Дебиторская задолженность как источник собственного финансирования Представим себе следующую ситуацию. Компания располагает денежными средствами в размере 1 000 000 у. е. На эти средства приобретаются товары, которые далее реализуются за 1 200 000 у. е. То есть наценка составляет 20 %. Получив от покупателей денежный расчет за поставленные товары, наша компания имеет уже 1 200 000 у. е., на которые вновь приобретается товар. Сделав на товар прежнюю наценку 20 %, имеем товарных запасов в продажных ценах уже на 1 440 000 у. е., которые продаем, вновь получаем деньги. Получается постоянный взаимосвязанный оборот. Но описанная здесь ситуация слишком идеальна. Если бы на практике все решалось так просто, то жизнь многих компаний и, соответственно, их финансистов, стала бы очень легкой. В реальности все получается по-другому. Возможно, что товар продан, но покупатель еще не рассчитался за него. Или же условия расчетов с поставщиками такие, что нужно оплатить, не дожидаясь поступления денег от покупателей, или же нужно закупить какое-то офисное оборудование, или же... Таких «или же...» может быть множество. Остается или ждать, когда придут деньги от покупателя, по сути закрыв компанию, поскольку торговать больше нечем, или же искать где-то какие-то дополнительные финансовые ресурсы, чтобы до момента поступления расчета от покупателя уже закупить новый товар и продолжить деятельность. Как мы знаем, различают собственные и привлеченные (заемные) источники финансирования. К собственным источникам относят акционерный капитал и нераспределенную прибыль компании. В качестве одного из собственных источников финансирования может выступить... собственная дебиторская задолженность. Конечно, сама по себе дебиторская задолженность не будет ничего финансировать, более того, даже сама по себе не взыщется, если уж возникли проблемы с ее погашением. Однако при принятии соответствующих мер к ее взысканию она вполне может выручить компанию. Опыт подсказывает, что на большом числе отечественных фирм уровень работы с дебиторами «из рук вон плох». Покупателем с отсрочкой платежа можно стать даже без какого-либо минимального контроля. Образно такую безалаберность можно назвать продажами «каждому, кто постучит в дверь». Конкуренция заставляет идти навстречу клиенту, обещая всевозможные уступки, скидки, послабления, чтобы завоевать его, реализовать свою продукцию. Но давайте зададимся вопросом: «Какой смысл завоевывать клиента, который не платит?» Безусловно, можно составить почти любые бумаги, представить кучу серьезнейших документов, чтобы получить у вас вашу продукцию. Почти нереально на глазок оценить платежеспособность фирмы-покупателя, ведь не будешь же требовать все финансовые документы, да это и мало что может дать. И все-таки такой контроль может и должен существовать. Ведь существует и много просто недобросовестных или неплатежеспособных покупателей. Насторожить же могут следующие детали. Местом регистрации (именно регистрации) клиента являются арендованные помещения. При реализации, например, стандартной продукции и уровне цен не ниже, чем у конкурентов, покупку осуществляет клиент из другого, достаточно далекого региона. Речь, конечно, в данном случае не идет о крупной компании, продукция которой пользуется спросом во всех регионах страны. Представитель клиента не может предоставить внятной информации о деятельности компании (речь не идет о коммерческой тайне), о реализованных или реализуемых проектах. Отсутствуют лицензии, притом что предприятие декларирует, что занимается деятельностью, для осуществления которой лицензия необходима. Представитель клиента, желая приобрести продукцию в кредит, не может предоставить копии регистрационных документов. Странное поведение представителя клиента. Эти и другие способы, выработанные в ходе работы с дебиторами, могут принести компании значительную пользу. В то же время следует помнить, что к каждому клиенту следует подходить индивидуально, разумно и гибко. Можно назвать довольно много солидных фирм, зарегистрированных в арендованных помещениях. Читатель спросит: «Почему тогда этот факт должен насторожить, раз имеется много положительных примеров?» Именно потому, что наряду с положительными примерами можно привести и множество отрицательных. Окончательная оценка должна производиться конкретными менеджерами конкретной компании на основе оценки совокупности фактов. Пример. В ООО «Метиз», г. Орел, торгующее метизами, обратился представитель ООО «Мрак» из г. Саратова. Он хотел бы получить метизов на сумму 16 000 руб. с отсрочкой платежа. Им были предъявлены копии регистрационных документов, доверенность на право получения товарно-материальных ценностей. Представитель клиента, проявив инициативу, предложил предоставить и копию устава своей фирмы. В качестве средства связи представитель клиента оставил номера мобильных телефонов. Оценив все факторы, менеджер компании решил ему отказать. Для принятия оценки менеджер руководствовался следующим: клиент находится в другом и относительно далеком от Орла регионе, т.