«Опять не выполнили план продаж… Разогнать бы их всех… » — наверное, эта «светлая» мысль не раз приходила в голову большинству руководителей.

Но все ли беды компании обусловлены неэффективной деятельностью службы сбыта? Как практик, много лет проработавший в этой сфере, могу засвидетельствовать: в действительности отдел продаж бывает виноват в проблемах со сбытом гораздо реже, чем принято думать. Ведь продажи — лишь зеркало, отражающее общее состояние дел в организации. Невольно вспоминаешь слова классика: «Неча на зеркало пенять… »

В ряде случаев, однако, проблемы компании бывают вызваны именно недоработками отдела продаж. Некоторые из них будут проанализированы нижев «системе координат» известного метода маркетинговой смеси».

Классические «4 Р» в нашем случае превращаются в «6 Р»: Product (Продукт), Place (Место), Price (Цена), Promotion (Продвижение), а также People (Люди) и Processes (Процессы).

В первой части статьи рассматривается параметр Place (Место), наиболее тесно связанный с работой отдела продаж: его характеристики, с одной стороны, во многом зависят от торговой стратегии компании, а с другой — оказывают непосредственное влияние на ее выработку и развитие.

Place (Место)

Этот параметр напрямую отражает эффективность деятельности отдела сбыта, работа которого по большому счету заключается в предоставлении нужного клиенту товара вовремя и в необходимом количестве. Остановимся на основных факторах, влияющих на результативность работы отдела продаж в контексте данной «подсистемы» координат.

Каналы сбыта

Определение правильных каналов сбыта и их оптимального соотношения является частью торговой стратегии компании и находится в зоне ответственности руководителя отдела продаж. Под каналом сбыта понимается совокупность элементов товаропрововодящей цепочки, объединенных некими общими признаками и обеспечивающими вывод товара в определенный сегмент рынка. Примерами различных каналов сбыта могут служить, например, розничные сети, торговые точки на открытых рынках, интернет-магазины, служба доставки товаров и т. д.

Принято различать прямой сбыт, предполагающий продажи непосредственно конечному потребителю (например, door-to-door или MLM (multi-levelmarketing) — сетевой маркетинг, концепцию которого одной из первых принесла на российский рынок компания Herbalife и в настоящее время успешно используют Avon, Faberlic, Oriflame и др.) или в розничные точки (торговые розничные сети) и непрямой (косвенный, многоуровневый) сбыт, предполагающий наличие посредников-дистрибуторов, количество уровней которых определяется торговой стратегией, вырабатываемой на основе маркетинговой концепции. Большинство компаний, работающих в секторе товаров народного потребления (ТНП), выбирают схему непрямого сбыта, границы которого простираются от эксклюзивной до интенсивной дистрибуции.

Эксклюзивная дистрибуция предполагает использование одного партнера на конкретной территории в течение определенного времени. К этой форме сотрудничества нередко обращаются в случае продажи автомобилей или товаров премиум-класса, например элитной косметики, парфюмерии и одежды, дорогого алкоголя и т. д. Впрочем, эксклюзивная дистрибуция встречается и на рынке ТНП. Нередко такой партнер оговаривает право продавать товары других производителей, если это не продукты конкуренты. Иногда эксклюзивность используется для выхода на определенный рынок.

Производитель сигарет British American Tobacco (BAT) начал наступление на сегмент НоReCa (гостиницы-рестораны-кафе) с заключения эксклюзивного договора с группой компаний А. Новикова (сети «Елки-Палки», «Ростик Групп», Vogue Cafе), позволившего компании успешно выйти на рынок, где до этого доминировал PM (Philip Morris).

Проблемы, с которыми может столкнуться отдел продаж при выборе данной формы дистрибуции, связаны с ресурсными (прежде всего финансовыми) ограничениями организации-посредника. Часто потенциал дистрибутора (в частности, состояние его логистики, охват регионов, предоставляемые коммерческие условия, влияние на конечных покупателей, розничные точки, качество и количество торговых представителей, а также выбранная стратегия) переоценивается, что ведет, с одной стороны, к снижению количественного и качественного присутствия товаров в магазинах, перебоям в сроках их доставки, а с другой — к росту дебиторской задолженности (получить которую от единственного покупателя, обеспечивающего весь товарооборот и фактическое присутствие на рынке не так-то просто).

