Представьте, вы долгое время успешно ра¬ботаете с какой-то одной компанией. Вы регулярно получаете от них заказы, и сотрудничество идет как нельзя лучше. В один прекрасный день вы направляетесь к ним в офис и видите, как от них выходит представитель компанииконкурента. Вы спрашиваете об этом клиента, а он отвечает, что доверился мнению коллег из другого отделения, которые покупают у ваших конкурентов. С вами случалось такое? Со мной тоже! Вы ругали себя? Я тоже! Это научило меня не удовлетворяться тем состоянием дел, которое есть, а всегда искать пути для развития сотрудничества. Пути развития сотрудничества Есть три способа развивать однажды налаженное сотрудничество: вы можете продавать больше, чем вначале; вы можете продавать другим отделениям этой компании или вы можете продавать дополнительные и сопутствующие товары, например товары для организации общественного питания после того, как продали им буфетные кофеварки. Возможные обстоятельства Разумеется, далеко не всегда вы сможете прорваться в другие отделения фирмы покупателя. Есть ряд обстоятельств, которые необходимо учитывать. • Что за люди там работают? Не рассчитывайте сразу встретиться с человеком, принимающим решение. Вам придется сначала работать с теми, кто может на него повлиять. • Действительно ли сейчас лучшее время для вашего появления в этом филиале? Если вы слышали, что недавно они приобрели товар ваших конкурентов, с какой стати им сейчас покупать у вас? Или вы рассчитываете первым же визитом так их очаровать, что они забудут об этом и немедленно сделают заказ? • Как вписываются ваши планы в их рабочее расписание? Вполне возможно, вам предстоит следующий путь: — встретиться с миссис Форстер; — провести презентацию перед мистером Данном; — подготовить предложения; — обсудить детали; — запустить бизнес. Вы можете рассчитывать провернуть дело с этой фирмой за шесть недель, а мистер Данн возьмет и на три недели уедет в командировку. Вы должны учи¬тывать возможность и других неожиданных осложнений. • Что поделывают ваши конкуренты? Не нужно трепетать перед конкурентами, но следует постоянно принимать во внимание их активность. • Насколько подходящий у вас стиль продаж? Чем больше вы продаете разным людям и организациям, тем разнообразнее должен быть ваш подход. Знать своего покупателя В конечном итоге, вы стремитесь встретиться с руководителем (он решает), но прежде вы должны определить, кто стоит между ним и вами, и научиться правильно себя с ними вести. Вы должны убедить людей, способных повлиять на босса, что ваше предложение действительно стоящее. Никто не пропустит вас к руководителю, если будет думать, что ваше предложение - ерунда, так как это может негативно сказаться на них самих. Людьми, способными повлиять на босса, могут быть секретарь и/или даже телефонистка. Помните о том, как они важны для вас. Что подумает руководитель о вашем предложения? Может ли он согласиться, что оно стоящее, но продолжать при этом вести дела с вашими конкурентами? Или вы предпочитаете поговорить с кемнибудь, кто возьмет на себя риск и предложит дать вашей компании шанс проявить себя? (Сейчас мы говорим о продажах в условиях явной конкуренции.) Какой из пяти мотивов покупателя наиболее ярко выражен у руководителя фирмы или филиала? От этого зависит, какой подход вам лучше выбрать при первом контакте с ним. Чем отличается (если отличается) кредо нового отделения, с которым вы собираетесь, вести дела, от того, с которым вы имели дело раньше? Продавать в условиях явной конкуренции Если нынешними поставщиками вашего нового покупателя являются ваши конкуренты, считайте, что половину работы они за вас уже сделали. Вам не нужно убеждать клиента в необходимости для его бизнеса ваших товаров/услуг. Возможные варианты: либо они давно имеют дело с конкурентами и довольны их сервисом, либо они недавно сменили поставщика. Так или иначе, для того, чтобы завязать сотрудничество с таким покупателем, вам надо как следует подготовиться. Впрочем, надо помнить, что, если этот клиент вовсе не собирается менять поставщика или брать дополнительного, вряд ли он будет тратить время на то, чтобы выслушать вас. Никогда не ругайте конкурентов. Ваш покупатель ведет с ними дела, понося конкурентов, вы пренебрежительно отзываетесь о его компетентности. Если трезво взглянуть на вещи, вы увидите, что нет ровным счетом никаких причин, чтобы клиент выбросил за борт конкурентов и принял вас на палубу, так что не стоит предлагать ему это. Предложите ему использовать вас обоих. Например: «Миссис Астон, если вас устраивает нынешний уровень сервиса, я не рассчитываю, что вы вдруг решите сменить поставщиков. Тем не менее, если по какимто причинам они будут не в состоянии обеспечить поставку, пусть даже не по своей вине (проблемы с транспортом или их самих подведут смежники), будет ли у вас время искать себе другого поставщика? Я хочу пред¬ложить вам использовать нас обоих. Если хотите, давайте нам время от времени небольшие заказы, а в случае необходимости у вас в резерве всегда будет проверенный поставщик». Такой подход одновременно оправдывает выбор клиента, избавляет вас от упреков в жадности и дает вам шанс получить свой небольшой кусок пирога. А потом, возможно, вы сможете расширить сотрудничество с этим клиентом. Кроме