Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Собственные сотрудники по развитию тянут бизнес на дно. Они получают большие зарплаты и делают все возможное, но в новых городах их прошлый опыт бесполезен. О кумовстве в регионах, местных бизнес-элитах, перепродаже креатива и других особенностях экспансии за МКАД — рассказывает Денис Адамский.
Больше двадцати лет назад на российском рынке начал складываться новый класс специалистов ― менеджеры по развитию. Тогда так называемые отделы развития были во многом данью моде, а сейчас собственники бизнесов уже не мыслят свои компании без подобных структур, поскольку убеждены, что развитие ― это один из ключевых бизнес-процессов.
Конечно, это верно, если понимать под «развитием» — совершенствование производства и логистики, улучшение ассортиментной и продуктовой политики, внедрение инновационных технологий или формирование супер-команды. Но какое отношение к бизнесу производителя или дистрибьютора (например, обуви, аксессуаров или ювелирных изделий) имеют задачи, когда надо найти и отремонтировать помещение для нового магазина в удаленном регионе, собрать пакет разрешительных документов, подобрать службы безопасности и уборки? Весьма отдаленное. Потому что все это — непрофильный бизнес.
Двадцать лет назад в отделах по развитию работали в основном самоучки. Сейчас эти люди поднабрались опыта, они владеют методиками и технологиями, каждый успел наработать свою практику. Зарплаты у них тоже выросли, причем ощутимо. Правда, мало кто из них может сказать, что открыл хотя бы сотню магазинов в разных регионах. Чаще всего отдел развития осваивает новые территории, опираясь на свой прошлый опыт. То есть каждый раз заново изобретает велосипед, потому что каждый регион России живет по своим законам. Страдает из-за этого в первую очередь эффективность: стоимость квадратного метра новой точки удивительным образом начинает расти, сроки строительства и открытия срываются, первоначальный бюджет раздувается до неприятных размеров.
Собственный отдел развития вообще крайне прожорлив. Тут не важно, идет экспансия в регионы или компания временно прекратила открывать новые точки. Содержать отдел надо, а это приличные расходы. Можно, конечно, каждый раз набирать штат только под конкретные проекты, но стоит это сейчас недешево. На одних только выплатах уволенным можно разориться.
Вопрос еще и в рисках. Если компания самостоятельно занимается развитием, она берет на себя все риски по выбору места для будущей точки и подбору персонала на месте. Сотрудник внутреннего отдела развития практически ничем не рискует. Он управляет многомиллионными инвестициями, а худшее, что его ждет в случае неудачи ― увольнение. Репутация в России мало что значит. Человек проваливает выход в регион, но через пару месяцев легко устраивается к новому работодателю. А все убытки от неудачного входа в регион ложатся на компанию, и разгребать все завалы, которые учудил бывший сотрудник, придется тоже компании. Это как страхование: сегодня ты разбил машину и получил выплаты, а завтра перешел в другую страховую и снова стал белым, чистым, пушистым. Такова уж специфика нашей страны.
Люди в кепках
Другая особенность нашей страны ― местячковость и панибратство. Мы живем не в Швейцарии, и это надо признать. В каждом крупном российском городе есть свои правила для бизнеса. Если сам прорываешься в новые регионы, придется раз за разом преодолевать одни и те же трудности, но разными путями. Это бег на месте, а не развитие. Зачем преодолевать препятствия, которые искусственно созданы в нашей стране? Чему-то новому вряд ли научишься, зато обзаведешься связями, которые в дальнейшем бизнесе обязательно помешают, потому что люди в регионах иногда злоупотребляют твоей отзывчивостью и начинают наглеть.
В новом регионе нельзя опираться на первого встречного. Наглядный пример ― город Воронеж. Там есть только один торговый центр, который действительно работает, остальные «мертвые». Сотрудник отдела развития ищет торговую точку в новом для себя месте по двум критериям: «Где свободно?» и «Где понравилось?». Он приходит в этот ТЦ и спрашивает свободные места. Но ему говорят, что мест нет, и отказывают. Менеджер даже не подозревает, что владелец быстро выселит местного торговца квасом дядю Васю и освободит место, если с ним правильно поговорить. Такие механизмы существуют. И, конечно, придется заплатить. Но займется ли этим начальник развития, который впервые работает в этом городе? Вряд ли. Значит, ваша точка откроется в мертвом торговом центре.
Войти неправильно ― это главная угроза для бизнеса в регионе. До кризиса бизнес хватал любые помещения. Теперь надо брать только то, что будет работать и не разорится в ближайшие годы. Потому что товарный запас, который компания помещает в мертвую точку, ― это мертвые деньги. Мебель и ремонт ― мертвые деньги. Деньги, которые расходуются на подбор персонала и зарплату, ― тоже мертвые. Так один магазин гробит пять других.
