Продажи и маркетинговое планирование

Очень важно признать тот факт, что для того, чтобы быть эффективными, виды деятельности, связанные с продажами, должны осуществляться в контексте общего стратегического маркетингового плана. Только в этом случае мы, скорее всего, сможем гарантировать, что наши усилия по продажам будут соответствовать, а не противоречить другим нашим маркетинговым действиям. В связи с этим стратегии и тактики продаж могут быть только выбраны, реализованы и оценены в рамках общих задач компании и процессов ее стратегического планирования. В качестве предисловия к обсуждению стратегий и тактик продаж, которые будут рассматриваться в этой главе, сначала необходимо разобраться с сущностью и целью стратегических маркетинговых планов и местом продаж в этих планах.

Процесс планирования

Процесса планирования продаж, в упрощенном виде, может быть представлен управлением системой центрального обогрева дома. Вначале следует определить, какая требуется температура, в какое время (задание целей), и задать процедуры, которые должны осуществляться, чтобы гарантировать, что данные цели будут достигнуты (определение операций). Затем необходимо создать организационную структуру, позволяющую осуществлять необходимые процедуры, включая проверки того, что все необходимые ресурсы имеются в наличии (организация). На этом этапе можно пойти дальше и начать работу системы (реализация). И наконец, необходимо проконтролировать, как система работает, в частности, какой уровень температуры достигается (измерение результата). Любые отклонения от заданной температуры определяются, а затем корректируются при помощи системы термостатирования (повторное оценивание и контроль).

Процесс планирования также описывается при помощи аббревиатуры MOST, что означает описание процесса, начиная от самых общих его характеристик до конкретных: миссия (М -mission), цель (О — objective), стратегия (S — strategy), тактика (Т -tactics).

Разработка маркетинговых планов

На самом деле универсального способа разработки идеального маркетингового плана не существует. Этот процесс в реальной жизни также не является и таким простым, как мы его показали, потому что каждая ситуация при планировании является по-своему уникальной. Однако в концептуальном аспекте этот процесс относительно прост и состоит из ряда логически обоснованных шагов.

Определение бизнеса

В качестве предварительного условия для определения маркетинговых планов необходимо уделить должное внимание определению (или повторному определению) основной роли, или миссии бизнеса. Это, скорее всего, можно сделать, если обратиться к менеджерам высшего звена и попросить их ответить на вопрос: "Каким бизнесом мы занимаемся?" Как правило, роль бизнеса должна определяться исходя из того, что (товар или услуга) необходимо потребителю, а не из того, какие товары или услуги производятся. Например, производитель микрокомпьютеров может определить, что его компания занимается бизнесом, связанным с быстрым решением проблем. В автомобильной отрасли компании могут определить в качестве своего бизнеса предоставление потребителям транспортных средств, статуса и т.п, а не заявлять, что они выпускают автомобили.
Процесс определения сущности бизнеса очень важен. Он не только гарантирует, что компания рассматривает бизнес исходя из потребительских желаний и запросов, но и в рамках процесса планирования формирует механизм их удовлетворения.

Анализ текущей маркетинговой ситуации

За определением сущности бизнеса следует анализ текущей маркетинговой ситуации. Точное содержание этого шага в подготовке маркетингового плана меняется от компании к компании, однако, как правило, этот анализ должен включать следующие составляющие.

Анализ рынка

Виды анализа, которые необходимо провести в этом случае, включают следующие.

1. Нынешний и недавний размер рынка и темпы его роста. В компании, которая занимается множеством продуктов, такой анализ необходимо сделать в целом, по продуктам, по рынкам и по географическим сегментам.
2 .Анализ потребительских запросов, отношений и трендов покупательского поведения.
3. Текущий маркетинг-микс.
4. Анализ соперников, включая оценивание следующих аспектов: текущая стратегия;
текущие показатели деятельности, включая анализ рыночной доли;
их сильные и слабые стороны;
ожидание их будущих действий.
Помимо анализа имеющихся соперников следует решить гораздо более трудную задачу и оценить на этом этапе и потенциально новых участников.
5. Анализ широких макротрендов внешней среды: экономических, демографических, технологических, политических и культурных, которые могут повлиять на будущую продукцию компании.

