Требуется менеджер по продажам. Обязанности: привлечение и ведение клиентов, обслуживание и развитие клиентской базы. Требования: Активная жизненная позиция, нацеленность на результат, желание развиваться в сфере продаж». Такие объявления сейчас можно встретить везде — от журналов и газет до «работных сайтов» и до остановок общественного транспорта. Если зайти на сайт по поиску работы, можно увидеть, что количество вакансий «продажников» в десятки раз превышает предложение по другим специальностям — ведь сегодня продают даже то, что ранее и не предполагали продавать. Например, услуги, страхование, и даже кредиты. Продажи окружают нас везде. Утром, когда мы включаем телевизор или радио и слышим призывы приобрести какой-то продукт, вечером, когда мы идем в магазин и думаем о выборе товаров. Когда мы выбираем учебное заведение, в котором будем получать образование, когда покупаем первую машину или квартиру, обращаемся страховую компанию, лечебное учреждение, банк. Практически каждая организация, работающая на рынке, продает свой продукт, будь то посредством рекламы или путем личного общения с клиентом. Именно поэтому так называемые «продажники» сейчас одна из самых востребованных специальностей. И кстати, одна из самых высокооплачиваемых — ведь порой в торговых компаниях люди, занимающиеся продажами, зарабатывают больше чем управляющие этими организация-ми. Неудивительно, ведь в таких компаниях именно продажники приносят те деньги, бла-годаря которым растет и развивается предприятие, выпла-чивается зарплата другим сотрудникам. По одной из теорий вся организация (то есть все её сотрудники) должны работать в первую очередь для того, чтобы сейлз мог продавать макси-мальный объем продукта предприятия. По этой теории продажник ни в коем случае не должен заниматься бумажной работой — на это есть помощник менеджера по продажам, он не должен искать новых клиентов — этим должен заниматься менеджер по развитию. К сожалению, для Краснодара подобная работа в структуре компании, скорее исключение, чем правило. Очень немногие предприятия так относятся к своим менеджерам по продажам. Тем не менее, никто не отрицает спрос на этих сотрудников. Чего только стоят данные кадровых агентств. В настоящее время специалисты по продажам одни из самых востребованных. В портфеле нашего агентства они занимают около 60-70%, — рассказала Татьяна Федченко, директор офиса АНКОР в Краснодаре. Если принимать во внимание эти данные, то агентства по подбору персонала можно смело называть «агентствами по подбору продавцов». По данным Краснодарских рекрутеров, в 2006 году наибольший спрос в городе, наблюдался на менеджеров по продажам холодильного и вентиляционного оборудования. В текущем году большой спрос на продажников есть на сельскохозяйственном рынке, который активно развивается. Вообще, по всплескам спроса на определенную категорию продавцов можно проследить развитие отдельной отрасли. И наоборот. Спрос зависит от того какая область бизнеса находится на подъеме. В последнее время растет спрос на продажников сельхоз продукции, сельхозтехники, удобрений, кормов, добавок и других специфических продуктов сельского хозяйства. Каждая отрасль сейчас набирает и развивает продажников, — утверждает Татьяна Федченко, директор офиса АНКОР в Краснодаре. Основной причиной востребованности сейлз-менеджеров, специалисты считают развитие рынка и экономики в целом: Сегодня производственные предприятия открывают свои торговые дома и продвигают собственные бренды самостоятельно. Это дешевле, экономичнее и эффективнее. Поэтому каждый производитель думает о том, как он будет придвигать свою продукцию. Для этих целей «производственники» сильно «раздувают» штат сейлз-менеджеров. Сейчас стали очень активно продвигать услуги. И если раньше об этом и не помышляли, то сейчас в этой сфере очень активно набирают продажников. Даже страховые компании создали мощные отделы продаж, где не просто страховые агенты, а службы которые обучают новым технологиям переговоров и продаж, — разъяснила Татьяна Федченко, директор офиса АНКОР в Краснодаре. Ищем