Во время кризиса расходы на обучение персонала урезаются в первую очередь. Ведь сейчас гораздо важнее не семинары и тренинги как таковые, а решение горячих проблем. Но в быстро меняющихся условиях учиться особенно важно.

Во время кризиса резко падают расходы компаний на все, что не приносит результатов сегодня. Расходы на обучение в большинстве случаев урезаются в первую очередь. А это значит, что большинство компаний не считают семинары и тренинги чем-то, что может принести пользу быстро. Давайте рассмотрим, что заставляет их так думать.

Недостатки привычного тренинга

Во-первых, обычные семинары-тренинги достаточно теоретичны. Если надо обучить новичков, это нормально. Но если надо решать текущие задачи, то потратить два дня на отвлеченные кейсы, чтобы потом все равно остаться с проблемой один на один – это слишком дорогое удовольствие.

Во-вторых, в большинстве семинаров и тренингов от ведущего ожидают экспертной позиции – дескать, расскажи и покажи нам как правильно. И ведущие в эту позицию часто попадают. Но такое распределение ролей оставляет две хорошие лазейки. Они позволяют участникам ничему не учиться: если эксперт не дает ответов, то он недостаточно хороший эксперт, а если дает, то можно горестно вздыхать: «нет, у нас так не получится, мы уже и не такое пробовали».

В-третьих, многие упражнения, которые присутствуют в тренингах, участниками серьезно не воспринимаются. То, что приносит пользу в сборных психологических группах, в деловом формате воспринимается скорее как развлечение. В лучшем случае – как отвлеченные психологические штучки, имеющие слабое отношение к проблемам компании.

Понятно, что если участники мотивированы и подготовлены, то они из любого тренинга возьмут то, что им надо, и в долгосрочной перспективе окупят расходы на него с лихвой. Но, к сожалению, таких людей всегда мало, да и долгосрочная перспектива наступит еще не скоро. А результаты в кризисе требуются быстро.

Ключевая проблема

Но обучать людей надо. В быстро меняющихся условиях это особенно важно. С другой стороны, гораздо важнее сейчас не ходить на семинары, а заниматься решением наиболее горячих проблем, которых в кризисе предостаточно. Разрешить это кажущееся противоречие очень просто: надо превратить тренинг в рабочую или стратегическую сессию:
работать только над текущими задачами компании. Результаты такой работы будут сразу вбрасываться в дело, укрепляя позиции компании;
сделать так, чтобы участники сами работали над этими задачами. Найдя решение, они смогут внедрить его на практике самостоятельно – и руководителям не придется бороться с сопротивлением;
убрать отвлеченные упражнения и сосредоточиться на рабочем процессе. А если и давать какое-то упражнение, то лишь тогда, когда оно поможет решить текущую проблему в работе группы.

Таким образом, мы превращаем тренинг в короткий рабочий проект, где люди учатся и развиваются, решая те задачи, которые подбрасывает компании кризис: где взять денег, как сократить лишний персонал, как удержать клиентов, где искать новые возможности, что мы будем делать, если упадет рубль, или доллар, или евро…

Пример: головной офис российской компании заказывает тренинг для директоров филиалов. Тема – командообразование. Длительность – один день. Просьба собственников: «нам уже достаточно психологии, теперь нужны результаты – кризис же». Задача в рамках привычного командообразования не решается. Но в рамках рабочей группы это оказалось возможным. Прежде всего, мы договорились с участниками, что за этот день найдем и решим одну общую рабочую проблему, — и будем учиться таким образом командной работе. Эту проблему мы выявляли половину(! ) дня – настолько психологически тяжелой она была, пытаясь спрятаться за ворохом «социально приемлемых формулировок». Для этой компании проблема заключалась в потере мотивации и текучести кадров из-за низкой зарплаты с одной стороны и невозможности увеличить фонд оплаты труда – с другой.

В оставшуюся половину дня мы нашли основную причину. Она оказалась вовсе не в недостаточном доходе компании или малых размерах ФОТа, как большинство думало раньше, а в устаревшей схеме стимулирования. После чего разработали новую схему, удовлетворяющую все стороны. Не обошлось здесь и без моих экспертных знаний. Но то, что получилось в итоге, было сделано самими сотрудниками, с учетом всех нюансов этого бизнеса. Люди поехали домой с результатами, которые сразу же можно применить в работе. А некоторые признались, что это был самый тяжелый тренинг по их опыту. Командные отношения здесь строились исключительно через проговаривание и решение реальных проблем. А делать это оказалось намного труднее, чем выполнять упражнения.