Крупная компания-производитель в целях минимизации издержек выбрала торгово-посредническую организацию-дистрибутора и передала ей эксклюзивные права на распространение в России известной марки зубной пасты. Несмотря на сохранившуюся рекламную поддержку со стороны производителя, создание «выделенных отделов», а также активное содействие собственного отдела продаж присутствие товара на полках начало неуклонно уменьшаться, качество выкладки продукции обслуживания в местах продаж — снижаться, появились проблемы с логистикой, а дебиторская задолженность выросла. Стратегия использования единственного дистрибутора для насыщения розничного рынка большой страны высокооборачиваемой продукцией массового спроса оказалась недальновидной. В результате компания-производитель потеряла лидирующие позиции на рынке и вынуждена была в дальнейшем, отказавшись от идеи эксклюзивного посредничества, воспользоваться услугами более широкого круга дистрибуторов.

Довольно часто в структуре компании — эксклюзивного распространителя создаются специальные группы менеджеров, концентрирующих свои усилия на продаже конкретного продукта (так называемые «выделенные», или «эксклюзивные», отделы). При очевидных преимуществах (экономия средств, управляемость, тесная коммуникация с дистрибутором) работа в подобном формате таит в себе ряд потенциальных угроз, связанных прежде всего с высокими финансовыми и стратегическими рисками (зависимость бизнеса от одного партнера, определяющее влияние посредника на присутствие товара и, соответственно, положение компании на рынке, ограниченные рычаги воздействия по мере роста бизнеса и др.).

Селективная дистрибуция подразумевает выбор определенных посредников и/или розничных торговых точек с максимальным соответствием маркетинговой концепции товара или услуги. Вывод на российский рынок бренда Viсhy осуществлялся исключительно через аптеки, представляющие собой нетрадиционный канал сбыта для парфюмерно-косметической продукции.

Концепция продукта, его ценовое позиционирование, рекламно-информационные сопроводительные материалы как нельзя лучше соответствовали данному способу реализации. Выбор розничных учреждений фармацевтического рынка в качестве селективного канала сбыта позволил сформировать имидж качественного лечебного косметического средства и занять безоговорочно лидирующие позиции в своем сегменте. Интенсивная дистрибуция, предполагающая использование большого количества посредников, также имеет потенциальные недостатки, связанные прежде всего с нарастанием внутренней конкуренции. Если же на нее наслаиваются перекосы в торговых условиях, обеспечивающие приоритет какой-то из групп дистрибуторов, конфликты неизбежны.

Другим ключевым моментом является адекватность выбранных каналов сбыта маркетинговой концепции продукта.

Кремы OLAY (P&G) — достаточно дорогой продукт, изначально принадлежавший к группе товаров широкого спроса, позиционировался компанией как товар премиум-класса с соответствующей упаковкой, ценой и информационно-рекламными материалами. Согласно этой концепции в течение нескольких первых месяцев продукт выводился на рынок эксклюзивно через одну известную парфюмерно-косметическую сеть. В точках продаж были оборудованы специальные информационные стойки, оснащенные дорогостоящей техникой, работали консультанты и т. д. Это позволило создать имидж элитного продукта и в дальнейшем успешно перевести его в канал массовой дистрибуции. Успех решения P&G становится еще более очевидным, если вспомнить, что несколько нет назад уже была предпринята не совсем удачная попытка вывести этот продукт на российский рынок. Очень часто причиной неудач в продажах является несоответствие выбора канала сбыта маркетинговой концепции продукта, выбор неправильного канала или сочетание этих условий.

Несколько лет назад одна крупная компания выводила на рынок декоративную косметику, используя для этого каналы, выстроенные для массовой дистрибуции, т. е. для снабжения широкой сети розничных торговых точек.