продавцов При этом портрет менеджера по продажам совсем не тот, который был пять-семь лет назад. Продажники изменились — появились дорогие костюмы и хорошие машины, менеджеры ужинают с клиентами в ресторанах и отдыхают с семьей за границей. Появился некий образ человека занимающегося продажами — единый деловой стиль, по которому можно узнать продавца. Естественно такая метаморфоза произошла не сама собой — изменились требования к специалистам. Если раньше продавцам нужно было работать, просто предлагая и продвигая бренд, то сейчас уже от них требуется анализировать конкурентов, собирать информацию о брендах, заниматься организацией промо-акций: спектр обязанностей сильно расширился. Поэтому должность требует, чтобы у человека были маркетинговые знания, чтоб сейлз был более углубленный, более специализированный, более профессиональный, — поведала Татьяна Федченко, директор офиса АНКОР в Краснодаре. При том, что продажников нигде не учат (во всяком случае, в Краснодаре), требования становятся все жестче, а людей соответствующих им все меньше. Именно поэтому на этих специалистов такой спрос. Впрочем, учеба сейлза — отдельная тема для разговора. Несмотря на сотни и тысячи предложений различных тренингов по продажам, все, и в первую очередь, продажники, понимают, что этому научить нельзя! Как нельзя научиться ездить на велосипеде по книге. Ведь, как говорят сами продавцы: «продажниками не становятся — ими рождаются!» Считается, что хорошим менеджерам все равно, что продавать, ведь настоящий сейлз получает максимальное удовольствие именно от процесса общения с клиентом. А продукт, с которым он приходит к будущему покупателю уже вторичен, — главное чтоб он был, а что это — автомобили, компьютеры, продукты питания или косметика уже не столь важно. Теоретически это действительно так — ведь зная техники продаж и имея хороший опыт можно работать в любой сфере бизнеса. Но существует еще и «человеческий фактор» — для продавца важен интерес к продукту. Причем не столько его собственный, сколько интерес определенной группы покупателей. Я могу все что угодно продавать, но мне это будет не интересно. Для меня, как для продажника, есть разница, каким продуктом заниматься. Первый вопрос, который автоматически возникает на собеседовании у любого менеджера по продажам: чем занимается компания? Например, кто-то не хочет связываться с продуктами питания, другие не хотят работать в строительстве или продавать запчасти. Если продажник хороший для него не проблема обучиться за две-три недели и продавать практически любой продукт, но ему это будет не интересно, — Валерий Кочергин, директор ООО «Стандартпарк Юг» Помимо этого немаловажна специфика в которой работал человек — хороший продавец «реальных» товаров — которые можно потрогать понюхать увидеть, не всегда сможет стать успешным в продаже «эфемерных» товаров — программного обеспечения, рекламы и т.д. «Первое на что я обращаю внимание, нанимая продавцов, — есть ли опыт работы и в каких сферах этот опыт. Потому что есть сферы „легкие“, а есть сферы „тяжелые“. „Легкие“ сферы — это когда клиент может увидеть предлагаемый товар „вживую“. А когда человек продает услугу, фактически он продает „воздух“. Такие сферы: реклама, продажное обеспечение и другие — это довольно таки сложно, потому что этот продукт нельзя увидеть или „пощупать“ — покупатель получает не сам продукт, а готовый результат. Здесь уже начинается борьба: кто лучше продаст этот самый „воздух“. Тот, кто работал в „трудной“ сфере с легкостью продаст продукт, который можно увидеть и потрогать, а тот, кто трудился в „легкой“ — не всегда сможет перерасти в продавца услуг», — утверждает Валерий Кочергин, ди-ректор ООО «Стандартпарк Юг». Нанимаем продавцов При собеседовании с претендентом на вакансию менеджера по продажам, предыдущий опыт в нужной сфере является важным фактором, но далеко не основным требованием работодателя. Чаще всего в стандартных пожеланиях работодателя: наличие автомобиля, знание технологий переговоров. Крайне редко требуется опыт в конкретной области. Иногда есть