Похоронить удачное дело могут и местные чиновники. Слуги народа вставляют палки в колеса любых компаний. Но больших и крупных стараются трогать меньше, потому что любая крупная структура располагает собственным юридическим отделом и службой безопасности. А на мелкий и средний бизнес чиновники нападают без опаски. Тут крупный аутсорсер выступает для компании своеобразным щитом от повышенного внимания со стороны госслужащих.
Или возьмем местную бизнес-элиту. С ней лучше дружить, и в этом нет ничего предосудительного. «Кумовство» процветает не только в России. В той же Швейцарии или Голландии ты получаешь торговую площадь, если, скажем, играешь с владельцем в гольф. А если не играешь, то тебе отказывают, потому что люди не знают, кто ты такой. У нас все это, правда, преподносится в извращенной форме ― в форме денег. Твоя благонадежность и возможности измеряются суммой, которую ты готов заплатить. Причем частенько эти услуги не стоят тех денег, которые за них просят. Но это было, есть и будет. Поэтому с панибратством нужно уметь работать. И аутсорсер умеет. Не потому что он такой умный или у него много связей. Просто через все это он уже прошел, а по накатанному идти легче. Первое время аутсорсер выступает посредником между компанией и местным бизнесом. А потом они узнают друг друга, проводят какие-то совместные промо-акции. Бывает и такое, что приходится встречаться с людьми без костюмов и в кепках. Зато потом ты входишь в тот самый «голф-клуб» и спокойно работаешь.
Забудьте про Москву
Но еще предстоит запуститься. Открытие новой торговой точки ― это знаковое событие и для компании, и для места, где все происходит. Как флаг поднимешь, так бизнес и пойдет. Так вот ― ни в коем случае нельзя водружать знамя через Москву. Все надо делать на месте. Иначе минута рекламы на региональном ТВ города Урюпинска проходит через двадцать рук и вдруг начинает стоить $20 тыс, хотя на самом деле стоит 20 тыс. руб. Аутсорсер не первый год работает в регионе и знает, кто и по какой схеме раскрутит торговую точку с минимальным бюджетом. Еще и аналитику даст, как лучше продвигать товар. Потому что везде свои премудрости. Вот в Казани любят ограниченный доступ. Там любое закрытое мероприятие притягивает к себе внимание. Мы на этом сыграли: церемония открытия нашего магазина началась в 12 ночи. Пускали только по приглашениям. То есть люди приходили в закрытый торговый центр только ради нашего магазина и при этом ощущали, что им дико повезло тут оказаться.
Еще интересно получилось в Анапе. Это южный город на берегу Черного моря. Мы открывали там магазины нижнего белья. Но вдруг выясняется, что в Анапе совсем мало конструкций для размещения стандартных рекламных баннеров. Зато по городу ездит много старых троллейбусов. Именно их мы и обклеили рекламой трусов. Транспортники рады, потому что красить не надо, а нам это стоило всего 15 тыс. руб. за весь год. Несколько баннеров обошлись бы в $800 за две недели.
В итоге продажи в новых магазинах выросли. С этого роста аутсорсер и зарабатывает свой процент. А комиссия за то, что он привел рекламщика, ему не нужна, потому что аутсорсер сам заинтересован в том, чтобы точка раскрутилась и получила больший доход.
После открытия
Идеально, если аутсорсер сопровождает бизнес еще год-два после открытия. Владелец, как правило, сидит в Москве или Кукево и за всем уследить, естественно, не может. А новую точку в правильном месте с хорошей проходимостью может загубить тетя Маша за прилавком, которая хамит посетителям. Поэтому в договоре хорошо бы прописать, что аутсорсер приглядывает в магазине за всем, начиная с организации визитов «тайного покупателя» и заканчивая безопасностью и чистотой.
В самой компании на месте бывшего отдела развития остается только два человека. Один общается с аутсорсером, другой заменяет его, когда первому нездоровится. Владелец в любом случае предпочитает видеть рядом с собой человека, который отвечает головой, если что-то пошло не так. Но это не значит, что в штате нужен именно директор по развитию. В любой компании есть люди, которые совмещают несколько должностей, ― «Фигаро здесь, Фигаро там». Тот же бренд-менеджер вполне потянет обязанности связующего между руководством компании и аутсорсером.
