Кто владеет потребителем, тот обойдёт конкурентов — в этом убеждает в своей книге «Идеальный маркетинг» («Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers») профессор Школы бизнеса имени Ричарда Айви Нирадж Давар. Он работал с глобальными компаниями, участвовал в проектах BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L’Oreal и McCain Foods на трёх континентах и пришёл к выводу, что слишком много компаний до сих пор строят свой бизнес вокруг продукта, тогда как для их развития необходимо сфокусироваться на потребителе. На русском языке «Идеальный маркетинг» появится в продаже в конце мая. «Секрет» публикует выдержки из книги, которые помогут руководителям определиться со своей маркетинговой стратегией.

Ориентация на продукт как стратегия — устарела

На протяжении последних 20 лет я задавал вопрос «Чем вы занимаетесь?» тысячам менеджеров по всему миру. А следом за ним ещё один: «Почему ваши потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов?» И что же? Ответы на первый вопрос из года в год описывают продукцию или производственные мощности компаний. Меня всегда поражает, насколько редко отвечающие упоминают потребителей или потребительскую ценность продукта!

Традиционно компании ищут конкурентное преимущество на уровне продукта, то есть в той части цепочки создания ценности, которая относится к производству и продукту. Но мир быстро меняется. История знает примеры, когда уникальные конкурентные преимущества устарели буквально за одну ночь. Господству De Beers положили конец более дешёвые российские алмазы, в одночасье наводнившие рынок после окончания холодной войны. Лёгкая жизнь Infosys закончилась, когда другие IT-компании вроде Accenture и IBM начали массово набирать сотрудников в Индии. (К 2009 году в штате IBM в Индии насчитывалось больше инженеров, чем в США, а к 2013 году она практически свела на нет конкурентные преимущества своих индийских соперников.)

Господствовавший на протяжении последних 250 лет подход быстро меняется на постиндустриальную модель уровня потребителя. В рамках этой модели потребительская ценность создаётся в ходе взаимодействия с клиентами, конкурентные преимущества возникают на открытом рынке, а основные затраты связаны с привлечением, удовлетворением потребностей и удержанием покупателей.
Где находится ваш «центр тяжести»?

Все руководители компаний должны задать себе следующие три вопроса. Ответы на них помогут выяснить, где же находится «центр тяжести» их бизнеса:

На что приходится основная доля ваших постоянных затрат? На производство, НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. — Прим. ред.) или на деятельность, направленную на привлечение, удержание и удовлетворение потребителей?

Какие из предпринимаемых вами шагов потребители ценят больше всего? За что они, скорее всего, готовы платить премию? Каковы причины их лояльности? На какую часть спектра «продукт — потребитель» приходится эта деятельность?

В какой части этого спектра расположено ваше конкурентное преимущество? И как обстоят дела с долговременной дифференциацией вашей компании?

Расположение «центра тяжести» вашего бизнеса (относительно других игроков отрасли) определяет степень вашей конкурентоспособности. Всё чаще оказывается, что доминирующие в XXI веке компании умеют мастерски работать с потребителями.
Определите издержки и риски потребителя

Лучшее, что можно сделать для построения конкурентного преимущества на уровне потребителя, — выяснить не лежащие на поверхности болевые моменты в областях вашего взаимодействия с ним. Сформулировать их помогут три следующих вопроса.

Каковы скрытые издержки, которые несут потребители, покупая и используя ваш продукт?

Каковы скрытые риски, которые они берут на себя, имея дело с вашей компанией и вашим продуктом?

Почему потенциальные потребители не покупают у вас (иными словами, какие издержки и риски не дают им это делать)?

Компании редко уделяют внимание издержкам и рискам покупателей, поскольку эти аспекты продавцам, как правило, не видны: они возникают или до, или после заключения сделки. Но снижение издержек и рисков на уровне потребителя создаёт заметную и весомую ценность — настолько весомую, что часто она намного превышает выраженную в денежном эквиваленте цену самого продукта.