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

На этом этапе руководство должно провести реальную и объективную оценку сильных и слабых сторон компании в контексте потенциальных возможностей и угроз (анализ SWOT). Возможности и угрозы будущему бизнеса определяются главным образом факторами, которые не находятся под прямым контролем компании, в частности, из-за трендов и изменений тех факторов, которые выше были названы макротрендами внешней среды, а именно экономических, политических, технологических и культурных. Важно понять, что определение того, что составляет возможности / угрозы, должно осуществляться постоянно. Потенциальная сила, например репутация хорошего качества, становится фактической только тогда, когда на этом можно сыграть на рынке.

Заявление о целях

На основе предыдущих шагов компания далее должна установить конкретные задачи и цели, которые она собирается достичь. Эти цели в свою очередь становятся основой для выбора маркетинговых стратегий и тактики.

Компании часто имеют цели в самых разных областях деятельности: финансовые, технологические и т.п. Нет необходимости даже говорить, что нас в данный момент интересуют маркетинговые цели, хотя они должны быть согласованными со всеми остальными целями и работать на их поддержку. Помимо этой согласованности цели должны быть выражены четко (желательно в количественном виде с указанием временных промежутков, в течение которых запланированные цели должны быть достигнуты). Такой временной промежуток планируемой деятельности часто в литературе по планированию вызывает определенные сомнения. Маркетинговые планы часто делятся на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные; сомнения возникают из-за того факта, что общепринятых определений того, что задает соответствующий временной горизонт по каждой из этих категорий, пока не существует. То, что в одной компании считается долгосрочным планированием (скажем, 5-10 лет), в другой может относиться к категории среднесрочных. Существуют предположения, что в концептуальном плане различные категории планирования являются идентичными, хотя, разумеется, различающимися в деталях. Более того, разные категории планирования в конечном счете оказываются связанными друг с другом: достижение долгосрочных целей требует, чтобы вначале были достигнуты краткосрочные и среднесрочные цели.

Одним из наиболее важных документов компании, в подготовке которого менеджер по продажам должен принимать активное участие, является годовой маркетинговый план. В этой главе мы будем обсуждать планирование в контексте подготовки именно этого документа.

Определение потенциала рынка и продаж: прогнозирование объема продаж

Критичным шагом в разработке маркетинговых планов является оценивание рынка и потенциала продаж, за которым следует подготовка детального прогноза по объему продаж. Потенциал рынка -это максимально возможные продажи, которые доступны для всей отрасли в течение анализируемого периода времени. Потенциал продаж — это максимально возможная доля этого рынка, которую компания может обоснованно достичь при самых благоприятных для себя условиях. И наконец, прогноз по объему продаж -это доля потенциала продаж, которую компания, по ее оценкам, сможет реально достичь. На самом деле прогноз по объему продаж — это очень важный шаг в подготовке планов компании. На планирование влияют не только маркетинговые и продажные функции непосредственно, но и другие отделы, включая производственный, закупочный и кадровый, которые пользуются прогнозом объема продаж для планирования своей деятельности. Таким образом, прогноз объема продаж является предварительным условием успешного планирования.

Генерирование стратегий и выбор наиболее подходящей

После того как маркетинговые цели определены, а потенциал рынка оценен, необходимо заняться генерированием стратегий и выбором из них наиболее подходящей. В широком смысле стратегии охватывают набор подходов, которые компания использует для достижения своих целей.
Этот этап в общем процессе осложняется тем фактом, что часто имеется множество альтернативных путей, следуя по которым можно достичь каждую цель. Например, повышение поступлений от продаж на 10% можно обеспечить за счет увеличения цены, увеличения объема продаж на уровне всей компании (повышения рыночной доли) или увеличения продаж в масштабе всей отрасли. На данном этапе полезно выработать максимально возможное количество альтернативных стратегий, хотя это и требует много времени. Каждая из этих стратегий далее может быть оценена на уровне требуемого выделения ресурсов и с учетом возможностей рынка, которые были определены на предыдущем этапе. И наконец, каждая стратегия должна быть рассмотрена в свете возможных контрстратегий со стороны соперников.
Из списка альтернативных стратегий следует выбрать те варианты, в отношении которых возможен широкий маркетинговый подход, который, как считает компания, будет самым эффективным для достижения заданных целей. Затем это может быть переведено на уровень заявления о стратегии, которое должно быть доведено до всех менеджеров, работа которых определяет успех или неудачу, и согласовано с ними. От компании к компании конкретное содержание каждого заявления о стратегии будет меняться, однако в типичном случае такое заявление будет охватывать следующие области.