специфика: продажа долгосрочных и краткосрочных товаров. Продавать оборудование и продавать специи это, безусловно, не одно и то же. При этом продажники это люди, которые активно «перетекают» из одной сферы в другую и при этом комфортно себя чувствуют, — объяснила Татьяна Федченко, директор кадрового агентства АНКОР в Краснодаре. Отношение к стажу работы сейлза у работодателей расходятся. Одни убеждены, что навыки продаж у кандидата непременно должны быть, другие наоборот, считают опыт продаж минусом и предпочитают выращивать успешных менеджеров внутри предприятия. Здесь возможно несколько причин. Для мелких предприятий является определяющими денежная компенсация. Ведь мнгие небольшие компании не готовы платить профессионалу с хорошим опытом. И, принимая на работу сотрудника без опыта, существенно экономят на зарплате. Здесь нужно понимать, что подобная бережливость вероятно не лучшим образом отразится на прибыли. Организации, которые не могут принять в штат хороших сейлзов вы-нуждены компенсировать это увеличением отдела продаж за счет менеджеров невысокой квалификации. Татьяна Федченко, директор офиса АНКОР в Краснодаре: Как правило, если компания не находит сильных продажников, то качество компенсируют количеством: большими оборотами, наличием огромных отделов продаж. В этой ситуации стараются выращивать персонал внутри организации. И все же фактор, определяющий выбор компании менеджера того или иного уровня — этап развития самой компании и целей, которые стоят в данный момент перед ней. Татьяна Федченко, директор офиса АНКОР в Краснодаре: Выбор продавца в компании должен исходить из её целей: для некоторых важно, чтобы человек был очень коммуникабельным, для других нужен тот, кто сможет сделать замечательную презентацию, продать и больше никогда к этому клиенту не возвращаться. Кому-то важно выстраивание долгосрочных партнерских отношений и тут требуются высокие компетенции: чтобы продажник умел устанавливать отношения, вести переговоры, выявлять потребности клиента и при этом понимать, что ему важна не краткосрочная разовая продажа, а выстраивание таких отношений, при которых он с клиентом сможет работать в течение многих лет. Некоторым важен типаж: они, например, принимают только молодых людей до 25 лет, европейской внешности, у которых определенный стиль одежды, определенный речевой стандарт. Это часто применяется при наборе менеджеров по прямым продажам банковских услуг. Конечно, этих сотрудников обучают, но уже на первоначальном этапе очень жестко отбирают тех, кто не проходит. Для других вообще не важен внешний вид. Главное, как человек устанавливает контакт, как ведет переговоры и тут не важно, сколько лет этому человеку. Поэтому, повторюсь, все зависит от целей и задач конкретной компании. Если при наборе требования к личным качествам менеджера по продажам, варьируются в зависимости от компании, то с одной проблемой сталкиваются все без исключения. Дело в том, что продажники крайне нелояльные сотрудники. Поэтому предприятия не понаслышке знакомы с переманиванием сотрудников из отдела продаж. Татьяна Федченко, директор офиса АНКОР в Краснодаре: Проблема с набором и удержанием менеджеров по продажам только одна — их низкая лояльность. Сейлзы — люди наиболее подверженные риску переманивания. Пожалуй, это самая нестабильная часть штата компании. Эти люди умеют общаться, умеют вести переговоры, поэтому они достаточно быстро могут перемещаться из одной компании в другую. Они активны и много общаются, рассматривают предложения, знают все «работные» сайты. И, если технические специалисты могут на проработать 5-7-10 лет в одной компании, то хороший сейлз, понимая, что он из бизнеса выжал максимум, будет рассматривать предложения других предприятий. Конечно, переманивают чаще всего не линейный персонал, а управленцев. Например, начальников отделов продаж, начальников управлений по работе с корпоративными клиентами, руководителей проектов и т.