Возьмём простой пример: есть множество способов купить банку Coca-Cola. Покупатель может отправиться в супермаркет или на оптовый склад и приобрести упаковку Coca-Cola из 24 банок. Она обойдётся ему в $5, 99, то есть около $0, 25 за банку. Но оказавшись в парке в жаркий летний день тот же человек, захотев пить, с радостью отдаст и $2 за банку Coca-Cola из торгового автомата. Поскольку банку Coca-Cola можно купить и на оптовом складе за $0, 25, и в парке за $2, премия в 700% во второй цене отражает ценность, которая создаётся деятельностью компании на уровне потребителя, в процессе взаимодействия с рынком. В данном случае премия в 700% настолько велика, что никакие усилия на уровне продукта, направленные на снижение расхода сырья и материалов, издержек, связанных с производством и хранением каждой банки напитка, подобного куша обеспечить не в состоянии.
Откажитесь от традиционных приоритетов

Для получения правильного результата необходимо задуматься над тем, какие издержки и риски потребителей (ищущих, приобретающих, использующих и утилизирующих производимую вами ценность) вы можете снизить, а не над тем, как получить ещё большую экономию на масштабе.

Громкая битва студий звукозаписи с интернетом, его пользователями и пиратами была в самом разгаре, когда вдруг на сцене появилось новое действующее лицо, не имеющее прямого отношения к музыкальной отрасли, — Стив Джобс. Глава Apple быстро понял, что столпы музыкальной индустрии потеряли контроль на уровне потребителя — и, следовательно, в конечном итоге потеряют контроль и на уровне продукта. Пока студии гадали, как «переставить свои лежаки», чтобы «поспеть за солнцем», Джобс принялся энергично преобразовывать потерпевшую фиаско «музыкальную» бизнес-модель. Apple решила создать организованный рынок, имеющий ценность для потребителей музыки и стимулирующий её производителей. Ценность, состоящую не только из самой музыки, но и способа её покупки, хранения и прослушивания. Революционный вклад Apple заключался в разработке комплексного решения, создававшего достаточно ценности для слушателя, готового платить $0, 99 за песню. Возможность поиска, рекомендации, плейлисты, настройки, лёгкость использования и хранения, легальность и принцип «Моя музыка всегда со мной» — всё это элементы ценности уровня потребителя.

Почему эту идею не реализовали сами игроки музыкальной отрасли? Потому что они были твёрдо убеждены: потребительская ценность существует исключительно на уровне продукта, то есть на уровне «что», и не замечали возможности её создания на уровне потребителя, то есть на уровне «как».

Клуб потребителей — главное преимущество компании

Начало XXI столетия ознаменовалось на рынке новым потребительским трендом — кофе для гурманов. В Nestle почувствовали: момент настал! Чашечка вкусного крепкого кофе, полученного простым нажатием кнопки, — что может быть лучше для семейного утра? К созданию собственной модели прямой дистрибуции кофейных капсул компания пришла случайно — в результате неудачной попытки продавать Nespresso через традиционные розничные сети. Сами кофемашины можно было купить в крупных торговых центрах и специализированных магазинах бытовой техники, капсулы же заказывались только через интернет или по телефону напрямую в Nespresso Club. Результатом стал менее быстрый старт, но больший контроль над презентацией продукта, его продвижением и действиями конкурентов. Сегодня NCS чувствует своего потребителя гораздо лучше, чем если бы продавала свой продукт только по традиционным розничным каналам.

В итоге система Nespresso стала мировым хитом, и представители розницы начали обращаться в компанию с просьбой разрешить им продавать этот продукт. Nestle ответила отказом. Дальнейшие события можно было спрогнозировать: в схватку вступили конкуренты, вспыхнули патентные войны. Компании помогли выстоять 1700 полученных загодя патентов. Но сроки многих из них скоро истекут, и тогда у Nestle останется одна защита — Nespresso Club с его 12 млн членов по всему миру, тремя сотнями бутиков — прямых дистрибьюторов в крупнейших городах — и иными преимуществами уровня потребителя. Именно клуб потребителей, как можно предположить, станет главным конкурентным преимуществом компании, труднопреодолимым барьером для выхода на этот монопольный рынок новых игроков.

Поделитесь с потребителями информацией о них

Представьте себе, что у вас 500 потребителей и у каждого — один из 500 элементов головоломки. Хотя каждый из этих элементов уникален и сам по себе, но, собранные вместе, они дают нечто большее. Но часто ли предпринимаются попытки их собрать? Обычно эти элементы пылятся в шкафах или прозябают в базах данных. Для того чтобы потребители увидели их в общем контексте, нужно суметь взглянуть на проблему со стороны. Найдя способ совместить пять сотен, или тысяч, или миллионов крупиц информации, распределённых среди потребителей, вы, возможно, обнаружите не замеченные никем закономерности. На их основе ваши клиенты смогут принимать иные, более правильные решения, что добавит ценности и вашим взаимоотношениям.

