Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Как увеличить объём продаж — вечный вопрос для директора по продажам?
#1
КАК УВЕЛИЧИТЬ ОБЪЁМ ПРОДАЖ — ВЕЧНЫЙ ВОПРОС ДЛЯ ДИРЕКТОРА ПО ПРОДАЖАМ? Тарелкина Т.В. Управление сбытом
Вопрос действительно вечный. Со времен оных человек стремился продавать все больше и больше. Редко можно встретить план компании, в котором в целях не значилось бы «Увеличить объем продаж на X%». Акцент на удержание клиентов смещается только, когда положение становится очень тяжелым. Например, падение объема продаж достигло уже такого размаха, что сохранить бы тех клиентов, которые есть. Или в бурном росте продаж не заметили, как потеряли своих постоянных клиентов, так как желание заполучить новых клиентов и как можно больше, отняло время на поддержание отношений и качественное обслуживание существующих.
Естественно при постановке таких целей как «увеличить объем продаж», «завоевать долю рынка», «первыми выйти в новую нишу» все дружно смотрят в сторону отдела продаж. Эффективная работа отдела продаж – одна из наиболее важных составляющих финансового благополучия компании. Именно этот отдел «делает деньги» и является лицом компании, общаясь с клиентами. Поэтому пожизненными, постоянными спутниками директора по продажам являются сакраментальные вопросы: Насколько эффективно работает отдел продаж компании? Какие проблемы существуют в сфере продаж в нашей компании? Какие меры могли бы повысить результативность работы отдела продаж?
Когда компания достигает поставленных целей, поиск новых ресурсов и возможностей для получения большего количества клиентов, прибыли, новых ресурсов продолжается. Соответственно вопрос, вынесенный в заголовок статьи всегда остается актуальным.
Увеличение объема продаж забота не только отдела продаж. Практически все процессы, протекающие в компании, так или иначе, отражаются на объеме продаж. Перебои на производстве, проблемы на таможне, эффективность финансового менеджмента, стиль управления персоналом, настроение секретаря – все влияет на объем продаж. Ведь любая компания функционирует как живой организм, в ней все взаимосвязано. Конечно, в чужой монастырь со своим уставом никто не пустит, и приказывать в других подразделениях директор по продажам не имеет права. Однако инициатива по выстраиванию отношений со своими коллегами-директорами по решению вопросов влияющих на продажи должна исходить от него. Он заинтересован в этом больше всего, результат спрашивают в первую очередь с него.
Соответственно у директора по продажам должно быть максимальное представление обо всех возможностях увеличения объема продаж, как прямых, так и косвенных, находящихся в его непосредственном ведении и в зоне ответственности других подразделений. Вот далеко не полный перечень возможностей увеличения объема продаж:
хорошо ориентироваться в ситуации на рынке, у конкурентов, своей собственной (тенденции, актуальное состояние на рынке в целом и в конкретных точках, регионах) и использовать их; определиться со стратегией: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить, на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодно; как завоевывать своего целевого клиента; находить новые ниши и завоевывать их; управлять продажами компании: грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, количество участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала; разработать и внедрить условия интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании; развивать отношения с существующими клиентами: поддержание постоянных отношений с клиентами; расширение объемов закупок клиентов; формирование лояльности, приверженности клиентов; привлекать новых клиентов: активный, хорошо обученный, мотивированный персонал, любящий и знающий свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдение высоких стандартов обслуживания клиентов в компании и т.д.; варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды; разрабатывать и предлагать новые продукты под потребности клиентов: изучать потребности клиентов, учитывать их пожелания и предложения, претензии; формировать потребности клиентов (это высший пилотаж, перспектива будущего для лучших наших компаний); разрабатывать и выводить брэнды на рынок; увеличивать количество объектов/субъектов продаж: точки, магазины, филиалы, сотрудники; информировать клиентов о своей компании, продукции (услугах): реклама, PR, участие в выставках, раскрученный сайт и т.д. Так же на увеличение продаж работают имидж и репутация компании, привлекательная и надежная упаковка, поддержание постоянного качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции (мерчендайзинг), профессиональный менеджмент и персонал компании, оптимизированные бизнес-процессы, know- how, инвестиции в бизнес, его развитие и т.д. При желании данный перечень можно продолжить, структурировать и выстроить в иерархии, в плане влияния на увеличение объема продаж. Очевидно, что чем большее количество возможностей использует компания для увеличения продаж, тем больших результатов она достигнет.
Итак, ресурсов и возможностей для увеличения объема продаж в компании видимо-невидимо, другой разговор обращают ли на них внимание и насколько системно подходят к решению вопроса увеличения продаж. К сожалению, часто приходится сталкиваться с отсутствием системного подхода приправленного поиском виноватых и / или панацей увеличения продаж. Директору по продажам их лучше знать в лицо, чтобы не принимать за чистую монету.
При обсуждении с сотрудниками отдела продаж, маркетинга темы, почему не идут продажи, как правило, все начинается с отговорок. С одной стороны они часто являются констатацией фактов и требуют к себе пристального внимания и проверки. С другой стороны, принимать их высказывания за чистую монету нельзя. Иначе складывается впечатление, что сотрудники делают все от них зависящее, и мимоходом намекают, что руководство компании не хочет вкладывать деньги в ее продвижение. Даже самые осторожные собственники и руководители готовы вкладывать деньги в свой бизнес, если рекомендации персонала стоят того и экономически оправданы.
Наиболее распространенные отговорки и доводы рассудка на их счет:
«Рынок уже давно разобран и поделен. Новых клиентов найти невозможно. Их просто нет. Мы хорошо знаем всех игроков во всех регионах» На поверку благодаря достаточно простым расчетам емкости рынка в целом и по регионам оказывается, что даже по средним расчетам емкость рынка больше, чем об этом заявляют конкуренты в открытых источниках информации и принято в отрасли за точку отсчета. Вначале отдел продаж уверяет, что знает всех клиентов (их намерения, потребности, возможности, желание сотрудничать с компанией) в каждом 50 тысячном городе, потом ставки растут до 100 тысячных, 500 тысячных. Только из этих двух выводов видно, что есть место подвигу для отдела продаж. - «Как можно что-то предлагать компании не имея точной картины ситуации на рынке. Надо вначале исследования провести» Для части маркетологов анализ ситуации с продажами в компании сводится к проведению маркетингового исследования, и желательно не одно. Тогда как, для того чтобы понять ситуацию в продажах надо смотреть и внешнюю среду (рынок), и внутреннюю среду (систему продаж, и смежные системы, влияющие на продажи). Здесь большое поле для плодотворной совместной работы директора по продажам и директора по маркетингу. Чего только стоит информация, находящаяся в головах сотрудников отдела продаж. А масса информации в открытых источниках (СМИ). Можно часть исследований провести своими силами, умеючи, это не сложно. И это только по анализу рынка. А сколько еще общей работы по внутренней среде. Причем данная совместная деятельность работает как на увеличение объема продаж, так и на оптимизацию издержек компании. В результате появляются средства на продвижение продукции компании. Особенно умиляет данная отговорка в ситуациях, когда невооруженным взглядом видно, что идет жесточайшая конкуренция между 3-мя игроками на уровне стратегий и бюджетов. Если компания потеряла свои позиции на рынке, и ее доля уже не исчисляется каким-либо процентом, стратегический вывод напрашивается сам собой – найти и завоевать новую нишу. «У конкурентов выстроенная стратегия и/или иностранные инвестиции» Инвестиции действительно серьезное подспорье в завоевании рынка, если ими грамотно распоряжаться. Только кто мешает разработать стратегию компании, для этого нужны всего на всего профессионалы, сомневаетесь — посоветуйтесь с консультантами (профессионалами). Важно, чтобы стратегия была выверена и проведена через все системы компании, тогда успех обеспечен. «Выполнить план компании невозможно без рекламной поддержки, а ее нет и не предвидится» Реклама конечно двигатель торговли, но в нужное время и в нужном месте. Компании экс-лидеру с маломальским процентом и скромным бюджетом