того, если миссис Астон по своей прихоти вдруг решит избавиться от ны¬нешних поставщиков, вполне вероятно, что так же она поступит и с вами, как только к ней явится кто-то со стороны. Если же вы решите просто «перекупить» клиента, предложив более низкие, чем у конкурента, цены, вы наверняка потеряете этого покупателя, когда кто-то со стороны предложит цену ниже. Вам нужно готовиться тем более тщательно, поскольку вы знаете, против кого вам придется играть. Постарайтесь узнать, в чем сильные стороны ваших конкурентов, и прикиньте, что вы можете этому противопоставить. Определите их слабости и подумайте, как вам их использовать. Нельзя недооценивать конкурентов. Преданность своей компании штука хорошая, но снимите розовые очки и признайте, что конкуренты сильнее вас, если это действительно так. Определите, какие порядки в филиале Ваш первый контакт с клиентом будет успешным, если его кредо - «имеет смысл продолжать что-то, пока есть результат», тогда как ваш новый покупатель может оказаться сторонником формального подхода. В одном отделении фирмы все могут об¬ращаться друг к другу по именам, а в другом вести себя более консервативно. (Кстати, я всегда обращаюсь к клиентам мистер А или миссис В, пока они сами не предложат перейти на «ты». Я считаю, что невозможно обидеть человека, обращаясь к нему более официально, но легко оскорбить фамильярностью. Так стоит ли идти на риск?) В филиале, с которым вы собираетесь работать, решения могут отменяться так же легко, как и приниматься, и вам волей-неволей придется искать возможность напрямую общаться с боссом. Бесполезность разгово¬ров со «вторыми лицами» в этой ситуации станет для вас очевидной раньше, чем вы доберетесь до руководителя. Сейчас мы обсуждаем специфику ситуации в разных организациях. Чрезвычайно важно помнить, что в каждом, отделении одной и той же фирмы может быть свой внутренний уклад, и вам придется иметь с этим дело, коль скоро вы ступили на тернистый путь продавца. Традиционно корпоративная культура имеет четыре основных направления. Одна¬ко, как уже говорилось, вы обнаружите, что в разных филиалах каждое из четырех направлений может приобретать особые фор¬мы, определяемые личностью босса, поскольку большинство руководителей предпочитают именно авторитарный стиль. Внутренний порядок определяется спецификой системы ценностей и приоритетов, бытующих в этой фирме/филиале, и вы убережете себя от массы бессмысленных и бесплодных усилий, если будете это учитывать. Вряд ли вам удастся избежать разочарований, если вы попытаетесь «сунуться со своим уставом в чужой монастырь». Демократический строй С этим типом корпоративной культуры придется иметь дело не слишком часто. Вы можете встретиться с ним, продавая что-то профессиональным союзам или организациям, приобретающим товары для своих членов. Демократический уклад возможен в некоторых общественных организациях и объединениях, клубах, словом, в некоммерческих структурах. Здесь показательным является то обстоятельство, что решение о покупке не может быть принято без общего согласия членов правления или совета, в отличие от организаций, где все решает руководитель. Досадные срывы могут произойти из-за того, что руководящий орган (правление, совет, и т. п.) периодически переизбирают. Так, например, вы можете долго вести переговоры по электронной почте или по телефону лишь для того, чтобы в итоге узнать, что все дела находятся в подвешенном состоянии до тех пор, пока не будет избран новый совет. Подобные вещи часто случаются, когда старый совет испытывает трудности с принятием решений из-за внутренних разногласий. Свою работу с такими структурами следует начинать с выяснения ключевых обстоятельств. Спрашивайте, с какой периодичностью происходят заседания совета, есть или нет среди его членов некто пользующийся особым авторитетом, принимаются ли решения о закупках только единогласно или достаточно простого большинства голосов? Зная все это, вам удастся избежать путаницы и сберечь свое время, выходить на контакт с нужной периодичностью, представлять, насколько может продвинуться ваше дело к принятию решения, и не пропустить момента, когда оно может быть принято. Еще одно важное обстоятельство: нелишне время от времени проверять, правильно ли поняты ваши предложения, что рассматривается именно та цена, которую вы назвали. Если вы предоставили свои предложения в устной форме, внимательно проверьте проект договора и сам договор. Принцип четкого распределения ролей Следует соблюдать разумную осторожность, занимаясь продажами в организации с четким внутренним распределением ролей. В структурах такого рода вряд ли вам удастся сразу встретиться с руководителем, способным принять решение о покупке, вероятнее всего, вам придется иметь дело со «вторыми лицами», способными на него влиять. Идеальным вариантом было бы, после того, как вы изложите свое дело, услыхать в ответ: «Мне нужно поговорить об этом с мистером Смитом. Такие решения принимаю не я». Вы бы могли ухватиться за это и сказать: «Давайте пойдем к нему вместе. Если у него возникнут вопросы, я смогу тут же на них ответить». Я искренне надеюсь, что где-то эти хитрые штучки сработают, но едва ли это случится в организациях, где дея¬тельность построена по принципу четкого распределения