д. Покупаем продавцом При слове «переманивание» сразу возникают некие негативные ассо-циации, напраши-вается мысль, что это не этичный и недостойный способ приобретения сотрудников. В некоторой степени это так. Для многих бизнесменов переманивать сотрудников у де-ловых партнеров — табу, — ведь этот шаг может повлечь серьезные потери, как деловой репутации, так и прибыли. А вот переманивание сотрудников, у конкурентов — скорее норма для торговых компаний. В таком случае новый работодатель «убивает двух зайцев»: во-первых, ослабляет позиции конкурента, во-вторых, компания получает хорошего работника и увеличивает свои конкурентные преимущества на рынке. Есть один аспект, с которым всегда связаны негативные отзывы как минимум одного участника «этой игры» — переманивание менеджеров с хорошей клиентской базой. Собственно только ради базы. Как правило, если кого-то из менеджеров хотят «перетянуть» в другую компанию, то это, безусловно, тот продажник у которого есть клиентская база. Эта база подразумевает наличие теплых личных отношений с покупателями. Но не всегда так совпадает. Иногда, очень успешные продажники уходят к конкурентам, а забрать с собой клиентов не могут. Поэтому переманивают именно тех, где есть уверенность, что клиент за ним пойдет, что есть не просто большая клиентская база, а именно личные отношения, — подчеркнула Татьяна Федченко, директор офиса АНКОР в Краснодаре Безусловно, переманивание далеко не всегда нужно. Это лишь один из способов получения хороших менеджеров. Другой вариант — выращивать таких людей внутри компании. Этот способ очень затратный по времени — человеком без опыта должен заниматься старший сотрудник, развитие молодого специалистов должно постоянно контролироваться. Довольно часто при наборе специалистов без опыта принимают сразу несколько че-ловек и уже в процессе их работы сильные и способные продажники выделяются на фоне других. Таких людей оставляют, а с остальными, так или иначе, расстаются. Конечно, для компании лучший вариант — это выращивать хороших продавцов в организации. Этот вариант подходит, когда есть люди, которые смогут обучать, у которых есть на это время, и они готовы тратить его на развитие другого специалиста. Другая история, если компания нацелена на немедленный захват рынка, тогда, скорее всего, продажников придется покупать, — считает Дмитрий Нагайчук, генеральный директор ООО «Виста». Если компания находится на стадии развития, для нее важно постепенное вхождение в рынок, и она только определяет нишу, которую будет занимать, конечно, ей выгоднее выращивать своих менеджеров, создавать свои торговые команды и постепенно входить в рынок, при этом наращивая обороты свои постепенно. Когда компании нужны новые клиенты в большом количестве и большой сегмент рынка, при этом она четко понимает какие сейлзы её нужны чтобы этих клиентов завоевать — тогда проще купить команду продажников. Эта купленная команда реализует проект очень быстро и эффективно, в том числе за счет своей клиентской базы, — разъяснила Татьяна Федченко, директор кадрового агентства АНКОР в Краснодаре. Причины этого вполне понятны. И учитывая ту скорость, с которой сегодня развивается рынок, можно предположить, что перекупка становится не столько нормой, сколько необходимостью для молодых компаний или компаний, которые выходят на новые рынки. Конечно, перекупка несет определенные риски для компании. Например, очень распространено мнение, что если человек уже «продался», то он так же легко может быть перекуплен другой компанией. Да, при перекупке есть риск. Когда мы смотрим на людей, то обращаем внимание на стаж его работы в той или иной организации. Для того чтобы человек самореализовался в компании, ему нужно проработать в ней от полугода до года. Хорошему продажнику нужно минимум полгода. Среднему руководителю — год, руководителю высокого уровня — от полутора. Соответственно, если человек каждые 6-12 месяцев переходил из одной компании в другую, это говорит о том, что человек «перебежчик». Ему предложили плюс две тысячи рублей — он перешел, предложили еще пять, — он опять убежал. Здесь нужно смотреть с такой позиции на переход: если это простой торговый представитель то это одно, а