… Лидеры в сознании многих молодых менеджеров – это герои нашего века. Кто же упустит шанс стать героем? Но менеджеры забывают одну простую истину: нельзя самому себе присвоить звание лидера, нет, это самообман, лидером вас могут только назвать. Подчиненные, коллеги или начальники, но не вы сами. А стать лидером трудно, ведь основа лидерства – это работа с командой, с людьми, а ни для кого не секрет, что многие современные менеджеры как раз этими навыками в достаточной степени и не обладают, потому что целенаправленным развитием этих навыков они не занимались, а харизмой Бог одарил не всех. Для того чтобы стать лидером, нужно много работать над собой, над своим развитием, но готовы делать это сегодня единицы.
Лидеры действительно необходимы компаниям, они действительно их гордость и ценность, их нужно развивать, пестовать, лелеять, — с этим трудно спорить. Но эта идея, как и многие другие сегодня, во многом нивелирована, извращена и менеджерами, и компаниями. Лидер – это работа, тяжелая, повседневная работа человека и компании. Одним нужно сделать лидера из себя, вторым – создать условия для реализации личности и ее идей. Но ни те, ни другие пока в должной степени не готовы работать над собой. Возможно, когда-нибудь у нас и появятся лидеры из прекрасных, умных и правильных бизнес-книжек, о которых мы так мечтали, но так до сих пор и не смогли создать.
Когда читаешь статьи или книги о лидерстве, постоянно встречаешь одну мысль, которую авторы не устают повторять из года в год: «Компаниям нужны лидеры, они им необходимы». Компании поверили и начали искать лидеров, переманивать их у конкурентов, «выращивать» в корпоративных университетах, ведь это прямой путь к повышению эффективности. Но при этом почти никто в России задумывается, кого собственно ищет и зачем. И что потом будет с этим делать. А менеджеры со своей стороны тоже изо всех сил стремятся назваться лидерами, ведь это так внушительно звучит и хорошо продается. Но ни одни, ни другие не достигают цели. Эффективность не повышается, и мало кто покупает. Почему так происходит? Почему прекрасная идея лидерства в России в большинстве случаев не работает?
Проблемы начинаются уже с определения слова «лидер». Что под этим понимают менеджеры и компании? Ведь количество формулировок огромно, начиная от «человека, чьи приказы выполняются» до «человека, способного вдохновлять сотрудников и вести их за собой». Но все-таки чаще всего ориентируются на второе определение, мы тоже будем опираться именно на него, ибо оно показывает, чем лидер отличается от обычного руководителя, чем он так ценен для компаний. Лидер должен не просто быть профессионалом, предлагать решения, он должен заставить свою команду работать с полной отдачей, максимально эффективно на благо компании. Вот этот идеал и стремятся обрести компании. Но мечты чаще всего разбиваются о суровую реальность.
Давайте посмотрим на российские и даже некоторые западные компании и подумаем, а как настоящие лидеры будут там работать? Кому они будут там нужны, кто их будет слушать, и кто им будет доверять? Слова «Мы заинтересованы в развитии и привлечении лидеров, мы считаем, что лидеры есть на любом уровне, поэтому выявляем их и работаем с ними» так и остаются словами для большинства организаций. В жизни многим компаниям нужны лишь покорные исполнители, которые четко и быстро выполняют распоряжения сверху и не раздражают начальство неуместными идеями и неумеренным энтузиазмом.
Нужно понимать, что лидер – это не только топ-менеджер, это и менеджер среднего звена и даже рядовой сотрудник. Дело не в позиции, дело в типе личности, в подходе к работе, в мировоззрении, наконец. И если топ-лидером в российских условиях быть можно, то миддл-лидером гораздо сложнее, не говоря уж об уровне ниже. Потому что коммуникация и бизнес-процессы в наших компаниях построены по принципу «свеху вниз» и никак иначе. Общие собрания и мозговые штурмы с участием сотрудников разного уровня чаще всего фикция, мотивирующая обманка: топ-менеджмент выслушал и похвалил за новые идеи и предложения, но изменилось ли после этого что-нибудь? Есть слова, но нет реальных действий.