бесполезно вкладываться в TV-рекламу, ее присутствия никто не заметит на фоне битвы титанов рынка, а потери для компании будут огромные. Как бы отдел продаж не обижался на руководство компании, но мыслить надо стратегически. Тоже касается и попыток реанимировать вялых (нецелевых) клиентов с помощью разовых акций. На этот счет мудрость народная есть – «Все равно, что мертвому припарка». «Клиенты хотят других условий работы: большую скидку, отсрочку платежей и так далее» Играть в одни ворота, прогибаясь под клиентов компании нет никакого смысла. Коммерческая организация не благотворительный фонд, а продукция компании не гуманитарная помощь. Удовлетворенность клиентов и компании взаимным сотрудничеством и есть результат выверенной, проведенной через все системы компании и воплощенной в жизнь стратегии. Это совместный труд маркетинга и продаж, с участием финансов. А вообще подобная отговорка требует к себе пристального внимания, если ее разделяет весь отдел продаж, то руководству компании придется приложить большие усилия по согласованию интересов компании – менеджеров по продажам – клиентов. Безусловно, легче провести профилактику, разработав стратегию, условия работы для клиентов и оплаты труда для менеджеров по продажам. Чем помимо этого еще долго и с большим сопротивлением работать со стереотипами сотрудников и мучительно перестраивать отношения с клиентами. «У нас нет ходовых позиций» И не будет, если продажи, закупки и производство работают по разным планам, и не могут никак договориться: "Планы отдела продаж и компании не совпадают. Если закупать по планам компании (при этом производство оптимально загружено), то остатки (то, что не реализовал отдел продаж) потом приходится пускать на переработку, сроки годности подходят к концу, соответственно качество товара ухудшается. Если закупать по планам отдела продаж, то постоянно не хватает продукции. Отдел продаж не дает вовремя информацию о том, какая продукция на подъеме/спаде. Потом обижаются, что чего-то нет на складе". Или если маркетинг не отслеживает потребности клиентов, не анализирует ассортимент. А если что-то и предлагает, то только в плане расширения и без того уже раздутого ассортимента. Если менеджеры по продажам сроднились с возражениями клиентов: «У нас нет ходовых позиций», хотя прекрасно знают, что качество продукции компании выше. «Квалификация сотрудников отдела продаж оставляет желать лучшего» Это не только отговорка, это во многом и реальность нашего рынка труда. Действительно спрос превышает предложение, тем более предложение профессиональных менеджеров по продажам и продавцов от природы, которым их профессия и новые планы компании бросают вызов и достижение результатов доставляет удовольствие. Есть люди, которые стыдятся такой работы, их легко определить еще на этапе собеседования и не брать на менеджера по продажам. Простых смертных не питающих отвращения к продажам, но и не блещущих талантом можно обучить. Тандем директор по продажам и менеджер по персоналу (умеющий проводить тренинги), при большом желании могут творить чудеса. Даже в одиночку начальник отдела продаж способен развивать своих сотрудников, проводя разборы полетов сложных случаев, обсуждая с сотрудниками преимущества товара, ситуацию на рынке, отстройку от конкурентов и т.д. Казалось бы, можно выслушать отговорки, принять к сведению, проверить их состоятельность, и с учетом профилактики настроений выстраивать работу по увеличению объема продаж компании, которая как мы уже говорили должна быть комплексной, системной. Но довольно часто приходится сталкиваться с поиском компаниями легких путей и простых решений в духе «сделаем что-нибудь для увеличения объема продаж, и будет нам счастье». Так же как отговорки, перечень основных панацей стандартен:
- Отправить поучиться на тренинг продаж Одна из первейших и любимых панацей, долгое время державшая пальму первенства. И в этом есть своя сермяжная правда, обновление информации происходит постоянно. Впереди оказываются те компании, которые первыми овладевают новыми знаниями. Стандартный вопрос руководителя компании: «Во сколько раз увеличится объем продаж после прохождения тренинга?», — к всеобщему сожалению, не имеет ответа. Формула, по которой можно просчитать изменения бизнес-показателей после тренинга скорее теоретическая, чем эмпирическая. Даже компании, в которых хорошо поставлен управленческий учет, занимающиеся производством и продажей товаров (услуги просчитывать еще сложнее), не могут дать себе точного ответа. Необходимо проделать колоссальную предварительную работу, высокопрофессионально провести тренинг с последующим сопровождением и поддерживающими процедурами, чтобы получить действительно хороший результат (подробнее: журнал «Управление сбытом»: «Каким образом тренинг влияет на продажи», № ). Важно помнить, что тренинг продаж не работает в ситуациях когда его используют не по прямому назначению – приобретение и систематизация знаний, навыков, смена установки. Например, если плохое качество продукции или упаковки, менеджеры по продажам нелояльны к своей компании (или наличие негативного лидера), сложился негативный имидж компании на рынке, отсутствует стратегия, ориентация на целевого клиента, проведение тренинга продаж ситуацию «про другое» не исправит. Разовое проведение тренинга не даст такого эффекта как систематическая отработка и отшлифовка ЗУНов в области продаж. Необходимо систематическое обучение.
- Поменять систему мотивации
Сейчас это самая распространенная панацея. Как выразился один из наших клиентов – «Отмотивируйте их, пожалуйста» имея в виду, что система мотивации в обязательном порядке должна включать как пряники, так и кнут для его сотрудников. «Плач Ярославны» по поводу заработной платы одно из любимых занятий не только у менеджеров по продажам, но и у других сотрудников компании. Тема эта вечна, закономерно может сложиться впечатление, что стоит изменить размер заработной платы, как все в компании наладиться, все сотрудники будут работать с полной отдачей, будут бодры, веселы, внимательны клиентам и друг к другу. Идя на поводу у сотрудников, и повышая фиксированную часть заработной платы или вводя новые премии, компания редко достигает желаемого результата. Как правило, объем продаж остается на том же уровне, в лучшем случае незначительно подрастает. Далеко не всегда через систему мотивации проведена стратегия компании, и тем более она редко увязана с условиями работы для клиентов, что позволяет согласовывать интересы компании – клиента – менеджера. Если же и то, и другое в компании есть, проведено через систему мотивации и работает, то нет никакой необходимости ее менять. Смена системы мотивации необходима в случае смены стратегии, условий работы с клиентами, расширения /сужения должностных обязанностей менеджера по продажам и т.д. Для хорошего профессионального менеджера по продажам достаточно адекватного оклада и возможности зарабатывать свои кровные без ограничения, чтобы он мог получить столько, сколько в состоянии продать, выложившись максимально как для себя, так и для компании. Если еще при этом к нему будут относится с уважением и грамотно поощрять нематериально, то вряд ли кто-то сможет у вас его переманить.
- Дать рекламу Часто эту панацею воспринимают как волшебную палочку — по «рекламному велению, по моему хотению»: клиенты сами собой в очередь выстраивайтесь и деньги платите – в общем не работа, а сказка. Для того, чтобы эта сказка стала былью нужен хороший маркетолог и бюджет, а при падающих или стагнирующих продажах с бюджетом естественно напряженка. Создается впечатление, что компания попала в замкнутый круг. Менеджеры по продажам требуют от руководства рекламы. А руководство на законных с его точки зрения основаниях требует увеличения объема продаж. Спрашивается кто прав? Бесспорно реклама хорошее подспорье для продавцов в поиске клиентов. Но, во-первых, рекламу нужно заслужить, то есть заработать. Выбрасывать деньги на ветер не захочет ни один руководитель. Во-вторых, попадание должно быть предельно точным (место, время, образ, целевая аудитория, используемые каналы, частота повторений). В-третьих, надо быть готовым к той самой, желанной очереди клиентов: наличие продукции на складе с учетом очереди, оптимальный бизнес-процесс обслуживания клиентов, достаточное количество персонала, чтобы клиентам действительно не пришлось стоять (висеть на телефоне) в очередь. В-четвертых, сменить повелительное наклонение на партнерскую позицию в работе с клиентами. Дабы не спугнуть их, а завоевать их доверие. В общем, по любому одной рекламы мало. Возможно, менеджеры по продажам будут удивлены, но есть достаточно большое количество бизнесов, в которых реклама не имеет столь опьяняюще магического «влияния». Более того, она там не работает и уж точно на нее никто не молится, если только по незнанию.