если хороший сейлз — тут другое дело. При этом если даже человек перекупался, но отрабатывал в компании определенный срок (хотя бы три года), — это достойно уважения. Опять же, трудовая книжка ни о чем не скажет — ведь человек может переходить внутри холдинга — здесь нужно понимать переходят ли сотрудник из компании в компанию или перемещается в одной структуре, — заключил Дмитрий Нагайчук, генеральный директор ООО «Виста». Не стоит бояться перекупать сотрудников, которые уже перекупались до этого. Но при этом следует обратить внимание на то, сколько лет они работали в тех компаниях, в которые переходили. Конечно, если они работали в каждой компании по полгода, стоит задуматься о целесообразности перекупки такого сотрудника. Ведь сейлз принимается под определенный проект и тогда велик риск того, что управляемый им проект, вдруг останется без руководителя и предприятию в срочном порядке придется искать замену, — советует Дмитрий Нагайчук, генеральный директор ООО «Виста». Как же тогда поступать в том случае если сотрудника компании пытается переманить конкурент? Работодатели не советуют отговаривать сотрудника решившего уйти. А вот продажника, который нужен предприятию и который хотел бы в нем остаться нужно постараться убедить, что его дальнейшее пребывание именно в этой компании будет для него наиболее выгодным. Вообще, если человек пришел к руководителю с информацией о том, что его хотят перекупить, изначально он настроен в пользу своей компании и хотел бы остаться именно в ней. Я не раз сталкивался с перекупками сотрудников. Я считаю, что это норма рынка. И, к сожалению, в некоторых ситуациях от этого не уйти. Например, когда компания агрессивно захватывает рынок и обучать персонал некогда или просто некому —все заняты своим участком работы. Если сотрудника пытаются перекупить, и он приходит ко мне с взвешенным решением уйти, я не стану его удерживать. Потому что если человек принял такое решение, то его что-то уже не устраивало. Другое дело если человек хочет продолжать работать в своей компании, но финансовые условия ему предлагают лучше. Тогда уже говорим по-другому. Например, если сейчас я не могу предложить такие же условия, то могу повысить сотруднику процент или оклад, с условием, что при достижении определенных результатов за год или полугодие, я компенсирую ему ту разницу, которую он мог бы заработать в другой компании. Думаю, что если человек приходит к руководителю и использует предло-жение от другой компании, как аргумент для повышения — вполне нормальная практика. Если компания заинтересована в этом сотруднике, то разговор должен устроить обе стороны. Понятно, что человек не может использовать это каждые два месяца, как аргумент для повышения зарплаты или должности. К тому же, можно легко проверить действительно ли предложение имеет место. Когда компания заинтересована в конкретном человеке, она направляем ему официальное письмо с предложением работы. Можно, например, попросить сотрудника предоставить такое письмо, — делится опытом Дмитрий Нагайчук. Чтобы переманить сотрудника в другую компанию порой приходится прикладывать значительные усилия. Ведь прежде чем остановиться на конкретном человеке, нужно тщательно проанализировать его опыт, его мотивацию, его отношения с клиентами и т.д. Надо понять, что устраивает, и что не устраивает потенциального кандидата в его настоящей работе и сделать лучшее предложение. Здесь многое зависит от компании, в которой работает нужный сейлз. Например, если он работает в небольшой организации, он с удовольствием перейдет в крупную компанию. Ведь тогда он будет приходить к клиенту уже совсем в другой роли. Он сможет предложить покупателю лучшие условия, как по цене, так и по ассортименту. Или, например человек торговал нитками — хорошо продавал и зарабатывал. И тут ему предлагают перейти на продажу сельхоз техники, — это ведь совсем другой «уровень». То есть сейлз совсем по-другому начинает себя чувствовать, — рассказывает Дмитрий Нагайчук. При переходе на другую работу продажнику важен и новый уровень общения. Например, на