Но, при переходе в режим рабочей группы существует одна проблема. У участников автоматически включаются привычные ожидания от «семинаров-тренингов»: мы хотим теории, экспертных ответов и приятных, ни к чему не обязывающих упражнений. Даже искренне желая решить свои задачи, группа рискует незаметно для себя спихнуть решение задач на тренера и занять оборонительную позицию: «сами мы не местные, проблемы решать не учены, и так, как у вас, у нас не получится».

Проблема заключается в привычном формате, который позволяет и группе, и тренеру скатиться в стандартную колею семинара-тренинга. Чтобы рабочая группа прошла успешно, нужен новый формат для ее проведения.

Новый формат

Новый формат я обнаружил около пяти лет назад, попав на семинар к одному из своих коллег, брендмейкеру и оргконсультанту. Сначала я (как клиент) ужаснулся, потом восхитился, а потом обнаружил, что именно такая постановка работы позволяет сократить время присутствия консультанта в компании в разы, ускоряя при этом достижение результатов. Тренер пришел к этому формату в процессе адаптации специальной методики д-ра Александра Алексейчика к решению бизнес-задач.

Чтобы полностью описать этот формат, потребуется целая книга. Поэтому в данной статье мы сосредоточимся лишь на главном: на тех правилах игры, которые превращают обычный «тренинг» в эффективную рабочую группу. Какие это правила и как они задаются, мы с вами рассмотрим на живом примере – на фрагментах двух первых часов из жизни некоей корпоративной группы.

Пункт 1. Это не тренинг

Начало нового проекта в компании. Стартовый интенсив. В кругу сидят 25 человек и настороженно смотрят на меня. «Здравствуйте», – говорю я. – «Меня зовут Александр Сорокоумов, и я буду модератором этой рабочей группы. Как вы уже понимаете, это не тренинг и не семинар. Мы сюда приехали поработать над вашими задачами»…

В самом начале говорится, что никакого «семинара-тренинга» не подразумевается. Можно сказать, что мы работаем в тренинговом пространстве (сидя в кругу и общаясь). Но здесь никто никого учить не будет. Мы будем работать над реальными задачами и если надо – учиться выполнять их по ходу дела. Это – рабочая группа. И главное здесь – это задачи.

Пункт 2. Я не тренер

«Кто знает, кто такой модератор»? – спрашиваю я. Неуверенное молчание, перемежаемое несколькими кивками. – «Хорошо, поясню. Форумы на сайтах видели? Там есть такие люди, которые следят за соблюдением правил общения – их называют модераторы, помните? Так и здесь: в этой рабочей группе я буду поддерживать правила общения и общий формат работы – для того, чтобы вы смогли уложиться в отведенное время и решить вашу задачу».

Роли тренера и консультанта хороши. Но уж очень авторитетны. На них хочется смотреть снизу вверх и ожидать, что они все знают и все умеют. Так и хочется повесить на них всю тяжесть решаемых задач. В то время как роль модератора – это действительно роль человека со стороны: он поможет наладить совместную работу и договариваться друг с другом. Но не более. Выполнение работы лежит полностью на участниках процесса.

Пункт 3. Помощники

«Для того чтобы мы могли двигаться быстро, мне нужно несколько помощников, которые возьмут на себя ряд функций, поддерживающих нашу работу. Первая функция – хранитель информации. Вся информация, которая здесь будет нарабатываться, должна фиксироваться на листы бумаги, листы будут вывешиваться на стенах аудитории, фотографироваться на цифровой фотоаппарат и заноситься в ваши базы данных…Кто хочет взять на себя ответственность?»

Спустя несколько секунд, участники начинают интенсивно выдвигать друг друга, и это приходится остановить: – «Стоп-стоп, я не просил выдвигать желающих, я спрашивал, кто желает»… Наконец, первый человек решился. – «Окей, – говорю, – прошу вас взять фломастер и выйти к флипчарту. Сейчас мы обозначим все имеющиеся функции, людей, которые их на себя возьмут, — и вы запишете все это на отдельный лист».

Группа должна взять на себя ответственность за свою работу и начать активно действовать уже с первых минут. Наилучшим образом это решается, если вы выделите несколько активных ролей и предложите участникам взять их на себя.

Кроме хранителя информации вводится еще:

хранитель времени (обязанность – предупреждать о начале и конце перерывов, следить за регламентом выступлений и т.п.);
хранитель климата (следить за состоянием физической атмосферы, проветривать в перерывах, а также следить за состоянием атмосферы моральной и подавать сигналы, если кому-то в группе становится дискомфортно);
хранитель денег (в формате деловой жизни имеет место хождение денег и требуется хранитель тех средств, которые зарабатывает группа);
хранитель очага (тот, кто организует напитки и закуски в перерывах);
по необходимости могут быть введены и другие функции.

