Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
В России дефицит эффективных специалистов в сфере продаж.
#1
Хамство и безответственность торгового и обслуживающего персонала всерьез тормозит развитие многих потенциально перспективных компаний, особенно регионального уровня. Главная причина — психология немотивированного исполнителя своего труда. Спасение утопающих — дело рук самих утопающих, так что компаниям придется взять обучение таких специалистов на себя.
Обучение специалистов по продажам в большинстве российских компаний не поставлено либо проходит несистемно, что на фоне текучки кадров малорезультативно. Среди российских менеджеров бытует мнение, что хорошим продажником нужно родиться. И что учить этому бесполезно. Следуя этой логике приходим к тому, что в России никогда не будет качественного сервиса. Мало в большой стране людей, способных продавать товары и услуги дорого и много. Может подключить генную инженерию?
Для начала попробуем подключить логику. Российскому бизнесу, заработавшему основные капиталы на дефицитном рынке 90-х эффективные продажники были не нужны. Достаточно было просто импортировать или производить аналогичный импортному товар. Так называемые «менеджеры по продажам» должны были более или менее оперативно вычислять оптовых покупателей или конечных потребителей. И все. В начале 2000-х появились торговые сети, а в B2B сегменте – холдинговые компании, которые сами стали диктовать условия сотрудничества. «Менеджеры по продажам» занялись согласованием сумм, за которые в эти структуры можно входить. В розничных сетях полки опустошались еще до их заполнения, независимо от качества работы продавцов. В сфере корпоративных услуг работа отдела продаж сводилась к географическому охвату российских территорий. Соответственно требования к специалисту отдела продаж были минимальные — коммуникабельность, активность, мобильность. Специалисты с развитыми указанными данными показывали максимальные успехи по объемам продаж. Задача системного обучения торгового персонала ставилась перед службой персонала только в самых продвинутых торговых компаниях федерального уровня.
К концу 2000-х рынок стал насыщаться и обозначил большое количество новых игроков, особенно регионального уровня. Возникла конкуренция, клиент начал выбирать. Система откатов начала давать сбои, т.к. стала повсеместно массовым явлением.
Одним из важнейших условий для успешных повторных продаж стал сервис по их сопровождению. И вот тут выясняется, что сервис далеко не у всех игроков на высоте. И отстающие показали падение продаж. Как оказалось, сервис всегда имеет человеческое лицо. Причем вполне конкретное, и для клиента их может быть несколько — специалист-продажник, руководитель отдела продаж, бухгалтер, кассир, монтажник, экспедитор, кладовщик на складе. И каждый из этих работников может как улучшить, так и испортить отношения с клиентом. Т.к. является непосредственным носителем этого самого сервиса. Таким образом, круг работников, способных продвигать или наоборот, убивать повторные продажи, значительно расширяется. И тут уже талантов не напасешься.
Хамство и безответственность торгового и обслуживающего персонала всерьез тормозит развитие многих потенциально перспективных компаний, особенно регионального уровня. Почему это происходит? Главная причина — психология немотивированного исполнителя своего труда.
Во-первых, русский человек, испорченный советской идеологией, а в следующем поколении потерявший и ее — психологически не готов вести бизнес, соблюдая интересы клиента.
А ведь в большинстве случаев, клиенту много и не нужно. У вас есть хороший товар или услуга. Помогите клиенту убедиться, что данный товар или услуга ему необходимы. Помогите выбрать удобную ему форму оплаты. Помогите доставить товар или оказать услугу на удобных для клиента условиях. Все. Но как же много этих «помогите» для русского человека в одном котелке! «Почему я должен «прогибаться»? Вникать в желания клиента? Соблюдать его интересы? Выслушивать его бред?» И т.д. Отсутствует элементарное основополагающее понятие о том, что это и есть суть работы представителя данной конкретной компании с данным конкретным клиентом. И именно ЗА ЭТО ему платит заработную плату компания, на которую он работает.
Во-вторых, многие собственники компаний до сих пор сами не до конца понимают для кого и как они продают товары и услуги. Они ориентируются на цифры и отчеты и не уделяют внимания идеологии клиентского сервиса собственной компании. А такая идеология, как средство нематериальной мотивации, может приносить не меньше прибыли, нежели инвестиции в материальные активы. Разумеется, это сложная работа, но сегодня она жизненно необходима для ведения успешного бизнеса.