предыдущей работе он продавал программное обеспечение для бухгалтерского учета и общался в первую очередь с бухгалтерами, потому что это не надо было директорам. А после перехода в другую компанию продавец общается уже с генеральными дректорами, которые могут дать больше информации, которым можно не просто продать, а можно найти какие-то другие пути сотрудничества. Ведь обычно у этих людей всегда больше информации, есть какие-то новые мысли, идеи, — дополняет Валерий Кочергин. Безусловно, талантливые успешные менеджеры могут и не переходить в другие компании. Это происходит в том случае если сейлз понимает, что он может заработать больше и в этой компании, если он видит перспективы своего карьерного роста. А если он этого не имеет, то конечно менеджер с удовольствием рассматривает предложения не только конкурентов, но и просто любые предложения о работе. >Мотивируем продавцов Удержание в компании менеджера по продажам, впрочем, как и любого другого сотрудника, напрямую зависит от его мотивации. Продажнику не интересен стандартный соц. пакет — ведь он может получить его в любой компании. менеджеру не столь важны и внутренняя обстановка и техническая оснащенность офиса — все-таки активный продавец не так часто бывает на своем рабочем месте. Считается, что важнейший элемент в системе мотивации продавцов — денежная мотивация (так как продажник это тот человек, который охотится за деньгами). Это так. Но не стоит забывать, что продажник «лицо клиентоориентированное» и ему крайне важен его потенциальный покупатель. Менеджера по продажам волнует, что кому и на каких условиях он сможет предложить клиенту. Отсюда идет некоторое непонимание между работодателем и продавцом. «Я создал тебе все условия, плачу бешеные проценты. Почему же ты так мало продаешь?», — возмущается работодатель. «Я не могу предложить клиенту ни приличных скидок, ни хорошего послепродажного обслуживания! Как я могу продавать в таких условиях?», — думает в свою очередь продавец. Другими словами, чтобы продажнику было комфортно работать, ему нужен не стол из красного дерева, а хорошие условия, которые он может предложить клиенту. Вообще, продажники это предприниматели, а значит свободные и независимые люди, которых «приручить» мотивацией не всегда удается. Люди, которые занимаются тем что «ищут, где купить подешевле, а продать подороже» всегда считают, что компании их недооценивают. Потому что они видят, себестоимость товара, — ведь скрывать от продажника себестоимость товара нежелательно. Тут вопрос не в том чтобы скрыть себестоимость товара, вопрос в том, что продажник должен видеть, сколько он зарабатывает. Ведь его процент рассчитывается именно из наценки, и он должен понимать, что чем больше эта наценка, тем больше он должен получать. В то же время продажник в голове держит: «я знаю что компания покупает этот продукт у этого поставщика за 100 руб., а продает по цене 120. Я же с этого получаю всего лишь 2 копейки. и Ведь я сам могу покупать, пусть не по цене 100, а, например, по 105 и продавать не по 120, а к примеру по 115, и зарабатывать 10 рублей». Он размышляет: «а за что я собственно должен отдавать компании деньги? Я буду начинать либо свой бизнес, либо найду компанию, которая мне предложит более лояльные условия по заработку» — поделился Дмитрий Нагайчук. Материальная мотивация менеджеров, состоящая лишь из одной окладной части — парадокс. Но на кубанских просторах такую странную схему «стимулирования продаж» все еще можно встретить. Все понимают, что оклад для продажника это путь в никуда, и как не странно, продолжают платить менеджерам стабильную заработную плату, на которую результат труда никак не влияет. Это встречается в мелких компаниях и на испытательном сроке в средних. Но это все-таки исключения. Татьяна Федченко, директор офиса АНКОР в Краснодаре: Мы не беремся за проекты, когда оклада нет, потому что продажники уже на это не откликаются. Оптимальное соотношение считается 30-40% — оклад и 60-70% бонусная часть. К счастью, очень редко встречается, когда продажникам предлагается только