- Сменить директора по продажам По нашим наблюдениям панацея уволить директора по продажам и взять нового достаточно распространенная. Появится супер-герой в компании, простроит систему продаж, и все буду жить в шоколаде. Да и вообще проще уволить одного сотрудника, чем весь отдел продаж. Особенно популярна данная панацея стала в последние два-три года. Именно в это время в профильных СМИ и профессиональных тусовках (конференциях, бизнес-мастерских, форумах) стали активно обсуждать вопрос построения эффективной системы продаж. Появилось много тренингов на эту тему. На естественную смену директоров по продажам наложилось повышение требований к ним и знание того, сколько всего они должны делать, чтобы система продаж появилась, заработала и они ее поддерживали в актуальном рабочем состоянии. В результате панацея приобрела более выраженный характер.
Часто в качестве директора по продажам компании: меняют «шило на мыло» или приобретают директоров по продажам, специализирующихся на одном-двух рецептах решения, рассматриваемого вопроса, «знаек», говорящих на птичьем языке, производящим неизгладимое впечатление. Только знаний о построении системы продаж мало, необходим опыт. При этом, переходя из компании в компанию, хороший директор по продажам не будет калькировать систему продаж предыдущей компании, а будет выстраивать ее заново под потребности, особенности и стратегию компании.
Простроенная система продаж = квалифицированный директор по продажам, но какой-нибудь директор по продажам не равен системе продаж.
Понятно, что хочется найти хорошего директора по продажам. При этом нельзя менять их как перчатки в поисках лучшего. Каждый новый директор по продажам приходит со своим виденьем, требованиями. В итоге сотрудники либо престанут реагировать на предъявляемые требования, либо пойдут в «разнос», так как должность директора по продажам в их глазах дискредитирована.
- Уволить сотрудников, набрать новых Это крайняя мера, если ни обучение, ни мотивация, ни создание условий для продаж (наличие стратегии, системы продаж, товара, информации о рынке и т.д.) не помогают. В остальных случаях это игра «В соседском саду яблоки слаще». Удивительно, но для кого-то ваши негодные менеджеры по продажам могут показать очень даже обученными, чей-то менеджер по продажам вам покажется профи, хотя в своей компании он был на последнем счету. Все зависит от требований и условий, которые были в бывшей компании, и есть во вновь обретенной. Часто чужие сотрудники кажутся лучше, потому что они не свои, которых в компании знают как облупленных и звезд от них с небес не ждут. В этом случае велика вероятность получить тоже самое, но в другой упаковке, а иногда и хуже, если навыки самопрезентации у кандидата хорошие (а у продажника они должны быть хорошими). В результате компания теряет на издержках (подбор, адаптация, обучение, потеря части клиентов из-за смены менеджера по продажам, если отношения построены на личном контакте и т.д.).
В качестве последнего аргумента за системный подход в увеличении объем продаж компании рассмотрим результаты исследования 2005 года «Оценка и повышение эффективности работы отдела продаж» (см. врезка №1). На первый взгляд результаты жизнеутверждающие. Самым актуальным вопросом для большинства компаний-участников исследования является оценка и повышение эффективности отдела продаж – 50, 63%. Наличие в компании механизма, позволяющего регулярно проводить оценку работы отдела продаж, это уже большой вклад в увеличение продаж, так как компания, директор по продажам и менеджеры всегда в курсе, что именно им надо делать. При этом первое место в основных мерах, которые компании используют при ухудшении качества работы отдела продаж, занимает рассмотрение всего спектра возможных причин – 59, 22%. В принципе это вещи идентичные, в оценку
Врезка №1
Результаты исследования
“Оценка и повышение эффективности работы отдела продаж»*
Наиболее актуальными вопросами, касающимися работы отдела продаж компании, по мнению участников исследования, являются:
оценка и повышение эффективности отдела (50, 63%); мотивация и системы стимулирования деятельности его персонала (50, 47%); перспективное, сезонное, текущее планирование продаж (33, 13%); специфика продажи в условиях конкуренции (32, 19%); технологии клиентоориентированных продаж (31, 09%); Наименьший интерес для участников исследования представляют такие темы как структура деятельности и должностные обязанности сотрудников отдела продаж, а также диагностика их лояльности.
Основными проблемами, существующими в сфере продаж являются:
отсутствие квалифицированных специалистов (52, 97%); отсутствие стратегического планирования деятельности менеджеров по продажам (36, 88%); отсутствие системы контрольных показателей, позволяющих оценить личный вклад продавца (34, 84%); отсутствие профессиональных руководителей отделов продаж (32, 5%); отсутствие мотивации на достижение результата у менеджеров по продажам (29, 38%); отсутствие ориентации на клиента (27, 34%); отсутствие высокоэффективных обучающих методик по подготовке менеджеров по продажам (18, 44%); отсутствие системы поиска резервов (17, 5%). Мерами, которые компании используют при ухудшении качества работы отдела продаж являются:
рассмотрение всего спектра возможных причин — 59, 22%; введение новых программ мотивации — 33, 44%; увольнение самых неуспешных менеджеров по продажам — 22, 81%; введение новых систем штрафов за невыполнение плана работ — 12, 81%; обстановка наладится сама собой — 11, 88%; обучение, повышение квалификации сотрудников (9, 69% компаний отправляют на тренинги и семинары всех «продажников», 2, 81% — только самых «неуспешных»). * Проведено совместными усилиями E-xecutive и Международный центр конференций On Conference
эффективности должны быть заложены все параметры влияющие на продажи, а это и есть рассмотрение всех возможных причин. Получается странная ситуация что то, что актуальнее всего уже есть и используется, но при этом остается столь же актуальным. То есть не работает. Весь вопрос заключается в том, что подразумевается под всеми возможными причинами. Если этот перечень идентичен тому, что лечат в мерах дальше, то противоречие результатов становится объяснимым. Перечень мер отчасти смахивает на перечень стандартных панацей, а это мы уже обсуждали. По всей видимости, каждый участник по-своему (исходя из своего опыта) понял формулировку «рассмотрение спектра всех возможных причин». Самое интересное в данном исследовании, что второе место по актуальности и частоте использования занимает разработка системы мотивации. Не трудно догадаться какую систему мотивации получат компании при условии, что у 36, 88% из них отсутствует стратегическое планирование деятельности менеджеров по продажам, у 34, 84% отсутствие системы контрольных показателей, позволяющих оценить личный вклад продавца. Все это является следствием того, что у 32, 5% отсутствуют профессиональные руководители отдела продаж. Итак, мы пришли к тому с чего начали ответственность за увеличение объема продаж в компании несет директор по продажам.
Дальше в данной статье мы рассмотрим ключевые моменты, которые в первую очередь должен держать в поле зрения директор по продажам. Так как их отсутствие, недостаточное или неграмотное использование наиболее ощутимо влияет на объем продаж компании. К таким ключевым моментам на наш взгляд относятся:
Наличие (отсутствие) выверенной стратегии компании; Проведена (не проведена) стратегия через системы компании, в первую очередь через систему продаж компании; Качественный и количественный состав персонала, и его продуманное (непродуманное) использование; 4. Простроенность (непростроенность) взаимодействия подразделения продаж с другими подразделениями. Наличие (отсутствие) выверенной стратегии компании.
Стратегия — это самоопределение компании, ответы на вопросы: Кто Я? Где Я? И где, черт возьми, мои деньги?
Как правило, на разработку выверенной стратегии компании не хватает времени, а время деньги. Правда, в последние два-три года отношение к выработке стратегии наметилась положительная тенденция. Многие компании стали разрабатывать планы на 3-5 лет, а крупные компании на 10-15 лет. В последнее время активно идет поиск профессиональных управленцев для передачи собственниками управления компаниями, чтобы, наконец, перестать вязнуть в текучке, и заняться стратегическим самоопределением компании и контролем над ее исполнением. Пока это только тенденция, а не норма жизни отечественного бизнеса.
В большинстве своем о наличии выверенной стратегии говорить не приходится. Кто-то живет сегодняшним днем, не заглядывая далеко в будущее, так как все внимание сосредоточено на выживании. У кого-то развита интуиция, предпринимательское чутье, руководитель знает, что и как необходимо сделать, но не всегда себе может объяснить почему. Часто бывает так, что у руководителя компании (собственника) есть свое видение стратегии, но он его никому не рассказывает, так как считает, что всем сотрудникам и так все понятно, и очевидно. А персонал всячески старается читать мысли руководителя, но, как правило, безуспешно.