Так как «создавать» эффективных продажников?
Не стоит уповать на то, что миллионы гениальных продавцов начнут обучаться в институтах и учебных центрах, а потом придут наконец в бизнес. Спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Обучение таких специалистов эффективно проходит только на практике. И внедрить мотивационную систему для персонала, включающую в себя тренинги, соревновательные программы, оплату труда по KPI, вполне по силам любой крупной компании, имеющей в своих планах завоевание серьезной доли рынка. Не грех использовать опыт компаний, работающих посредством многоуровневого маркетинга. Их тренерам удается с помощью набора элементарных психологических приемов обращать обычных закомплексованных граждан в клиентоориентированных продавцов. При этом всегда используется четко прописанная идеология, приобщающая новых членов такого бизнес-сообщества к корпоративным ценностям.
Превращение «обычного» торгового и обслуживающего персонала в клиентоориентированный, а точнее — в обеспечивающий многократные повторные продажи — задача номер один для российского бизнеса. Особенно в торговле и сфере услуг. Эта сложная задача решается созданием строго исполняемой многоступенчатой корпоративной системы мероприятий, направленных на:
1) формирование устойчивых навыков результативного общения с потенциальными клиентами;
Особого внимания в этой связи заслуживает функционал руководителей, ответственных за продажи. Помимо обычных для такого менеджера обязанностей по планированию, отчетности, анализу ассортиментной матрицы, контактов с ключевыми клиентами, необходимо вводить функции, обеспечивающие его непосредственное участие в процессе обучения и даже коучинга. Руководитель коммерческого сектора должен стать «играющим тренером» в своем подразделении. Только так он способен обеспечить неукоснительное претворение теоретических знаний, полученных персоналом на тренингах и семинарах. Ежедневное практическое применение установок, получаемых при обучении и правильно выстроенная система материальной мотивации вкупе дадут положительный практический результат. Выражающийся ростом продаж и актуальной клиентской базы.
Сергей ПономаревИсточник
Статья добавлена Pavel_Mal 04.08.2010 08:42
Обучение специалистов по продажам в большинстве российских компаний не поставлено либо проходит несистемно, что на фоне текучки кадров малорезультативно. Среди российских менеджеров бытует мнение, что хорошим продажником нужно родиться. И что учить этому бесполезно. Следуя этой логике приходим к тому, что в России никогда не будет качественного сервиса. Мало в большой стране людей, способных продавать товары и услуги дорого и много. Может подключить генную инженерию?
Для начала попробуем подключить логику. Российскому бизнесу, заработавшему основные капиталы на дефицитном рынке 90-х эффективные продажники были не нужны. Достаточно было просто импортировать или производить аналогичный импортному товар. Так называемые «менеджеры по продажам» должны были более или менее оперативно вычислять оптовых покупателей или конечных потребителей. И все. В начале 2000-х появились торговые сети, а в B2B сегменте – холдинговые компании, которые сами стали диктовать условия сотрудничества. «Менеджеры по продажам» занялись согласованием сумм, за которые в эти структуры можно входить. В розничных сетях полки опустошались еще до их заполнения, независимо от качества работы продавцов. В сфере корпоративных услуг работа отдела продаж сводилась к географическому охвату российских территорий. Соответственно требования к специалисту отдела продаж были минимальные — коммуникабельность, активность, мобильность. Специалисты с развитыми указанными данными показывали максимальные успехи по объемам продаж. Задача системного обучения торгового персонала ставилась перед службой персонала только в самых продвинутых торговых компаниях федерального уровня.
К концу 2000-х рынок стал насыщаться и обозначил большое количество новых игроков, особенно регионального уровня. Возникла конкуренция, клиент начал выбирать. Система откатов начала давать сбои, т.к. стала повсеместно массовым явлением.