Особо изощренные участники могут попытаться заявить, что, дескать, ты тренер, ты это все и должен делать… «Совершенно верно. Я вам могу еще и кофе варить в процессе. Только, что вам важнее: чтобы я распылял свое внимание между этими функциями, или концентрировался на главной – на помощи вам в решении ваших задач?»

Пункт 4. Самые главные роли

«Итак, хранителя информации прошу записать всех определившихся с функциями. Не забудьте пометить меня, как модератора. И теперь переходим к самой главной роли для вашего корпоративного формата: роли Заказчика работы. Заказчиком, или руководителем группы, уже по определению, является ваш шеф, присутствующий здесь. Тот, кто платит вам зарплату, и кто оплатил для вас эту сессию. Он сделал это для решения определенной задачи, которую он сейчас вам и поставит. А у вас будет возможность уточнить поставленную задачу, оговорить критерии, по которым он будет оценивать ее решение и т.п. Шеф, прошу вас».

Самые главные роли – это роли Заказчика (руководителя группы) и Исполнителя. Часто руководителем группы пытаются сделать тренера, что совершенно бесперспективно. В любой компании уже есть руководитель группы, он же заказчик – это шеф.

Так же часто участники пытаются поставить тренера на роль главного исполнителя, что уже чревато. Исполнители – это работники компании и больше никто, это они должны решать стоящие перед ними задачи. Консультанты придут и уйдут – а им жить и работать дальше. Но на практике так хочется свалить роль исполнителя и ответственность за результат на тренера, консультанта и т.п.

Поэтому в самом начале работы роли и ответственность оговариваются очень тщательно. Есть Заказчик. Он может поставить задачу и не работать, а лишь ходить и смотреть, как работают остальные (но может и поработать в роли исполнителя). Есть Исполнители – это те люди, которые решают поставленную задачу (можно пригласить в группу и консультантов – на роль исполнителей – никто не запрещает). И есть Модератор – специально приглашенный человек, который налаживает и поддерживает совместную работу исполнителей. После такой расстановки всем становится предельно ясно, кто, за что несет ответственность.

Пункт 5. Принципы работы

«Мы с вами работаем в формате интенсивной деловой жизни. Он отличается от остальных тренинговых форматов тем, что создает условия, максимально приближающие вас к жизни реальной. Тепличных условий здесь не будет. Но зато будет жизнь. Маленькая, но предельно интенсивная. От жизни большой она отличается тем, что здесь за ваши ошибки вам придется платить гораздо, гораздо меньше, чем в жизни большой. Ну что, готовы? Тогда перейдем к принципам. Здесь будут оглашены принципы, по которым строится и обычная деловая жизнь. Принципам можно следовать, можно не следовать. Но они все равно есть. Возьмем первый принцип: «За все нужно платить» (прошу хранителя информации занести это на отдельный лист бумаги)».

По залу пробегает оживление. «Согласны, что в большой жизни платить приходится за все? Без взаимообмена не было бы жизни, верно? Так и здесь… Сейчас для нас этот принцип означает следующее: каждый здесь сидящий может платить деньги – и каждый может получать деньги.

Ну, например: вот те, кто опоздал… во сколько вы оцениваете ваше опоздание? Вы сейчас можете в прямом смысле слова заплатить за него – группе, в общую кассу. Не хотите? Считаете это «разводкой»? Ну что ж, не хотите – не платите, ведь правило пока сформулировано так: «вы можете платить деньги». И обратите внимание, что принцип все равно сработал: опоздавшие заплатили уже хотя бы тем, что пропустили информацию в самом начале и теперь не понимают, что здесь происходит. И думают, что их пытаются «развести».

В формате интенсивной деловой жизни есть более десятка управляющих принципов. Но в самом начале, работа начинается с четырех главных, опорных.:
Непоименованного нет (до тех пор, пока вы не назовете проблему, ее никто не увидит);
Информация в системе есть достояние всей системы (вся информация во время работы должна быть слышна всем, кто сидит в кругу. Перешептывания исключены);
Работаем по часам и минутам (один час работаем, 10 минут перерыв);
За все надо платить (вы можете платить деньги, и вы можете получать деньги);

В скобках помечены наиболее общие правила, которые вытекают из этих принципов. Для зрелых сработанных групп достаточно принципов. Для групп молодых, не сработавшихся или находящихся в конфликтах, приходится предлагать конкретные правила. Например, если идут постоянные перешептывания, можно остановить работу и потребовать принять правило, которое будет поддерживать принцип «информация – достояние системы». Например, установить стоимость перешептывания, которую нарушители будут вносить в кассу группы.