«Ноги» большого количества трудностей компании, особенно в области продаж, растут из отсутствия стратегии у компании:
- Распыление усилий компании по привлечению всех клиентов подряд, вместо целенаправленной работы с целевыми клиентами; Самая простая проверка наличия у компании стратегии – это задать вопрос сотрудникам, директору «Кто является вашими целевыми клиентами?». Если ответ: «Все», то сразу видно, что в компании отсутствует понимание с кем и как ей выгодно выстраивать взаимодействие. Даже пресловутый «массовый сегмент», не включает в себя всех потребителей. Чем грозит такое положение дел компании?
«Например, руководство и менеджеры по продажам компании (эксклюзивного дистрибьютора товаров одного из зимних видов спорта) так и отвечали на этот вопрос – «ВСЕ» и перечисляли: члены российской сборной по данному виду спорта, различные спортивные клубы (разных форматов и размеров), магазины спортивных товаров, сети торгующие спортивными товарами, конечные потребители (дети, бабушки, все кому нравится заниматься) и т.д. Анализ клиентской базы показал, что 10% клиентов приносят 90% прибыли компании, а все остальные только 10% прибыли. Поскольку продажи падают, а издержки на обслуживание и привлечение нецелевых клиентов большие, у компании нет свободных финансовых ресурсов на то, чтобы переломить ситуацию в свою пользу за счет инвестиций в развитие. Компания стала заложницей отсутствия понимания того, кто является ее целевыми клиентами, что они хотят и как ей выстроить оптимальное, взаимовыгодное сотрудничество».
Подобная ситуация является типичной и распространенной для многих компаний, которые не определились со своей стратегией.
-Трата сил и средств компании на «борьбу» с лидерами рынка, вместо того, чтобы найти свое место, нишу и снимать с нее сливки;
Типичным ответом на вопрос о конкурентах, является перечисление лидеров рынка, иногда с добавлением фразы, «А остальные мне не конкуренты». В большинстве случаев это глубокое заблуждение, кроме ситуации, когда компания действительно относиться к группе лидеров или преследователей лидеров. Есть еще два вида конкурентных стратегий, наиболее распространенных для большинства компаний это фланги и партизаны. Ни одна из описанных стратегий, не тратит свои силы, средства и время в борьбе с лидерами попусту, у каждой есть свое предназначение, сильные и слабые стороны.
Например, компания ( FMCG) была одним из лидеров рынка, успешно пережила кризис 1998г, и даже неплохо заработала, так как торговала в дешевом сегменте, а он увеличился в объеме. Ее лидерство так надоело конкурентам, что они «помогли» различным службам начать проверки, которые закончились различными штрафными санкциями, но вынули все душу из руководства и сотрудников компании. Такая мера позволила конкурентам на полгода выбить конкурента из игры, забрать под себя его клиентов, испортить имидж и репутацию компании, переманить часть хороших менеджеров по продажам. Сотрудники компании долгое время находились в состоянии «что воля, что не воля, все едино» не зависимо от иерархии. Через два года они поняли, что от их 30% доли на рынке осталось только 5%. Менеджеры по продажам постоянно требовали от руководства рекламу, акций в регионах, ходовых позиций, возможности на свое усмотрение устанавливать размер скидки и т.д. Но продажи падали и бюджет на маректинговые ходы вместе с ними. Понятно, что о лидерстве речь уже не идет, не те возможности у компании. Необходимо менять стратегию. Руководство приняло решение переманить маркетолога из известной западной компании. Маркетолог полтора года увлеченно проводил исследования, фокус-группы, разрабатывал новую упаковку и расширял ассортимент компании, но ничего по изменению стратегии компании не предложил. По данным последнего исследования компания занимала уже 2% рынка. Стало понятно, что надо искать свое место на рынке. Под эту задачу пригласили консалтинговую компанию. Был проведен анализ внешней среды: изучение информации в открытых источниках, опрос дистрибьюторов компании, опрос экспертов рынка, интервью с конкурентами под видом журналистов, мнение ключевых сотрудников компании о ситуации на рынке. Так же проведен анализ внутренней среды. По результатам проведенного анализа была описана ситуация на рынке (емкость, актуальное состояние, тенденции), проведена сегментация рынка, определена заполненость каждого сегмента, выбрана ниша. Были даны рекомендации по вхождению ниши, как выстраивать отношения с конкурентами в действующем сегменте, где борьба идет не на жизнь, а на смерть между лидерами рынка. Руководство компании было довольно полученными результатами и решило продолжить работу. Дальше была подробно прописана маркетинговая стратегия по выходу в новую нишу, а также в поддерживающую (старый сегмент). Потом параллельно оптимизировали структуру всей торгово-производственной компании и проводили анализ и оптимизацию системы продаж под новую стратегию и для поддерживающего сегмента. Осталось только принять решение о выходе в новую нишу. Но руководство компании было очень осторожно. Из всех предложенных изменений ввели только форму отчета для командировок. Потом со временем «ушли» баластный, тормозящий изменения персонал. Компания продолжала работать по старому, продажи ее падали. Тем временем конкуренты внедряли у себя те или иные из предложенных изменений (от попытки выйти в смежную нишу до формы упаковки). Через два года в компании сменился генеральный директор, который внимательно изучил все предложения консалтинговой компании и выполнил часть ключевых рекомендаций (вышел в определенную ценовую нишу с новым продуктом, который сразу заметили дистрибьюторы, принял решения по оптимизации ассортимента в старом сегменте и т.д.). Ситуация в компании стабилизировалась, но упущено время, большая часть идей уже реализована конкурентами, потеряна часть ценного персонала.
- Компании с отсутствием стратегии, а соответственно и размытым имиджем, клиентам воспринимать и доверять сложнее;
Поставьте себя на место покупателя. Кому вы будете доверять известной компании или компании, которая пока никак не зарекомендовала себя на рынке. К кому вы пойдете с большей охотой, будете относиться более лояльно? А к кому более придирчиво, осторожно? Ответ очевиден – к известной компании с хорошей репутацией.
Вопросы разработки стратегии находятся в ведении, ответственности руководства компании при помощи подразделения маркетинга. В интересах директора по продажам инициировать разработку стратегии, даже если потребуется убеждать руководство в целесообразности данного мероприятия. Роль директора по продажам в разработке стратегии велика, так как он (отдел) обладает живым знанием ситуации на рынке, которое необходимо аккумулировать, чтобы оно было доступно руководству компании. Активное участие директора по продажам в разработке стратегии поможет ему самому лучше ориентироваться в положении компании на рынке и принимать более точные решения в отделе продаж.
Проведена (не проведена) стратегия через системы компании, в первую очередь через систему продаж компании.
Это уже вотчина директора по продажам, его непосредственная ответственность. Достаточно упустить и один из элементов системы продаж, чтобы начались проблемы, а то и крах всех ранее предпринятых усилий.
Например, компания из числа лидеров проделала колоссальную работу по поиску ниши, выбор пал на сегмент чуть выше среднего. Разработала новый продукт, дизайн упаковки, вложилась рекламную компанию. А каналы распространения оставили те же, что у старой продукции из нижнего ценового сегмента. В результате новый продукт в эстетичной упаковке явно выбивался на общем фоне среди представителей дешевого сегмента, не говоря о том, какое неизгладимое впечатление производила цена на постоянных покупателей. Если в магазины случайно забредали целевые потребители, то одного вида магазина им было достаточно, чтобы ретироваться без единой покупки. Вначале в компании решили, что вышли не в ту нишу. Только через два года с моменты вывода нового продукта стали работать над поиском адекватных каналов распространения. Компания пыталась выйти в новую нишу, так как стремительно теряла свою долю рынка, будучи в тройке лидеров. Сейчас именитая в прошлом компания занимает скромное место на ежегодной выставке и даже не утруждает себя оформить стенд, выставить в выгодном свете свою старую и новую продукцию.
Если работа по проведению стратегии компании через систему продаж пущена на самотек, то в обязательном порядке компания получит во внутренней среде рассогласование интересов компании – сотрудника – клиента. Суть его зИсточник
Статья добавлена Клим 06.04.2009 12:22
Тарелкина Т.В.