Однако работа с декоративной косметикой требует соблюдения определенных ценовых моделей, обеспечения точек необходимым оборудованием и материалами и несколько иных подходов к продажам. Использование массовой дистрибуции для работы с продуктом, требующим избирательного подхода, оказалось неэффективным.

Проект потерпел неудачу, в значительной мере обусловленную несоответствием продукта каналу сбыта. В дальнейшем компания отказалась от этой формы распространения товара и прибегла к помощи эксклюзивного дистрибутора. Функционирование многоуровневой системы сбыта с различными каналами продаж нередко сопряжено с определенными сложностями. Подобный формат требует детально проработанных коммерческих условий для каждого канала сбыта и четкого понимания единой торговой стратегии. Ошибки могут приводить к возникновению жесткой конкуренции между дистрибуторами (например федеральным и региональным) или между посредником и производителем, причем последний далеко не всегда выходит победителем из этой борьбы… если вообще уместно говорить об успехах в ценовых войнах, в которых, как известно, выигравших не бывает.

Сколько же требуется дистрибуторов для эффективной работы? Японская компания Japan Tobacco International в 2005 г. сократила количество своих дилеров с 80 до 11; ВАТ работает с одним посредником, сосредоточившись на прямых продажах. Volkswagen планирует расширить дилерскую сеть в России с 45 до 110 центров, Audi работает примерно с 30 дилерскими центрами, а Toyota предпочитает иметь минимум двух дилеров в каждом регионе, полагая, что это позволяет ей сохранять независимость от торговых партнеров.Регулирование количества прямых клиентов обычно приводит к конфликтам с дистрибуторами. Отдел продаж должен осуществлять данный процесс как можно более аккуратно.

Единых рекомендаций в отношении оптимального количества дистрибуторов и уровней в сложной системе сбыта не существует. Наверное, их число должно быть минимально возможным для достижения максимального количественного и качественного покрытия розничных точек в каждом регионе или максимально качественного конкурентоспособного обслуживания потребителей (в случае продажи услуг). При этом определяющее воздействие на выбор типа дистрибуции оказывают тип товара (услуги), его свойства, маркетинговая концепция, а также существующие рыночные и конкурентные условия.

Торговая стратегия является частью общих корпоративных планов развития компании. Для организаций, работающих в секторе ТНП, переход на прямую работу с розничными торговыми сетями становится по мере роста последних насущной необходимостью в конкурентной борьбе за полочное пространство.

В то же время развитие сетевых магазинов ставит под угрозу сам факт существования традиционной розницы. Недаром доля магазинов традиционных форматов с 2003 по 2004 гг. сократилась с 75 до 67%, тогда как доля точек современного формата (modern trade) увеличилась с 8% в 2003 г. до 23, 8% в 2005 г. Согласно некоторым прогнозам доля магазинов modern trade в 2010 г. составит от 44 до 61%. Очевидно, что характер и параметры дистрибуции будут меняться под воздействием данного фактора.

Выбор дистрибуторов

После того как вы определили торговую стратегию и предполагаемые каналы сбыта, необходимо выбрать партнеров. На этом этапе также могут возникнуть затруднения, которые в конечном счете приведут к неудачам.

Неправильный выбор посредника — хотя бы по одному из приведенных ниже показателей — стоил потери рыночных позиций не одной компании. Итак, в поисках дистрибутора необходимо ориентироваться на ряд параметров:

1. Потенциал: объем продаж и динамика роста, доля и охват рынка (количество покупателей, их структура, соотношение розничного и оптового звена), охват целевых групп (интересующих производителя), состояние сбытовой структуры (количество торговых представителей, в том числе работающих по общему прайс-листу, эффективность их деятельности), доступ к региональным рынкам (количество филиалов, их расположение, охват основных игроков локальных рынков) и т. д.

2. Логистические показатели: площадь и состояние складов, в том числе региональных, объем складских операций, характеристики транспортной составляющей, сроки поставок, показатели складского брака. Этот параметр становится все более значимым по мере того, как под воздействием меняющейся ситуации на рынке дистрибуторы начинают позиционировать себя как логистических операторов, хотя на деле их функции намного шире.