Одним из важнейших условий для успешных повторных продаж стал сервис по их сопровождению. И вот тут выясняется, что сервис далеко не у всех игроков на высоте. И отстающие показали падение продаж. Как оказалось, сервис всегда имеет человеческое лицо. Причем вполне конкретное, и для клиента их может быть несколько — специалист-продажник, руководитель отдела продаж, бухгалтер, кассир, монтажник, экспедитор, кладовщик на складе. И каждый из этих работников может как улучшить, так и испортить отношения с клиентом. Т.к. является непосредственным носителем этого самого сервиса. Таким образом, круг работников, способных продвигать или наоборот, убивать повторные продажи, значительно расширяется. И тут уже талантов не напасешься.
Хамство и безответственность торгового и обслуживающего персонала всерьез тормозит развитие многих потенциально перспективных компаний, особенно регионального уровня. Почему это происходит? Главная причина — психология немотивированного исполнителя своего труда.
Во-первых, русский человек, испорченный советской идеологией, а в следующем поколении потерявший и ее — психологически не готов вести бизнес, соблюдая интересы клиента.
А ведь в большинстве случаев, клиенту много и не нужно. У вас есть хороший товар или услуга. Помогите клиенту убедиться, что данный товар или услуга ему необходимы. Помогите выбрать удобную ему форму оплаты. Помогите доставить товар или оказать услугу на удобных для клиента условиях. Все. Но как же много этих «помогите» для русского человека в одном котелке! «Почему я должен «прогибаться»? Вникать в желания клиента? Соблюдать его интересы? Выслушивать его бред?» И т.д. Отсутствует элементарное основополагающее понятие о том, что это и есть суть работы представителя данной конкретной компании с данным конкретным клиентом. И именно ЗА ЭТО ему платит заработную плату компания, на которую он работает.
Во-вторых, многие собственники компаний до сих пор сами не до конца понимают для кого и как они продают товары и услуги. Они ориентируются на цифры и отчеты и не уделяют внимания идеологии клиентского сервиса собственной компании. А такая идеология, как средство нематериальной мотивации, может приносить не меньше прибыли, нежели инвестиции в материальные активы. Разумеется, это сложная работа, но сегодня она жизненно необходима для ведения успешного бизнеса.
Так как «создавать» эффективных продажников?
Не стоит уповать на то, что миллионы гениальных продавцов начнут обучаться в институтах и учебных центрах, а потом придут наконец в бизнес. Спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Обучение таких специалистов эффективно проходит только на практике. И внедрить мотивационную систему для персонала, включающую в себя тренинги, соревновательные программы, оплату труда по KPI, вполне по силам любой крупной компании, имеющей в своих планах завоевание серьезной доли рынка. Не грех использовать опыт компаний, работающих посредством многоуровневого маркетинга. Их тренерам удается с помощью набора элементарных психологических приемов обращать обычных закомплексованных граждан в клиентоориентированных продавцов. При этом всегда используется четко прописанная идеология, приобщающая новых членов такого бизнес-сообщества к корпоративным ценностям.
Превращение «обычного» торгового и обслуживающего персонала в клиентоориентированный, а точнее — в обеспечивающий многократные повторные продажи — задача номер один для российского бизнеса. Особенно в торговле и сфере услуг. Эта сложная задача решается созданием строго исполняемой многоступенчатой корпоративной системы мероприятий, направленных на:
1) формирование устойчивых навыков результативного общения с потенциальными клиентами;
2) поддержание сервиса, удовлетворяющего потребности существующих клиентов.
Особого внимания в этой связи заслуживает функционал руководителей, ответственных за продажи. Помимо обычных для такого менеджера обязанностей по планированию, отчетности, анализу ассортиментной матрицы, контактов с ключевыми клиентами, необходимо вводить функции, обеспечивающие его непосредственное участие в процессе обучения и даже коучинга. Руководитель коммерческого сектора должен стать «играющим тренером» в своем подразделении. Только так он способен обеспечить неукоснительное претворение теоретических знаний, полученных персоналом на тренингах и семинарах. Ежедневное практическое применение установок, получаемых при обучении и правильно выстроенная система материальной мотивации вкупе дадут положительный практический результат. Выражающийся ростом продаж и актуальной клиентской базы.
Сергей ПономаревИсточник Статья добавлена Pavel_Mal
04.08.2010 08:42