И модератор, в силу своей ответственности, обязан держать группу на этом вопросе и не позволять двинуться дальше, пока нужное правило не будет принято и договор не будет заключен. А обычные претензии к тренеру: «вот мы тут (по вашей воле) ерундой занимаемся, а время уходит», — это теперь уже сильный ход со стороны модератора: «Вот вы не можете договориться о правиле. А время уходит… и Заказчик недоволен… Потом он может выставить вам счет за бездарно потраченное время… правда, Заказчик?» Заказчик утвердительно кивает. Просто удивительно, за какой короткий срок даже самые безответственные группы берут на себя ответственность и начинают договариваться о правилах, иногда довольно жестких. И их приходится удерживать: «Подождите-подождите, 100 (500, 1000) рублей за перешептывание (за минуту опоздания) – не слишком ли это? Любой штраф не должен отбивать желание работать. Может, остановимся на меньшей, удобной для всех, сумме?»

Оглашенные принципы и правила, равно как и роли, записываются на больших листах бумаги и вывешиваются в аудитории, являясь своего рода письменным контрактом с группой. Модератор получает возможность удерживать работу в режиме рабочей группы, опираясь на ясно прописанные пункты этого контракта.

Пункт 6. Результат – это продукт

«Итак, у нас есть три дня. За эти три дня вы должны решить задачу, и представить решение в простой, удобной и понятной форме. Сейчас мы сформируем несколько рабочих подгрупп. Каждой подгруппе нужно определиться с составом и ролями. После того, как группы сформируются, они получат первое задание. Сколько вам необходимо времени, чтобы сформировать группы? Хранитель времени, проследите».

У рабочей группы результат – это продукт, который она создает. Например, проект системы сбалансированных показателей на следующий год. Описание возможных сценариев развития кризиса и плана действий для каждого из них. Новая модель работы продающих подразделений. Перечень наиболее уязвимых мест компании с планом их устранения. Новая линейка услуг для текущего состояния рынка и т.п. Любая заявленная задача должна быть решена и решение представлено в виде некоего осязаемого продукта. Но ни в коем случае главным продуктом не является «полученный опыт и эмоциональные переживания». Это все – лишь побочные продукты.

Поэтому с самого начала группа нацеливается на то, что за отпущенное время необходимо произвести продукт, который удовлетворит находящегося тут же Заказчика. Или не удовлетворит, что тоже вероятно.

Пункт 7. Место продукта – на рынке

«Но это еще не все. Каждый продукт, который вы будете создавать, будет выставлен на продажу на рынок. Вы будете делать презентации, представлять их всем остальным (другим подгруппам) – и эти презентации будут покупать – или не покупать. В отличие от жизни большой, здесь рынок будет прямо говорить, что он покупает, а что – нет, и почему. Вам нужно будет лишь услышать, что говорит рынок, и прислушаться к этому. Хотя во многих случаях это будет даваться нелегко. Но здесь вы можете рассчитывать на мою помощь».

Если у нас деловая жизнь, если у нас с самого начала ходят деньги, значит, и рынок у нас уже есть. Во время презентаций на импровизированной сцене разыгрывается шоу, цель которого – донести до рынка (остальной группы) то, что наработала каждая подгруппа. Рынок оценивает эти продукты живыми деньгами, но, в отличие от рынка обычного, еще и говорит, почему и за что платит именно столько. И на этой – довольно суровой – обратной связи и происходит единственно возможное для взрослого человека обучение – обучение на собственном опыте. Обучение в процессе создания результатов.

Так проходят первые час-два рабочей группы. Затем начинается собственно работа над задачами.

Подводя итоги

В процессе работы иногда становится ясно, что исходную задачу группа решить не может – не всегда хватает времени или оказывается, что настоящая проблема находится совершенно в другом месте. Однако мы всегда выходим на самую главную задачу – на ту проблему, которая мешает компании двигаться дальше именно сегодня.

Для этой проблемы всегда находится решение, которое позволяет компании сдвинуться с мертвой точки. И даже если исходная задача не решена в рабочей группе, она гораздо быстрее решается в реальной жизни, как результат применения того опыта, промежуточных шагов и наработок, которые компания сделала здесь.

По моим наблюдениям, начиная с осени 2008 года, начал повышаться спрос на тренинги в таком формате. Многие заказчики, будто сговорившись, твердили одно и то же: «Тренингов (психологии и т.п.) нам уже достаточно. Теперь нам нужны результаты».

Именно поэтому я, в продолжение своей предыдущей статьи о рынке тренингов в кризисе, предлагаю игрокам этого рынка рассмотреть данный и похожие на него форматы (например, Open Space, Action Learning) как рабочую альтернативу стандартным тренингам в период кризиса. Они позволят как повысить результативность тренингов, так и создать более высокие стандарты на рынке обучения, который сложится после кризиса.Источник Статья добавлена Pavel_Mal
24.08.2010 06:28