ролей. Как следует из самого названия, каждый, кто работает в такой организации, исполняет свою четко определенную роль, и вы должны быть готовы пройти через полный цикл всех процедур и формальностей. В работе со структурами такого типа имеется два поло¬жительных аспекта: во-первых, вы можете быть уверены, что ответ на свое предложение вы получите четко в назначенный срок - это часть заведенного порядка. Во-вторых, благодаря велениям времени и прессингу со стороны коммерческих структур, сама процедура рассмотрения деловых предложений значительно упростилась. Типичным примером организаций, вся деятельность в которых построена по принципу четкого распределения ролей, явля¬ются местные органы власти разного уровня. Для вас очень важно ясно представлять себе, специфику работы организаций двух указанных типов, в противном случае могут возникнуть сомнения в своей способности продавать. На каждом этапе продвижения вам придется тщательно просчитывать свой следующий шаг, и немного спрашивать себя время от времени: «Не упустил ли чего-нибудь, что может оказаться важным для мистера Смита или совета?» Принципы «Только энергия» и «Выполни задачу» Процесс продажи пойдет значительно быстрее, а решения будут приниматься без волокиты, если вы имеете дело с организациями, работа в которых построена по одному из двух принципов: «Только энергия» или «Выполни задачу». Работа в большинстве организаций, только начинающих развиваться, построена по прин¬ципу «Выполни задачу». В этих компаниях успешное выполнение поставленной задачи - единственное, что имеет значение. Работает правило: «Имеет смысл продолжать что-то, пока есть результат», целесообразность опреде¬ляет все. Субординация и формальности задвинуты так далеко, что их едва видно. Руководи¬тели таких филиалов ограничены лишь размерами своего бюджета, численностью персонала и поставленной целью. Методы работы не имеют особого значения, лишь бы была достигнута цель, так что определиться с запроса¬ми покупателя продавцу порой бывает непросто. Работа с такими компаниями имеет одно огромное преимущество - менеджеры таких фирм чрезвычайно занятые люди, слишком занятые, чтобы играть в какие-то игры с про¬давцом. Они хотят знать, чем ваш товар может быть полезен для их дела, как его стоимость укладывается в их бюджет, какие у вас пре¬имущества перед конкурентами, и они совершенно не желают тратить время на долгие рекламные разглагольствования продавца. Вопросы, которые вы адресуете таким покупа¬телям, должны быть нацелены, прежде всего, на планы развития их бизнеса. Так же быстро, а может, даже еще быстрее, вы сможете получить ответ на ваше предложение в организациях, работающих по принципу «Только энергия». Здесь есть только один безусловный руководитель, и решения он принимает единолично. Там, где доминирует принцип «Только энергия», персонал состоит из победителей и неудачников, причем последние надолго не задерживаются. Вам сразу бросится в глаза обилие рейтинговых графиков с именами «передовиков», развешанные тут и там фотографии «лучших по профессии». В филиалах парит культ всего лучшего: работать на лучшую компанию, иметь лучшие производственные показатели, входить в самую быстрорастущую корпорацию. Все это - отражение личности руководителя, человека, который знает, какое решение самое лучшее. Советую вам не допускать ни малейших намеков на то, что при выборе поставщика им могли быть допущены ошибки. Избегайте показывать, что вы можете знать о бизнесе больше, чем покупатель. Выступая в роли «мастера убеждения», не забывайте использовать фразы вроде «Я уверен, вам известно...» или «Как вы наверняка слышали...». Отвечая на возражения клиента, лучше не ввязываться с ним в спор - вам в нем не победить. При обсуждении условий заказа таким покупателям импонирует жесткий стиль, не бойтесь отстаивать свою цену, ведите переговоры энергично и напористо. Тщательно вести записи Когда вы пытаетесь расширить сотрудничество с некой фирмой путем охвата нескольких ее филиалов, тщательное ведение записей становится особенно важным. В отделении «А» заканчивается срок контракта, в отделения «Б» ухо¬дит в отпуск способный влиять на босса секретарь и надо поторопиться с визитом, в отделении «В» созрели для переговоров по новому заказу и т. д. Не забывайте, все это происходит на фоне ваших отношений с другими покупателями. Советую вам вставить в вашу картотеку особые карточки с названиями филиалов. Поместите их в вашу картотеку или компьютерный файл в начало месяца, на который приходится контрольный срок. Когда в разделе наступившего месяца, например июля, вы видите карточку с названием организации, это значит, там должно что-то произойти. Вы заглядывайте в папку с материалами этого отделения, и видите, что мистер Гринн уходит на месяц в отпуск. Следова¬тельно, вам надлежит организовать встречу с ним как можно скорее. Вставляя в картотеку карточки с одним лишь названием фирмы, вы избежите ее переполнения. Всю информацию о самом клиенте имеет смысл держать в отдельных папках - «делах покупателя». Упражнение Найдите хотя бы одного покупателя, с которым есть надежда расширить сотрудничество. Руководствуясь содержанием этой статьи, составьте подробный план, как лучше это сделать.
Источник Статья добавлена Клим
26.02.2009 08:41