Управление сбытом
Вопрос действительно вечный. Со времен оных человек стремился продавать все больше и больше. Редко можно встретить план компании, в котором в целях не значилось бы «Увеличить объем продаж на X%». Акцент на удержание клиентов смещается только, когда положение становится очень тяжелым. Например, падение объема продаж достигло уже такого размаха, что сохранить бы тех клиентов, которые есть. Или в бурном росте продаж не заметили, как потеряли своих постоянных клиентов, так как желание заполучить новых клиентов и как можно больше, отняло время на поддержание отношений и качественное обслуживание существующих.
Естественно при постановке таких целей как «увеличить объем продаж», «завоевать долю рынка», «первыми выйти в новую нишу» все дружно смотрят в сторону отдела продаж. Эффективная работа отдела продаж – одна из наиболее важных составляющих финансового благополучия компании. Именно этот отдел «делает деньги» и является лицом компании, общаясь с клиентами. Поэтому пожизненными, постоянными спутниками директора по продажам являются сакраментальные вопросы: Насколько эффективно работает отдел продаж компании? Какие проблемы существуют в сфере продаж в нашей компании? Какие меры могли бы повысить результативность работы отдела продаж?
Когда компания достигает поставленных целей, поиск новых ресурсов и возможностей для получения большего количества клиентов, прибыли, новых ресурсов продолжается. Соответственно вопрос, вынесенный в заголовок статьи всегда остается актуальным.
Увеличение объема продаж забота не только отдела продаж. Практически все процессы, протекающие в компании, так или иначе, отражаются на объеме продаж. Перебои на производстве, проблемы на таможне, эффективность финансового менеджмента, стиль управления персоналом, настроение секретаря – все влияет на объем продаж. Ведь любая компания функционирует как живой организм, в ней все взаимосвязано. Конечно, в чужой монастырь со своим уставом никто не пустит, и приказывать в других подразделениях директор по продажам не имеет права. Однако инициатива по выстраиванию отношений со своими коллегами-директорами по решению вопросов влияющих на продажи должна исходить от него. Он заинтересован в этом больше всего, результат спрашивают в первую очередь с него.
Соответственно у директора по продажам должно быть максимальное представление обо всех возможностях увеличения объема продаж, как прямых, так и косвенных, находящихся в его непосредственном ведении и в зоне ответственности других подразделений. Вот далеко не полный перечень возможностей увеличения объема продаж:
хорошо ориентироваться в ситуации на рынке, у конкурентов, своей собственной (тенденции, актуальное состояние на рынке в целом и в конкретных точках, регионах) и использовать их;
определиться со стратегией: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии удовлетворить, на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодно; как завоевывать своего целевого клиента; находить новые ниши и завоевывать их;
управлять продажами компании: грамотно выбирать каналы распространения, количество каналов, количество участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников канала;
разработать и внедрить условия интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;
развивать отношения с существующими клиентами: поддержание постоянных отношений с клиентами; расширение объемов закупок клиентов; формирование лояльности, приверженности клиентов;
привлекать новых клиентов: активный, хорошо обученный, мотивированный персонал, любящий и знающий свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдение высоких стандартов обслуживания клиентов в компании и т.д.;
варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на рынке, у конкурентов, покупательной способности населения, общеэкономической ситуации в стране и прочих условий внешней среды;
разрабатывать и предлагать новые продукты под потребности клиентов: изучать потребности клиентов, учитывать их пожелания и предложения, претензии; формировать потребности клиентов (это высший пилотаж, перспектива будущего для лучших наших компаний); разрабатывать и выводить брэнды на рынок;
увеличивать количество объектов/субъектов продаж: точки, магазины, филиалы, сотрудники;
информировать клиентов о своей компании, продукции (услугах): реклама, PR, участие в выставках, раскрученный сайт и т.д.
Так же на увеличение продаж работают имидж и репутация компании, привлекательная и надежная упаковка, поддержание постоянного качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции (мерчендайзинг), профессиональный менеджмент и персонал компании, оптимизированные бизнес-процессы, know- how, инвестиции в бизнес, его развитие и т.д. При желании данный перечень можно продолжить, структурировать и выстроить в иерархии, в плане влияния на увеличение объема продаж. Очевидно, что чем большее количество возможностей использует компания для увеличения продаж, тем больших результатов она достигнет.
Итак, ресурсов и возможностей для увеличения объема продаж в компании видимо-невидимо, другой разговор обращают ли на них внимание и насколько системно подходят к решению вопроса увеличения продаж. К сожалению, часто приходится сталкиваться с отсутствием системного подхода приправленного поиском виноватых и / или панацей увеличения продаж. Директору по продажам их лучше знать в лицо, чтобы не принимать за чистую монету.
При обсуждении с сотрудниками отдела продаж, маркетинга темы, почему не идут продажи, как правило, все начинается с отговорок. С одной стороны они часто являются констатацией фактов и требуют к себе пристального внимания и проверки. С другой стороны, принимать их высказывания за чистую монету нельзя. Иначе складывается впечатление, что сотрудники делают все от них зависящее, и мимоходом намекают, что руководство компании не хочет вкладывать деньги в ее продвижение. Даже самые осторожные собственники и руководители готовы вкладывать деньги в свой бизнес, если рекомендации персонала стоят того и экономически оправданы.
Наиболее распространенные отговорки и доводы рассудка на их счет:
«Рынок уже давно разобран и поделен. Новых клиентов найти невозможно. Их просто нет. Мы хорошо знаем всех игроков во всех регионах»
На поверку благодаря достаточно простым расчетам емкости рынка в целом и по регионам оказывается, что даже по средним расчетам емкость рынка больше, чем об этом заявляют конкуренты в открытых источниках информации и принято в отрасли за точку отсчета. Вначале отдел продаж уверяет, что знает всех клиентов (их намерения, потребности, возможности, желание сотрудничать с компанией) в каждом 50 тысячном городе, потом ставки растут до 100 тысячных, 500 тысячных. Только из этих двух выводов видно, что есть место подвигу для отдела продаж.
- «Как можно что-то предлагать компании не имея точной картины ситуации на рынке. Надо вначале исследования провести»
Для части маркетологов анализ ситуации с продажами в компании сводится к проведению маркетингового исследования, и желательно не одно. Тогда как, для того чтобы понять ситуацию в продажах надо смотреть и внешнюю среду (рынок), и внутреннюю среду (систему продаж, и смежные системы, влияющие на продажи). Здесь большое поле для плодотворной совместной работы директора по продажам и директора по маркетингу. Чего только стоит информация, находящаяся в головах сотрудников отдела продаж. А масса информации в открытых источниках (СМИ). Можно часть исследований провести своими силами, умеючи, это не сложно. И это только по анализу рынка. А сколько еще общей работы по внутренней среде. Причем данная совместная деятельность работает как на увеличение объема продаж, так и на оптимизацию издержек компании. В результате появляются средства на продвижение продукции компании.
Особенно умиляет данная отговорка в ситуациях, когда невооруженным взглядом видно, что идет жесточайшая конкуренция между 3-мя игроками на уровне стратегий и бюджетов. Если компания потеряла свои позиции на рынке, и ее доля уже не исчисляется каким-либо процентом, стратегический вывод напрашивается сам собой – найти и завоевать новую нишу.
«У конкурентов выстроенная стратегия и/или иностранные инвестиции»
Инвестиции действительно серьезное подспорье в завоевании рынка, если ими грамотно распоряжаться. Только кто мешает разработать стратегию компании, для этого нужны всего на всего профессионалы, сомневаетесь — посоветуйтесь с консультантами (профессионалами). Важно, чтобы стратегия была выверена и проведена через все системы компании, тогда успех обеспечен.
«Выполнить план компании невозможно без рекламной поддержки, а ее нет и не предвидится»
Реклама конечно двигатель торговли, но в нужное время и в нужном месте. Компании экс-лидеру с маломальским процентом и скромным бюджетом бесполезно вкладываться в TV-рекламу, ее присутствия никто не заметит на фоне битвы титанов рынка, а потери для компании будут огромные. Как бы отдел продаж не обижался на руководство компании, но мыслить надо стратегически. Тоже касается и попыток реанимировать вялых (нецелевых) клиентов с помощью разовых акций. На этот счет мудрость народная есть – «Все равно, что мертвому припарка».