Вообще, идея отдела развития на аутсорсинге похожа на строительство загородного дома. Ты знаешь, как твой дом должен выглядеть, и представляешь его в голове. Потом наговариваешь задумку дизайнеру. Художник рисует проект и передает строителю. А тот по конкретному плану строит дом. Но разве после этого строитель селится в гостиной или ходит рядом с тобой всю жизнь, получая зарплату? Нет. Он просто построил дом и уходит возводить следующий. Нужно построить что-то еще ― зодчий всегда к вашим услугам.Источник
Статья добавлена Pavel_Mal 14.10.2010 05:16
Больше двадцати лет назад на российском рынке начал складываться новый класс специалистов ― менеджеры по развитию. Тогда так называемые отделы развития были во многом данью моде, а сейчас собственники бизнесов уже не мыслят свои компании без подобных структур, поскольку убеждены, что развитие ― это один из ключевых бизнес-процессов.
Конечно, это верно, если понимать под «развитием» — совершенствование производства и логистики, улучшение ассортиментной и продуктовой политики, внедрение инновационных технологий или формирование супер-команды. Но какое отношение к бизнесу производителя или дистрибьютора (например, обуви, аксессуаров или ювелирных изделий) имеют задачи, когда надо найти и отремонтировать помещение для нового магазина в удаленном регионе, собрать пакет разрешительных документов, подобрать службы безопасности и уборки? Весьма отдаленное. Потому что все это — непрофильный бизнес.
Двадцать лет назад в отделах по развитию работали в основном самоучки. Сейчас эти люди поднабрались опыта, они владеют методиками и технологиями, каждый успел наработать свою практику. Зарплаты у них тоже выросли, причем ощутимо. Правда, мало кто из них может сказать, что открыл хотя бы сотню магазинов в разных регионах. Чаще всего отдел развития осваивает новые территории, опираясь на свой прошлый опыт. То есть каждый раз заново изобретает велосипед, потому что каждый регион России живет по своим законам. Страдает из-за этого в первую очередь эффективность: стоимость квадратного метра новой точки удивительным образом начинает расти, сроки строительства и открытия срываются, первоначальный бюджет раздувается до неприятных размеров.
Собственный отдел развития вообще крайне прожорлив. Тут не важно, идет экспансия в регионы или компания временно прекратила открывать новые точки. Содержать отдел надо, а это приличные расходы. Можно, конечно, каждый раз набирать штат только под конкретные проекты, но стоит это сейчас недешево. На одних только выплатах уволенным можно разориться.
Вопрос еще и в рисках. Если компания самостоятельно занимается развитием, она берет на себя все риски по выбору места для будущей точки и подбору персонала на месте. Сотрудник внутреннего отдела развития практически ничем не рискует. Он управляет многомиллионными инвестициями, а худшее, что его ждет в случае неудачи ― увольнение. Репутация в России мало что значит. Человек проваливает выход в регион, но через пару месяцев легко устраивается к новому работодателю. А все убытки от неудачного входа в регион ложатся на компанию, и разгребать все завалы, которые учудил бывший сотрудник, придется тоже компании. Это как страхование: сегодня ты разбил машину и получил выплаты, а завтра перешел в другую страховую и снова стал белым, чистым, пушистым. Такова уж специфика нашей страны.
Люди в кепках
Другая особенность нашей страны ― местячковость и панибратство. Мы живем не в Швейцарии, и это надо признать. В каждом крупном российском городе есть свои правила для бизнеса. Если сам прорываешься в новые регионы, придется раз за разом преодолевать одни и те же трудности, но разными путями. Это бег на месте, а не развитие. Зачем преодолевать препятствия, которые искусственно созданы в нашей стране? Чему-то новому вряд ли научишься, зато обзаведешься связями, которые в дальнейшем бизнесе обязательно помешают, потому что люди в регионах иногда злоупотребляют твоей отзывчивостью и начинают наглеть.
В новом регионе нельзя опираться на первого встречного. Наглядный пример ― город Воронеж. Там есть только один торговый центр, который действительно работает, остальные «мертвые». Сотрудник отдела развития ищет торговую точку в новом для себя месте по двум критериям: «Где свободно?» и «Где понравилось?». Он приходит в этот ТЦ и спрашивает свободные места. Но ему говорят, что мест нет, и отказывают. Менеджер даже не подозревает, что владелец быстро выселит местного торговца квасом дядю Васю и освободит место, если с ним правильно поговорить. Такие механизмы существуют. И, конечно, придется заплатить. Но займется ли этим начальник развития, который впервые работает в этом городе? Вряд ли. Значит, ваша точка откроется в мертвом торговом центре.
Войти неправильно ― это главная угроза для бизнеса в регионе. До кризиса бизнес хватал любые помещения. Теперь надо брать только то, что будет работать и не разорится в ближайшие годы. Потому что товарный запас, который компания помещает в мертвую точку, ― это мертвые деньги. Мебель и ремонт ― мертвые деньги. Деньги, которые расходуются на подбор персонала и зарплату, ― тоже мертвые. Так один магазин гробит пять других.