Компании растят лидеров, а это значит, перспективные кандидаты сразу на топ-позиции не попадают, и это правильно – они должны вырасти, научиться работать сначала с единицами, потом с десятками и только потом с сотнями и тысячами сотрудников. Но смогут ли эти лидеры пережить миддл-уровень? Смогут ли сами верить в то, что делают, и заражать этой верой других, видя, что им отводится роль винтиков? Ведь лидер остается лидером, пока любит свою работу, пока она его вдохновляет, пока он видит, что еще можно сделать и как улучшить то, что уже есть. Исчезнет порыв, исчезнет горизонт – лидер умрет или уйдет. Компания, вложив столько сил, времени и денег в ценный кадр, сама себя его лишает. Тогда зачем все это затевать? Чтобы выбросить деньги на ветер?
Есть еще один момент, на который хочется обратить внимание, – подбор лидеров. Иногда компаниям или отдельным начальникам изменяет чувство меры: они хотят собрать под своим крылом максимум лидеров, крепких и инициативных профессионалов, но о том, как они будут взаимодействовать друг с другом и с непосредственным руководителем в ограниченном пространстве одного отдела/департамента, не задумываются. Лидеров не должно быть много, они не должны толкаться локтями и отпихивать друг друга, бороться между собой за влияние на сотрудников и подчиненных. Грубо, но верно: двое пауков в одной банке не уживаются. Лидер – это индивидуальность, прежде всего, а нескольким индивидуальностям на одном поле существовать невозможно. Они будут больше времени тратить не на решение непосредственных задач, а на споры о том, как именно стоит их решать. А результат нулевой или отрицательный: проблемы не решатся, а лидеры разбегутся. Вывод: много лидеров – вредно, нужно их поставить на ключевые позиции или направления, тогда получится хорошая команда, где у каждого есть свое поле для маневра и один дополняет другого. Ну и совет амбициозному начальнику – подбирая лидера в свою команду, задумайтесь заранее: а вы, как руководитель, с ним справитесь? Не будете ревновать, бороться за влияние на других сотрудников, вы готовы признать, что ваш подчиненный в чем-то умнее и сильнее вас? Вы готовы видеть в нем преемника, а не соперника? Только не врите самому себе.
Теперь пару слов о менеджерах, об их стремлении назваться «лидерами». Именно назваться, а не стать. Быть лидером сегодня модно, а, значит, престижно и главное – хорошо продается на рынке. И потом, если в резюме в разделе «Лидерские качества» менеджер смог написать несколько строчек, значит, он – лидер. Ведь качества-то в наличии есть. Лидерами восхищаются, их уважают, их любят, они совершают подвиги, спасая компании от краха, изящно решая неразрешимые задачи… Лидеры в сознании многих молодых менеджеров – это герои нашего века. Кто же упустит шанс стать героем? Но менеджеры забывают одну простую истину: нельзя самому себе присвоить звание лидера, нет, это самообман, лидером вас могут только назвать. Подчиненные, коллеги или начальники, но не вы сами. А стать лидером трудно, ведь основа лидерства – это работа с командой, с людьми, а ни для кого не секрет, что многие современные менеджеры как раз этими навыками в достаточной степени и не обладают, потому что целенаправленным развитием этих навыков они не занимались, а харизмой Бог одарил не всех. Для того чтобы стать лидером, нужно много работать над собой, над своим развитием, но готовы делать это сегодня единицы.
Лидеры действительно необходимы компаниям, они действительно их гордость и ценность, их нужно развивать, пестовать, лелеять, — с этим трудно спорить. Но эта идея, как и многие другие сегодня, во многом нивелирована, извращена и менеджерами, и компаниями. Лидер – это работа, тяжелая, повседневная работа человека и компании. Одним нужно сделать лидера из себя, вторым – создать условия для реализации личности и ее идей. Но ни те, ни другие пока в должной степени не готовы работать над собой. Возможно, когда-нибудь у нас и появятся лидеры из прекрасных, умных и правильных бизнес-книжек, о которых мы так мечтали, но так до сих пор и не смогли создать.