1. Ясное заявление о целях маркетинга.
2. Описание выбора стратегии для достижения этих целей.
3. Описание самых общих последствий в результате использования выбранных стратегий в отношении следующих ключевых зон маркетинга:

целевой рынок;
позиционирование;
маркетинг-микс;
рыночное исследование.
На этом этапе заявление о стратегии должно четко и ясно показать, на чем должны фокусироваться основные маркетинговые усилия. После того как это будет обсуждено и согласовано, можно переходить к следующему шагу — подготовке подробного плана действий.

Подготовка маркетинговой программы

Заявление о стратегии, подготовленное на предыдущем шаге, дает основу для разработки детальной программы, без которой такие стратегии реализовать невозможно. Первым шагом в подготовке программы является определение маркетинг-микса. Другими словами, необходимо принять развернутые решения в отношении политики по продукции, ценообразованию, продвижению и дистрибуции. Кроме того, необходимо должное согласование между ними, чтобы гарантировать, что различные составляющие маркетинг-микса являются интегрированными, то есть, что они совместно работают на достижение целей компании наиболее эффективным образом.

На этом этапе то, что вначале было планом-наброском, помогающим в принятии решения, становится подробным операционным планом, следуя которому будет организовываться, реализовываться и оцениваться повседневная маркетинговая деятельность компании и используемые тактические приемы.
Распределение необходимых ресурсов: составление бюджета

Приняв подобные решения в отношении всех составляющих маркетинг-микса, можно переходить к следующему шагу — разработке бюджета по каждой из этих составляющих. В большинстве компаний ограниченные ресурсы приводят к тому, что менеджеры, занимающиеся разными функциональными зонами, вынуждены конкурировать друг с другом, чтобы получить себе ограниченные ресурсы. На этом этапе, вероятно, большая часть решений будет приниматься теми, кто отвечает за каждую составляющую маркетинг-микса. Кроме того, может выясниться, что первоначальные маркетинговые цели, стратегии и подробные планы для маркетинговых программ, необходимые для достижения прогнозных уровней продаж, могут в свете финансовых и других ограничений оказаться нереалистичными. В этом случае может потребоваться корректировка первоначального плана.

Следует обратить внимание, что на этом этапе оценке подвергаются как затраты, так и поступления, а также готовится прогнозный счет прибыли и убытков.

Реализация и контроль

Используемая до сих пор процедура привела к подготовке подробного документа, в котором устанавливается, что должно быть сделано, когда, кто за это отвечает, и приводятся оценки затрат и поступлений. После одобрения руководством подробности маркетингового плана должны быть доведены до каждого сотрудника, который участвует в его реализации. В любом случае коммуникации являются важным аспектом маркетингового планирования, хотя порой в отдельных компаниях этой частью работы пренебрегают. Можно только удивляться, как много компаний имеют разработанные маркетинговые планы, которые оказываются нереализованными только потому, что люди, которые должны участвовать в этом, не были об этом своевременно проинформированы или не согласились с предложенным им планом.

И наконец, план должен включать схему механизмов контроля, которые будут использоваться для отслеживания его реализации. Сюда должны входить подробности основных целей и ключевых параметров, позволяющих измерять степень успеха с точки зрения достижения заданных целей. Эту часть маркетингового плана следует конкретизировать: что должно измеряться, как это должно измеряться и какие исходные данные требуются для осуществления таких измерений. Сюда также могут входить подробности о том, какие действия должны быть предприняты в случае отклонения от плана. Это называется планированием непредвиденных ситуаций и является важной составляющей любого процесса планирования, учитывающего, что любой план должен быть гибким, чтобы позволить учесть непредвиденные ранее изменения на рынкеИсточник Статья добавлена Клим
24.02.2009 06:32