«Клиенты хотят других условий работы: большую скидку, отсрочку платежей и так далее»
Играть в одни ворота, прогибаясь под клиентов компании нет никакого смысла. Коммерческая организация не благотворительный фонд, а продукция компании не гуманитарная помощь. Удовлетворенность клиентов и компании взаимным сотрудничеством и есть результат выверенной, проведенной через все системы компании и воплощенной в жизнь стратегии. Это совместный труд маркетинга и продаж, с участием финансов. А вообще подобная отговорка требует к себе пристального внимания, если ее разделяет весь отдел продаж, то руководству компании придется приложить большие усилия по согласованию интересов компании – менеджеров по продажам – клиентов. Безусловно, легче провести профилактику, разработав стратегию, условия работы для клиентов и оплаты труда для менеджеров по продажам. Чем помимо этого еще долго и с большим сопротивлением работать со стереотипами сотрудников и мучительно перестраивать отношения с клиентами.
«У нас нет ходовых позиций»
И не будет, если продажи, закупки и производство работают по разным планам, и не могут никак договориться: "Планы отдела продаж и компании не совпадают. Если закупать по планам компании (при этом производство оптимально загружено), то остатки (то, что не реализовал отдел продаж) потом приходится пускать на переработку, сроки годности подходят к концу, соответственно качество товара ухудшается. Если закупать по планам отдела продаж, то постоянно не хватает продукции. Отдел продаж не дает вовремя информацию о том, какая продукция на подъеме/спаде. Потом обижаются, что чего-то нет на складе". Или если маркетинг не отслеживает потребности клиентов, не анализирует ассортимент. А если что-то и предлагает, то только в плане расширения и без того уже раздутого ассортимента. Если менеджеры по продажам сроднились с возражениями клиентов: «У нас нет ходовых позиций», хотя прекрасно знают, что качество продукции компании выше.
«Квалификация сотрудников отдела продаж оставляет желать лучшего»
Это не только отговорка, это во многом и реальность нашего рынка труда. Действительно спрос превышает предложение, тем более предложение профессиональных менеджеров по продажам и продавцов от природы, которым их профессия и новые планы компании бросают вызов и достижение результатов доставляет удовольствие. Есть люди, которые стыдятся такой работы, их легко определить еще на этапе собеседования и не брать на менеджера по продажам. Простых смертных не питающих отвращения к продажам, но и не блещущих талантом можно обучить. Тандем директор по продажам и менеджер по персоналу (умеющий проводить тренинги), при большом желании могут творить чудеса. Даже в одиночку начальник отдела продаж способен развивать своих сотрудников, проводя разборы полетов сложных случаев, обсуждая с сотрудниками преимущества товара, ситуацию на рынке, отстройку от конкурентов и т.д.
Казалось бы, можно выслушать отговорки, принять к сведению, проверить их состоятельность, и с учетом профилактики настроений выстраивать работу по увеличению объема продаж компании, которая как мы уже говорили должна быть комплексной, системной. Но довольно часто приходится сталкиваться с поиском компаниями легких путей и простых решений в духе «сделаем что-нибудь для увеличения объема продаж, и будет нам счастье». Так же как отговорки, перечень основных панацей стандартен:
- Отправить поучиться на тренинг продаж
Одна из первейших и любимых панацей, долгое время державшая пальму первенства. И в этом есть своя сермяжная правда, обновление информации происходит постоянно. Впереди оказываются те компании, которые первыми овладевают новыми знаниями. Стандартный вопрос руководителя компании: «Во сколько раз увеличится объем продаж после прохождения тренинга?», — к всеобщему сожалению, не имеет ответа. Формула, по которой можно просчитать изменения бизнес-показателей после тренинга скорее теоретическая, чем эмпирическая. Даже компании, в которых хорошо поставлен управленческий учет, занимающиеся производством и продажей товаров (услуги просчитывать еще сложнее), не могут дать себе точного ответа. Необходимо проделать колоссальную предварительную работу, высокопрофессионально провести тренинг с последующим сопровождением и поддерживающими процедурами, чтобы получить действительно хороший результат (подробнее: журнал «Управление сбытом»: «Каким образом тренинг влияет на продажи», № ). Важно помнить, что тренинг продаж не работает в ситуациях когда его используют не по прямому назначению – приобретение и систематизация знаний, навыков, смена установки. Например, если плохое качество продукции или упаковки, менеджеры по продажам нелояльны к своей компании (или наличие негативного лидера), сложился негативный имидж компании на рынке, отсутствует стратегия, ориентация на целевого клиента, проведение тренинга продаж ситуацию «про другое» не исправит. Разовое проведение тренинга не даст такого эффекта как систематическая отработка и отшлифовка ЗУНов в области продаж. Необходимо систематическое обучение.
- Поменять систему мотивации
Сейчас это самая распространенная панацея. Как выразился один из наших клиентов – «Отмотивируйте их, пожалуйста» имея в виду, что система мотивации в обязательном порядке должна включать как пряники, так и кнут для его сотрудников. «Плач Ярославны» по поводу заработной платы одно из любимых занятий не только у менеджеров по продажам, но и у других сотрудников компании. Тема эта вечна, закономерно может сложиться впечатление, что стоит изменить размер заработной платы, как все в компании наладиться, все сотрудники будут работать с полной отдачей, будут бодры, веселы, внимательны клиентам и друг к другу. Идя на поводу у сотрудников, и повышая фиксированную часть заработной платы или вводя новые премии, компания редко достигает желаемого результата. Как правило, объем продаж остается на том же уровне, в лучшем случае незначительно подрастает. Далеко не всегда через систему мотивации проведена стратегия компании, и тем более она редко увязана с условиями работы для клиентов, что позволяет согласовывать интересы компании – клиента – менеджера. Если же и то, и другое в компании есть, проведено через систему мотивации и работает, то нет никакой необходимости ее менять. Смена системы мотивации необходима в случае смены стратегии, условий работы с клиентами, расширения /сужения должностных обязанностей менеджера по продажам и т.д. Для хорошего профессионального менеджера по продажам достаточно адекватного оклада и возможности зарабатывать свои кровные без ограничения, чтобы он мог получить столько, сколько в состоянии продать, выложившись максимально как для себя, так и для компании. Если еще при этом к нему будут относится с уважением и грамотно поощрять нематериально, то вряд ли кто-то сможет у вас его переманить.
- Дать рекламу
Часто эту панацею воспринимают как волшебную палочку — по «рекламному велению, по моему хотению»: клиенты сами собой в очередь выстраивайтесь и деньги платите – в общем не работа, а сказка. Для того, чтобы эта сказка стала былью нужен хороший маркетолог и бюджет, а при падающих или стагнирующих продажах с бюджетом естественно напряженка. Создается впечатление, что компания попала в замкнутый круг. Менеджеры по продажам требуют от руководства рекламы. А руководство на законных с его точки зрения основаниях требует увеличения объема продаж. Спрашивается кто прав? Бесспорно реклама хорошее подспорье для продавцов в поиске клиентов. Но, во-первых, рекламу нужно заслужить, то есть заработать. Выбрасывать деньги на ветер не захочет ни один руководитель. Во-вторых, попадание должно быть предельно точным (место, время, образ, целевая аудитория, используемые каналы, частота повторений). В-третьих, надо быть готовым к той самой, желанной очереди клиентов: наличие продукции на складе с учетом очереди, оптимальный бизнес-процесс обслуживания клиентов, достаточное количество персонала, чтобы клиентам действительно не пришлось стоять (висеть на телефоне) в очередь. В-четвертых, сменить повелительное наклонение на партнерскую позицию в работе с клиентами. Дабы не спугнуть их, а завоевать их доверие. В общем, по любому одной рекламы мало. Возможно, менеджеры по продажам будут удивлены, но есть достаточно большое количество бизнесов, в которых реклама не имеет столь опьяняюще магического «влияния». Более того, она там не работает и уж точно на нее никто не молится, если только по незнанию.