3. Состояние финансовых показателей: значения и динамика дебиторской задолженности, оборачиваемости складских запасов; платежеспособность; потребность в привлечении оборотных средств; условия, предоставляемые покупателям.

4. Имидж. Этот крайне важный показатель зачастую упускают из вида, хотя имидж посредника является частью дистрибутируемого им бренда. Выше рассматривался пример использования имиджевой розничной парфюмерно-косметической сети в качестве канала сбыта для продукции OLAY как продукта премиум-класса. А теперь представьте себе эти кремы в контейнерах на открытых рынках рядом со стиральными порошками и шампунями… И, между прочим, это не фантазия в чистом виде: такое случалось (с другим товаром, правда)!

Вопрос о совпадении имиджевых представлений, репутации производителя и посредника принципиально важен для реализации плана продаж. Выбор посредника — стержневой элемент сбытовой политики. В 90-х гг. ХХ в.

крупнейший отечественный производитель грузовых автомобилей КамАЗ поставил польскому дилеру партию своих машин. Поляки немедленно перепродали их в Южную Корею по цене, вдвое превышающей ту, которую запросил Камский автозавод. Южная Корея после небольшой косметической доводки перепродала грузовики в Латинскую Америку по стоимости в полтора раза выше польской. В итоге КамАЗ из-за неверного выбора посредника недосчитался как минимум трех четвертей своей прибыли.

Клиентская база

Круг возможных проблем, возникающих по вине отдела продаж, не ограничивается выбором каналов сбыта и конкретных дистрибуторов. Не менее важным вопросом является наличие общей базы клиентов у компании и ее посредника. Знаете ли вы, с кем, собственно, работаете? Этот вопрос не так прост, как кажется. Успешное сотрудничество начинается с создания единой базы данных. Наиболее частые проблемы, возникающие на этом этапе, связаны со следующими факторами:

1. Компания полностью полагается на дистрибуторов, использующих собственные клиентские базы данных, причем производитель особо не интересуется, как распространяется товар — лишь бы выполнялся план продаж и обеспечивался заданный рост. Такая компания работает практически вслепую, и сложности со сбытом не заставят себя ждать.

Отсутствие базы данных — источник неминуемых проблем.

2. Имеющаяся база данных ограничивается непосредственными покупателями продукции. Но это же только начало товаропроводящей цепочки! Не зная пути дальнейшего движения товара, не контролируя (хотя бы не отслеживая) их, компания будет не в состоянии обеспечить конкурентоспособный сервис на всех участках этой цепочки. А ведь для организации, работающей, например, на рынке ТНП, информация о розничных точках, реализующих ее продукцию, не менее важна, чем данные о непосредственных покупателях-дистрибуторах.

3. Ограниченная информация о клиентах. Нередко сведения, заносимые в корпоративную клиентскую базу, ограничиваются официальными данными (адреса, телефоны, ФИО руководителей, общие объемы сбыта, в лучшем случае динамика продаж за год, описание совместных акций). Практическая ценность такого ресурса минимальна, база данных должна содержать максимум информации о партнере (см. предыдущий раздел).

4. База данных компании поделена между менеджерами отдела продаж; каждый из них имеет «своих клиентов», с которыми и работает. Несмотря на очевидную опасность потерять часть клиентов в случае ухода хотя бы одного из сотрудников (что встречается сплошь и рядом! ), руководители службы сбыта продолжают совершать эту ошибку.

5. Отсутствует практика регулярного обновления баз данных. Нередко компании работают с информацией, полученной в результате аудита, проведенного тричетыре года назад, хотя ситуация на рынке давно изменилась. Так, известно, что доля розничных точек в формате modern trade возросла с 8% в 2003 г. до 23, 8% в 2005 г. Базы трехлетней давности, разумеется, не отражают реальное положение дел — их использование или, что еще хуже, выстраивание на их основе торговой стратегии напоминает скоростную езду в автомобиле с ориентацией по зеркалу заднего вида.Источник Статья добавлена Клим
26.12.2008 08:21