Возьмем компанию Netflix, совершившую революцию в бизнесе видеопроката и породившую целую волну подражателей. Компания до сих пор опережает конкурентов благодаря созданной ею системе сбора и анализа рыночной информации. Её соперник из «реального» мира — Blockbuster — остался далеко позади не только потому, что Netflix работает через интернет и не несёт расходов на содержание инфраструктуры — торговых помещений, уставленных стеллажами. Главный козырь Netflix — информация, которую компания собирает с помощью своей клиентской сети: зрители присваивают просмотренным фильмам рейтинги, и компания использует их для рекомендаций другим киноманам. Выстроив систему рыночных связей и сбора, анализа и применения информации, Netflix остаётся недостижимой для конкурентов. Информация от участников рынка — это актив
уровня потребителя: Netflix удалось сделать её доступной для клиентов и тем самым снизить их риск выбрать «не подходящий» для себя фильм. Из-за этого потребители возвращаются к Netflix снова и снова, несмотря на принятое компанией в 2012 году решение единовременно поднять цены на 60%.

Передавайте знания одного клиента другим

Вы берёте информацию в одном месте и применяете её в другом. Учитесь у одного клиента и применяете полученные знания, чтобы помочь другому. Выступаете в качестве посредника между двумя сторонами, которые могут получить пользу от знакомства.

На этом рынке однозначно выделяется система Amazon. Своим стремительным взлётом Amazon обязана не тому, что продавала лучшие товары, а тому, что лучше других организовала свои продажи. Покупатели высоко оценили предложенный компанией механизм рекомендаций и советов таких же потребителей, как они. Благодаря глубине обработки получаемых данных Amazon зачастую раньше своих посетителей узнаёт, чего они хотят. Научившись связывать продавцов с покупателями, компания превратилась в крупнейший в мире виртуальный торговый центр. Конкурентам довольно трудно копировать функции передачи и связывания. Если бы последователи Amazon захотели снабжать своих потребителей аналогичной информацией с такой же точностью и надёностью, им пришлось бы для начала воспроизвести и необъятное покрытие аудитории, которое есть у Amazon, опыт взаимодействия этой компании с миллионами пользователей, как и миллионов пользователей друг с другом.

Позволяйте клиентам сравнивать себя друг с другом

Бенчмаркинг обеспечивает потребителям бесценную возможность определить свое положение в важной для них системе координат, сопоставить его с положением других покупателей. В результате могут меняться и решения, и поведение людей. Скажем, семьи сильнее снижают свой уровень потребления и сознательнее относятся к повторной переработке продуктов, если имеют возможность сравнить себя с соседями или друзьями, чем когда знакомятся с абстрактными данными об объёмах потребления. Оказывающая коммунальные услуги компания Opower позволяет пользователям войти в систему и сравнить свои счета за электричество со счетами друзей по Facebook. Результат — значительное снижение потребления электроэнергии.

Список конкурентов определяют потребители…

При составлении списка конкурентов нужно руководствоваться не собственными соображениями, а найти способ узнать мысли потребителей. Это нелегко, но дело того стоит. Есть вероятность, что ваш список и список потребителя не совпадут. Несомненно, список последнего будет точнее отражать реальную ситуацию в плане конкуренции, чем тот, который составите вы в тиши своего кабинета. В списках потребителей могут оказаться сюрпризы. Возможно ли, чтобы серьёзным конкурентом швейцарских часов Omega за $3 000 выступила фотокамера Nikon? Представляли ли себе руководители Omega и Nikon, что их компании будут конкурировать друг с другом? Разрабатывали ли они свои корпоративные стратегии с учётом наличия конкурентов, которые работают в других продуктовых категориях? А надо бы: как оказалось, эти бренды — прямые конкуренты. Многие интернет-магазины сейчас показывают посетителям, купившим или заинтересовавшимся каким-то товаром, список продуктов, которые уже купили или посмотрели другие люди. По данным Amazon, покупатели, приобретавшие часы Omega Seamaster, любили поглазеть и на Nicon D800 (цена камеры составляет примерно те же $3 000).