- Сменить директора по продажам
По нашим наблюдениям панацея уволить директора по продажам и взять нового достаточно распространенная. Появится супер-герой в компании, простроит систему продаж, и все буду жить в шоколаде. Да и вообще проще уволить одного сотрудника, чем весь отдел продаж. Особенно популярна данная панацея стала в последние два-три года. Именно в это время в профильных СМИ и профессиональных тусовках (конференциях, бизнес-мастерских, форумах) стали активно обсуждать вопрос построения эффективной системы продаж. Появилось много тренингов на эту тему. На естественную смену директоров по продажам наложилось повышение требований к ним и знание того, сколько всего они должны делать, чтобы система продаж появилась, заработала и они ее поддерживали в актуальном рабочем состоянии. В результате панацея приобрела более выраженный характер.
Часто в качестве директора по продажам компании: меняют «шило на мыло» или приобретают директоров по продажам, специализирующихся на одном-двух рецептах решения, рассматриваемого вопроса, «знаек», говорящих на птичьем языке, производящим неизгладимое впечатление. Только знаний о построении системы продаж мало, необходим опыт. При этом, переходя из компании в компанию, хороший директор по продажам не будет калькировать систему продаж предыдущей компании, а будет выстраивать ее заново под потребности, особенности и стратегию компании.
Простроенная система продаж = квалифицированный директор по продажам,
но
какой-нибудь директор по продажам не равен системе продаж.
Понятно, что хочется найти хорошего директора по продажам. При этом нельзя менять их как перчатки в поисках лучшего. Каждый новый директор по продажам приходит со своим виденьем, требованиями. В итоге сотрудники либо престанут реагировать на предъявляемые требования, либо пойдут в «разнос», так как должность директора по продажам в их глазах дискредитирована.
- Уволить сотрудников, набрать новых
Это крайняя мера, если ни обучение, ни мотивация, ни создание условий для продаж (наличие стратегии, системы продаж, товара, информации о рынке и т.д.) не помогают. В остальных случаях это игра «В соседском саду яблоки слаще». Удивительно, но для кого-то ваши негодные менеджеры по продажам могут показать очень даже обученными, чей-то менеджер по продажам вам покажется профи, хотя в своей компании он был на последнем счету. Все зависит от требований и условий, которые были в бывшей компании, и есть во вновь обретенной. Часто чужие сотрудники кажутся лучше, потому что они не свои, которых в компании знают как облупленных и звезд от них с небес не ждут. В этом случае велика вероятность получить тоже самое, но в другой упаковке, а иногда и хуже, если навыки самопрезентации у кандидата хорошие (а у продажника они должны быть хорошими). В результате компания теряет на издержках (подбор, адаптация, обучение, потеря части клиентов из-за смены менеджера по продажам, если отношения построены на личном контакте и т.д.).
В качестве последнего аргумента за системный подход в увеличении объем продаж компании рассмотрим результаты исследования 2005 года «Оценка и повышение эффективности работы отдела продаж» (см. врезка №1). На первый взгляд результаты жизнеутверждающие. Самым актуальным вопросом для большинства компаний-участников исследования является оценка и повышение эффективности отдела продаж – 50, 63%. Наличие в компании механизма, позволяющего регулярно проводить оценку работы отдела продаж, это уже большой вклад в увеличение продаж, так как компания, директор по продажам и менеджеры всегда в курсе, что именно им надо делать. При этом первое место в основных мерах, которые компании используют при ухудшении качества работы отдела продаж, занимает рассмотрение всего спектра возможных причин – 59, 22%. В принципе это вещи идентичные, в оценку
Врезка №1
Результаты исследования
“Оценка и повышение эффективности работы отдела продаж»*
Наиболее актуальными вопросами, касающимися работы отдела продаж компании, по мнению участников исследования, являются:
оценка и повышение эффективности отдела (50, 63%);
мотивация и системы стимулирования деятельности его персонала (50, 47%);
перспективное, сезонное, текущее планирование продаж (33, 13%);
специфика продажи в условиях конкуренции (32, 19%);
технологии клиентоориентированных продаж (31, 09%);
Наименьший интерес для участников исследования представляют такие темы как структура деятельности и должностные обязанности сотрудников отдела продаж, а также диагностика их лояльности.
Основными проблемами, существующими в сфере продаж являются:
отсутствие квалифицированных специалистов (52, 97%);
отсутствие стратегического планирования деятельности менеджеров по продажам (36, 88%);
отсутствие системы контрольных показателей, позволяющих оценить личный вклад продавца (34, 84%);
отсутствие профессиональных руководителей отделов продаж (32, 5%);
отсутствие мотивации на достижение результата у менеджеров по продажам (29, 38%);
отсутствие ориентации на клиента (27, 34%);
отсутствие высокоэффективных обучающих методик по подготовке менеджеров по продажам (18, 44%);
отсутствие системы поиска резервов (17, 5%).
Мерами, которые компании используют при ухудшении качества работы отдела продаж являются:
рассмотрение всего спектра возможных причин — 59, 22%;
введение новых программ мотивации — 33, 44%;
увольнение самых неуспешных менеджеров по продажам — 22, 81%;
введение новых систем штрафов за невыполнение плана работ — 12, 81%;
обстановка наладится сама собой — 11, 88%;
обучение, повышение квалификации сотрудников (9, 69% компаний отправляют на тренинги и семинары всех «продажников», 2, 81% — только самых «неуспешных»).
* Проведено совместными усилиями E-xecutive и Международный центр конференций On Conference
эффективности должны быть заложены все параметры влияющие на продажи, а это и есть рассмотрение всех возможных причин. Получается странная ситуация что то, что актуальнее всего уже есть и используется, но при этом остается столь же актуальным. То есть не работает. Весь вопрос заключается в том, что подразумевается под всеми возможными причинами. Если этот перечень идентичен тому, что лечат в мерах дальше, то противоречие результатов становится объяснимым. Перечень мер отчасти смахивает на перечень стандартных панацей, а это мы уже обсуждали. По всей видимости, каждый участник по-своему (исходя из своего опыта) понял формулировку «рассмотрение спектра всех возможных причин». Самое интересное в данном исследовании, что второе место по актуальности и частоте использования занимает разработка системы мотивации. Не трудно догадаться какую систему мотивации получат компании при условии, что у 36, 88% из них отсутствует стратегическое планирование деятельности менеджеров по продажам, у 34, 84% отсутствие системы контрольных показателей, позволяющих оценить личный вклад продавца. Все это является следствием того, что у 32, 5% отсутствуют профессиональные руководители отдела продаж. Итак, мы пришли к тому с чего начали ответственность за увеличение объема продаж в компании несет директор по продажам.
Дальше в данной статье мы рассмотрим ключевые моменты, которые в первую очередь должен держать в поле зрения директор по продажам. Так как их отсутствие, недостаточное или неграмотное использование наиболее ощутимо влияет на объем продаж компании. К таким ключевым моментам на наш взгляд относятся:
Наличие (отсутствие) выверенной стратегии компании;
Проведена (не проведена) стратегия через системы компании, в первую очередь через систему продаж компании;
Качественный и количественный состав персонала, и его продуманное (непродуманное) использование;
4. Простроенность (непростроенность) взаимодействия подразделения продаж с другими подразделениями.
Наличие (отсутствие) выверенной стратегии компании.
Стратегия — это самоопределение компании, ответы на вопросы: Кто Я? Где Я? И где, черт возьми, мои деньги?
Как правило, на разработку выверенной стратегии компании не хватает времени, а время деньги. Правда, в последние два-три года отношение к выработке стратегии наметилась положительная тенденция. Многие компании стали разрабатывать планы на 3-5 лет, а крупные компании на 10-15 лет. В последнее время активно идет поиск профессиональных управленцев для передачи собственниками управления компаниями, чтобы, наконец, перестать вязнуть в текучке, и заняться стратегическим самоопределением компании и контролем над ее исполнением. Пока это только тенденция, а не норма жизни отечественного бизнеса.
В большинстве своем о наличии выверенной стратегии говорить не приходится. Кто-то живет сегодняшним днем, не заглядывая далеко в будущее, так как все внимание сосредоточено на выживании. У кого-то развита интуиция, предпринимательское чутье, руководитель знает, что и как необходимо сделать, но не всегда себе может объяснить почему. Часто бывает так, что у руководителя компании (собственника) есть свое видение стратегии, но он его никому не рассказывает, так как считает, что всем сотрудникам и так все понятно, и очевидно. А персонал всячески старается читать мысли руководителя, но, как правило, безуспешно.