ок-лад — это действительно неэффективно. Для компании нанимающей сейлза крайне важно подобрать схему его материальной мотивации понятную продажнику и удобную компании. В том числе и для управления продажами. Сегодня крупные и средние компании переходят на «бонусную систему», которая позволяет предприятию менять приоритеты в работе продажников. Руководители стараются составлять целую систему бонусов, — чтобы ра-ботать и с дебиторской задолженностью, и с приоритетами, и с продвижением наиболее важных и значимых групп товаров, также могут накладывать дистрибуция. Процент от вала или от выручки не всегда эффективен, ведь есть и другие, не менее важные показатели, — сообщила Татьяна Федченко, директор офиса АНКОР в Краснодаре. При бонусной системе, в зависимости от значимости того или иного коэффициента для компании, можно увеличивать размер коэффициента в общей структуре бонуса. Если в этом месяце значим поиск новых клиентов, то этот коэффициент будет максимальным. Если важна прибыль, то увеличивается соответствующий коэффициент, важен оборот — соответствующий и так далее, — пояснил Дмитрий Нагайчук. Другая часть мотивации — нематериальная. Стандартный набор всем известен. Социальный пакет, медицинская страховка, оплачиваемый отпуск и т.д. вряд ли удивит опытного продажника и как-то повлияют на его ре-шение в выборе компании. Другое дело — предоставление кредита на авто и жилье, но это, как правило, предоставляется не линейным продажникам, а тем, которые занимают руководящие позиции. Татьяна Федченко, директор офиса АНКОР в Краснодаре: Сейчас специально для продажников выстраивают системы мотивации. Часто используют для удержания продажника ипотечное кредитование: когда компания выдает кредиты на приобретение жилья, автомобиля, каких-то ценносте. После этого продажники вынуждены работать в компании достаточно долго, погашая кредит. Но самые эффективные схемы удержания продажников — всевоз-можные бонусы. В последнее время очень популярны программы, которые привязаны к результатам года, трех лет и даже пяти лет. Когда сейлз понимает, что он потеряет очень большой бонус если он уйдет раньше года, то, как правило, всегда этот год дорабатывают. А топ-менеджеров привязывают к трем или к пяти годам, тогда топ, как правило, не рассматривает предложения. Различные соц. пакеты существуют во всех компаниях и обычно уходя из одной организации он получает те же самые условия в другой, — рассказала Татьяна Федченко, директор офиса АНКОР в Краснодаре. Корпоративная культура и атмосфера в коллективе, безусловно, важны. Но активный продавец не сидит в офисе и порой не знает о кадровых перестановках внутри компании. Поэтому к коллективу сейлз сильно не привязан — ведь в большинстве случаев он работает на себя. Для некоторых компаний этот фактор становится помехой в развитии так как для максимально эффективной работы отдела продаж сотрудники должны работать единой командой. Все-таки продажи, это работа «не до конца одинокого волка». Особенно если работаешь с большим количеством клиентов. Предполагается, что человек может уехать в командировку и его не смогут найти по телефону или он заболел и выключился из рабочего процесса — ему нужно чтобы кто-то «страховал». Вопрос страховки — вопрос командной работы. Говорят, когда приходишь на работу нужно понимать, что это за компания и кто здесь работает: «звездная команда или команда звезд». Я предпочитаю работать в «звездной команде», когда есть несколько успешных людей, которые работают для достижения общей цели. Когда работает «команда звезд», — каждый человек за себя, он работает только на себя, и не заинтересован в том, чтобы развивать своего соседа. Скорее всего, он будет его «топить» с тем, чтобы перетащить на себя его оборот. В нашей компании мы пытаемся создать именно «звездную команду» — чтобы были люди, нацеленные и на собственный результат и на успех команды. Ведь в нашем случае сейлзы почти треть своего бонуса зарабатывают за счет того, что срабатывают одной командой — разъяснил Дмитрий Нагайчук.
Источник Статья добавлена Клим
17.02.2009 12:39