Похоронить удачное дело могут и местные чиновники. Слуги народа вставляют палки в колеса любых компаний. Но больших и крупных стараются трогать меньше, потому что любая крупная структура располагает собственным юридическим отделом и службой безопасности. А на мелкий и средний бизнес чиновники нападают без опаски. Тут крупный аутсорсер выступает для компании своеобразным щитом от повышенного внимания со стороны госслужащих.
Или возьмем местную бизнес-элиту. С ней лучше дружить, и в этом нет ничего предосудительного. «Кумовство» процветает не только в России. В той же Швейцарии или Голландии ты получаешь торговую площадь, если, скажем, играешь с владельцем в гольф. А если не играешь, то тебе отказывают, потому что люди не знают, кто ты такой. У нас все это, правда, преподносится в извращенной форме ― в форме денег. Твоя благонадежность и возможности измеряются суммой, которую ты готов заплатить. Причем частенько эти услуги не стоят тех денег, которые за них просят. Но это было, есть и будет. Поэтому с панибратством нужно уметь работать. И аутсорсер умеет. Не потому что он такой умный или у него много связей. Просто через все это он уже прошел, а по накатанному идти легче. Первое время аутсорсер выступает посредником между компанией и местным бизнесом. А потом они узнают друг друга, проводят какие-то совместные промо-акции. Бывает и такое, что приходится встречаться с людьми без костюмов и в кепках. Зато потом ты входишь в тот самый «голф-клуб» и спокойно работаешь.
Забудьте про Москву
Но еще предстоит запуститься. Открытие новой торговой точки ― это знаковое событие и для компании, и для места, где все происходит. Как флаг поднимешь, так бизнес и пойдет. Так вот ― ни в коем случае нельзя водружать знамя через Москву. Все надо делать на месте. Иначе минута рекламы на региональном ТВ города Урюпинска проходит через двадцать рук и вдруг начинает стоить $20 тыс, хотя на самом деле стоит 20 тыс. руб. Аутсорсер не первый год работает в регионе и знает, кто и по какой схеме раскрутит торговую точку с минимальным бюджетом. Еще и аналитику даст, как лучше продвигать товар. Потому что везде свои премудрости. Вот в Казани любят ограниченный доступ. Там любое закрытое мероприятие притягивает к себе внимание. Мы на этом сыграли: церемония открытия нашего магазина началась в 12 ночи. Пускали только по приглашениям. То есть люди приходили в закрытый торговый центр только ради нашего магазина и при этом ощущали, что им дико повезло тут оказаться.
Еще интересно получилось в Анапе. Это южный город на берегу Черного моря. Мы открывали там магазины нижнего белья. Но вдруг выясняется, что в Анапе совсем мало конструкций для размещения стандартных рекламных баннеров. Зато по городу ездит много старых троллейбусов. Именно их мы и обклеили рекламой трусов. Транспортники рады, потому что красить не надо, а нам это стоило всего 15 тыс. руб. за весь год. Несколько баннеров обошлись бы в $800 за две недели.
В итоге продажи в новых магазинах выросли. С этого роста аутсорсер и зарабатывает свой процент. А комиссия за то, что он привел рекламщика, ему не нужна, потому что аутсорсер сам заинтересован в том, чтобы точка раскрутилась и получила больший доход.
После открытия
Идеально, если аутсорсер сопровождает бизнес еще год-два после открытия. Владелец, как правило, сидит в Москве или Кукево и за всем уследить, естественно, не может. А новую точку в правильном месте с хорошей проходимостью может загубить тетя Маша за прилавком, которая хамит посетителям. Поэтому в договоре хорошо бы прописать, что аутсорсер приглядывает в магазине за всем, начиная с организации визитов «тайного покупателя» и заканчивая безопасностью и чистотой.
В самой компании на месте бывшего отдела развития остается только два человека. Один общается с аутсорсером, другой заменяет его, когда первому нездоровится. Владелец в любом случае предпочитает видеть рядом с собой человека, который отвечает головой, если что-то пошло не так. Но это не значит, что в штате нужен именно директор по развитию. В любой компании есть люди, которые совмещают несколько должностей, ― «Фигаро здесь, Фигаро там». Тот же бренд-менеджер вполне потянет обязанности связующего между руководством компании и аутсорсером.
Вообще, идея отдела развития на аутсорсинге похожа на строительство загородного дома. Ты знаешь, как твой дом должен выглядеть, и представляешь его в голове. Потом наговариваешь задумку дизайнеру. Художник рисует проект и передает строителю. А тот по конкретному плану строит дом. Но разве после этого строитель селится в гостиной или ходит рядом с тобой всю жизнь, получая зарплату? Нет. Он просто построил дом и уходит возводить следующий. Нужно построить что-то еще ― зодчий всегда к вашим услугам.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
14.10.2010 05:16