«Ноги» большого количества трудностей компании, особенно в области продаж, растут из отсутствия стратегии у компании:
- Распыление усилий компании по привлечению всех клиентов подряд, вместо целенаправленной работы с целевыми клиентами;
Самая простая проверка наличия у компании стратегии – это задать вопрос сотрудникам, директору «Кто является вашими целевыми клиентами?». Если ответ: «Все», то сразу видно, что в компании отсутствует понимание с кем и как ей выгодно выстраивать взаимодействие. Даже пресловутый «массовый сегмент», не включает в себя всех потребителей. Чем грозит такое положение дел компании?
«Например, руководство и менеджеры по продажам компании (эксклюзивного дистрибьютора товаров одного из зимних видов спорта) так и отвечали на этот вопрос – «ВСЕ» и перечисляли: члены российской сборной по данному виду спорта, различные спортивные клубы (разных форматов и размеров), магазины спортивных товаров, сети торгующие спортивными товарами, конечные потребители (дети, бабушки, все кому нравится заниматься) и т.д. Анализ клиентской базы показал, что 10% клиентов приносят 90% прибыли компании, а все остальные только 10% прибыли. Поскольку продажи падают, а издержки на обслуживание и привлечение нецелевых клиентов большие, у компании нет свободных финансовых ресурсов на то, чтобы переломить ситуацию в свою пользу за счет инвестиций в развитие. Компания стала заложницей отсутствия понимания того, кто является ее целевыми клиентами, что они хотят и как ей выстроить оптимальное, взаимовыгодное сотрудничество».
Подобная ситуация является типичной и распространенной для многих компаний, которые не определились со своей стратегией.
-Трата сил и средств компании на «борьбу» с лидерами рынка, вместо того, чтобы найти свое место, нишу и снимать с нее сливки;
Типичным ответом на вопрос о конкурентах, является перечисление лидеров рынка, иногда с добавлением фразы, «А остальные мне не конкуренты». В большинстве случаев это глубокое заблуждение, кроме ситуации, когда компания действительно относиться к группе лидеров или преследователей лидеров. Есть еще два вида конкурентных стратегий, наиболее распространенных для большинства компаний это фланги и партизаны. Ни одна из описанных стратегий, не тратит свои силы, средства и время в борьбе с лидерами попусту, у каждой есть свое предназначение, сильные и слабые стороны.
Например, компания ( FMCG) была одним из лидеров рынка, успешно пережила кризис 1998г, и даже неплохо заработала, так как торговала в дешевом сегменте, а он увеличился в объеме. Ее лидерство так надоело конкурентам, что они «помогли» различным службам начать проверки, которые закончились различными штрафными санкциями, но вынули все душу из руководства и сотрудников компании. Такая мера позволила конкурентам на полгода выбить конкурента из игры, забрать под себя его клиентов, испортить имидж и репутацию компании, переманить часть хороших менеджеров по продажам. Сотрудники компании долгое время находились в состоянии «что воля, что не воля, все едино» не зависимо от иерархии. Через два года они поняли, что от их 30% доли на рынке осталось только 5%. Менеджеры по продажам постоянно требовали от руководства рекламу, акций в регионах, ходовых позиций, возможности на свое усмотрение устанавливать размер скидки и т.д. Но продажи падали и бюджет на маректинговые ходы вместе с ними. Понятно, что о лидерстве речь уже не идет, не те возможности у компании. Необходимо менять стратегию. Руководство приняло решение переманить маркетолога из известной западной компании. Маркетолог полтора года увлеченно проводил исследования, фокус-группы, разрабатывал новую упаковку и расширял ассортимент компании, но ничего по изменению стратегии компании не предложил. По данным последнего исследования компания занимала уже 2% рынка. Стало понятно, что надо искать свое место на рынке. Под эту задачу пригласили консалтинговую компанию. Был проведен анализ внешней среды: изучение информации в открытых источниках, опрос дистрибьюторов компании, опрос экспертов рынка, интервью с конкурентами под видом журналистов, мнение ключевых сотрудников компании о ситуации на рынке. Так же проведен анализ внутренней среды. По результатам проведенного анализа была описана ситуация на рынке (емкость, актуальное состояние, тенденции), проведена сегментация рынка, определена заполненость каждого сегмента, выбрана ниша. Были даны рекомендации по вхождению ниши, как выстраивать отношения с конкурентами в действующем сегменте, где борьба идет не на жизнь, а на смерть между лидерами рынка. Руководство компании было довольно полученными результатами и решило продолжить работу. Дальше была подробно прописана маркетинговая стратегия по выходу в новую нишу, а также в поддерживающую (старый сегмент). Потом параллельно оптимизировали структуру всей торгово-производственной компании и проводили анализ и оптимизацию системы продаж под новую стратегию и для поддерживающего сегмента. Осталось только принять решение о выходе в новую нишу. Но руководство компании было очень осторожно. Из всех предложенных изменений ввели только форму отчета для командировок. Потом со временем «ушли» баластный, тормозящий изменения персонал. Компания продолжала работать по старому, продажи ее падали. Тем временем конкуренты внедряли у себя те или иные из предложенных изменений (от попытки выйти в смежную нишу до формы упаковки). Через два года в компании сменился генеральный директор, который внимательно изучил все предложения консалтинговой компании и выполнил часть ключевых рекомендаций (вышел в определенную ценовую нишу с новым продуктом, который сразу заметили дистрибьюторы, принял решения по оптимизации ассортимента в старом сегменте и т.д.). Ситуация в компании стабилизировалась, но упущено время, большая часть идей уже реализована конкурентами, потеряна часть ценного персонала.
- Компании с отсутствием стратегии, а соответственно и размытым имиджем, клиентам воспринимать и доверять сложнее;
Поставьте себя на место покупателя. Кому вы будете доверять известной компании или компании, которая пока никак не зарекомендовала себя на рынке. К кому вы пойдете с большей охотой, будете относиться более лояльно? А к кому более придирчиво, осторожно? Ответ очевиден – к известной компании с хорошей репутацией.
Вопросы разработки стратегии находятся в ведении, ответственности руководства компании при помощи подразделения маркетинга. В интересах директора по продажам инициировать разработку стратегии, даже если потребуется убеждать руководство в целесообразности данного мероприятия. Роль директора по продажам в разработке стратегии велика, так как он (отдел) обладает живым знанием ситуации на рынке, которое необходимо аккумулировать, чтобы оно было доступно руководству компании. Активное участие директора по продажам в разработке стратегии поможет ему самому лучше ориентироваться в положении компании на рынке и принимать более точные решения в отделе продаж.
Проведена (не проведена) стратегия через системы компании, в первую очередь через систему продаж компании.
Это уже вотчина директора по продажам, его непосредственная ответственность. Достаточно упустить и один из элементов системы продаж, чтобы начались проблемы, а то и крах всех ранее предпринятых усилий.
Например, компания из числа лидеров проделала колоссальную работу по поиску ниши, выбор пал на сегмент чуть выше среднего. Разработала новый продукт, дизайн упаковки, вложилась рекламную компанию. А каналы распространения оставили те же, что у старой продукции из нижнего ценового сегмента. В результате новый продукт в эстетичной упаковке явно выбивался на общем фоне среди представителей дешевого сегмента, не говоря о том, какое неизгладимое впечатление производила цена на постоянных покупателей. Если в магазины случайно забредали целевые потребители, то одного вида магазина им было достаточно, чтобы ретироваться без единой покупки. Вначале в компании решили, что вышли не в ту нишу. Только через два года с моменты вывода нового продукта стали работать над поиском адекватных каналов распространения. Компания пыталась выйти в новую нишу, так как стремительно теряла свою долю рынка, будучи в тройке лидеров. Сейчас именитая в прошлом компания занимает скромное место на ежегодной выставке и даже не утруждает себя оформить стенд, выставить в выгодном свете свою старую и новую продукцию.
Если работа по проведению стратегии компании через систему продаж пущена на самотек, то в обязательном порядке компания получит во внутренней среде рассогласование интересов компании – сотрудника – клиента. Суть его зИсточник Статья добавлена Клим
06.04.2009 12:22