Продукты и бренды, которые потребитель рассматривает перед покупкой вашего товара, — ваши конкуренты. Продукты и бренды, которые потребитель приобретает после того, как рассмотрит ваш товар, — тоже ваши конкуренты.

…Но на этот список можно влиять

После попадания в набор рассматриваемых потребителем вариантов вы сталкиваетесь со вторым стратегическим вызовом — сделать членство в этом клубе максимально эксклюзивным. Чем меньше набор, тем меньше конкурентов и, хочется надеяться, слабее конкуренция. Вы должны влиять на то, кто ещё попадает в заветный список вместе с вами.

Представьте себе, что вы — производитель прохладительных напитков и разработали напиток для борьбы с обезвоживанием организма. Свою новинку вы можете позиционировать по-разному: как лекарство при расстройствах пищеварительного тракта, как способ восполнения потери жидкости после тренировки и, наконец, как средство от похмелья. В каждом случае речь идёт об одном и том же продукте — отличаются лишь используемые потребителями критерии покупки. Соответственно, различаются и конкуренты. Выбирая, как позиционировать продукт, менеджеры обычно особое внимание уделяют объёму и темпам роста рынка, но упускают из вида такие пункты, как интенсивность конкуренции и состав конкурентов. Вы не хотите столкнуться нос к носу с гигантами вроде Coca-Cola и Pepsi? Тогда выбирайте рынок с менее интенсивной конкуренцией.

Состав ваших конкурентов зависит также от того, как вы позиционируете себя в глазах покупателей по выбранному вами критерию покупки. Хотите, чтобы вас сопоставляли с кем-то из конкурентов? Тогда всеми силами старайтесь сравнивать свой бренд с их брендами в своих рекламных сообщениях, размещайте свой продукт рядом с их продуктами на полках магазинов, разрабатывайте сравнимые размеры и форматы упаковки.

И последнее — ценообразование, благодаря которому ваш бренд попадает в тот или иной набор рассматриваемых вариантов. Когда в начале этого столетия Infinity вывела на рынок свою модель G35, её посчитали чуть ли не «убийцей BMW». Немного напоминавший легендарный Nissan Skyline автомобиль имел размер салона и характеристики двигателя, аналогичные BMW 5-й серии, но так и не смог соревноваться с ним по нескольким причинам. Во-первых, BMW 5-й серии — автомобиль не для новичков, он предназначен тем, кто уже водит автомобили этой марки или прежде владели автомобилем представительского класса. Покупатели подобных машин выкладывают немалые деньги не за саму потребительскую ценность, а за известный бренд. Исходя из вышесказанного, Infinity имело смысл изначально позиционировать G35 относительно BMW 3-й серии, тем более что этому отвечала и заявленная цена. Не следует упускать из виду, что при формировании набора рассматриваемых вариантов покупатели используют в качестве одного из критериев отсечения именно цену. Точно так же поступают и журналисты, пишущие на автомобильные темы. Поскольку цена G35 была близка к цене BMW 3-й серии, её и сравнивали именно с ней, а не с 5-й серией.

Маркетинг на уровне потребителя позволяет создать бренд, который сильнее продукта

Хрестоматийным в мире брендинга является вопрос: смогла бы компания Coca-Cola привлечь финансирование и заново начать свою деятельность в случае, если бы все её физические активы во всём мире мистическим образом мгновенно исчезли? Опытные бизнесмены отвечали так: ликвидация этой досадной неприятности стоила бы компании серьёзных затрат времени, сил и денег, но проблем с возрождением у Coca-Cola не было бы. Бренд помог бы компании выжить даже в такой кризисной ситуации и привлечь инвесторов, рассчитывающих на будущие доходы.

Во второй части этого мысленного эксперимента нужно ответить на другой вопрос: а что, если бы активы компании остались в целости и сохранности, а вот потребителей во всём мире однажды бы утром поразила амнезия и все они начисто забыли о бренде Cocal-Cola и всём, что связано с ним? И те же опытные бизнесмены ответили, что при таком сценарии, несмотря на наличие физических активов, гиганту рынка прохладительных напитков было бы трудно возобновить свою деятельность.

Почитать бесплатно можно тут

Приобрести книгу на OZON.RU: http://www.ozon.ru/context/detail/id/32548974/ Книга добавлена Pavel_Mal
27.03.2017 06:38