е. в случае каких-либо проблем разыскивать клиента будет очень проблематично; отвечая на вопрос, почему он обратился именно в ООО «Метиз», представитель клиента ответил, что его привлекли их цены. При этом фактически цены ООО «Метиз» не ниже среднерыночных; ранее об этой компании никто не слышал, т.е. клиент обратился к ним впервые, его платежеспособность неизвестна; для связи с ООО «Мрак» были предоставлены только номера мобильных телефонов. Представителю клиента было предложено совершить первую покупку с оплатой по факту получения товара. Подчеркнем, что все эти детали не обязательно свидетельствуют о том, что вас хотят обмануть или что клиент неплатежеспособен, однако они заставляют задуматься и требуют дополнительной проверки. Так или иначе, у многих компаний образуются крупные суммы дебиторской задолженности. И одна из основных причин этого — даже не неплатежеспособность покупателей, а низкий уровень работы с такими суммами. Кто сможет следить за вашими долгами лучше вас самого? Не удивительно, что покупатель, даже будучи не против оплатить долг и имея средства для этого, зачастую не оплачивает счета вовремя, а то и очень длительное время, просто потому, что его об этом не просят. Причин этому множество. Здесь и низкий уровень учета у покупателей, большой объем текучки, не позволяющий своевременно производить платежи, наличие подхода «раз не просят, можно не платить» и многие другие факторы. А почему такая работа не ведется у вас? Многие компании боятся сильно давить на покупателей по поводу оплаты, чтобы не потерять их. Можно согласиться с обоснованностью такого подхода. Действительно, бывают ситуации, когда в результате возникновения каких-то сложностей платишь иногда не своевременно. И очень неприятно, когда менеджер твоего постоянного и многолетнего поставщика звонит тебе и в категоричной, чуть ли не ультимативной форме требует оплатить продукцию. Ситуация нормализуется, а осадок остается. Но не всегда только осадок. Не хочется искать нового поставщика, не хочется терять привычного контрагента, но если такие проблемы наблюдаются постоянно, то приступаешь к поискам более гибкого поставщика. Однако работать бесплатно тоже нет смысла, и поэтому в данном вопросе стоит придерживаться «золотой середины». Зачем требовать оплаты в категоричной форме, если для этого пока нет никаких оснований? Ведь можно напомнить, что срок платежа пропущен, попросить погасить образовавшуюся задолженность, наконец, указать, что у вас очень мало свободных денежных средств и вы не сможете выполнить следующий заказ вашего покупателя, если он не оплатит прошлые долги просто потому, что у вас не будет средств на закупку этого товара. Можно даже оказывать давление на клиента, но при этом проявлять такт и уважение. В качестве примера расскажем о проведенном эксперименте. Его объектом были не люди, а животные. Вначале их начинали ругать различными плохими словами. Но ругательства произносились мягким голосом, в ласковой форме. И животные не пугались. Затем животных начали хвалить, но ласковые слова произносились так громко, что животные нервничали. Научные сотрудники в отношении эксперимента сделали свои выводы, а мы сделаем свои. Можно подобрать такие слова, фразы, чтобы их смысл дошел до клиента, но не напугал его, не нервировал понапрасну. Суммы дебиторской задолженности могут составлять существенные по своей величине собственные источники финансирования. Достаточно регулярно контролировать образовывающиеся дебиторские задолженности, вовремя их взыскивать, чтобы уровень дебиторской задолженности не выходил за разумные пределы и срок образования не превышал установленные сроки. А для этого необходимо: введение системы контроля уровня покупателя. Клиенты, не внушающие доверия, чья платежеспособность сомнительна, не должны получать продукцию с отсрочкой платежа. Должен быть введен лимит поставки продукции с отсрочкой платежа для новых клиентов. Лимит может со временем повыситься, когда компания лучше узнает клиента; в документах, выставляемых клиенту, должны быть напоминания о сроках платежа и указание платежных реквизитов компании. Ведь зачастую сроки оплаты нарушаются не преднамеренно, не из-за нехватки денежных средств, а просто в результате пробелов в анализе сроков платежа; введение системы контроля своевременности поступления платежей от покупателей; ежедневный анализ выполнения плана поступления денежных средств, анализ сроков погашения каждой дебиторской задолженности; введения системы постоянной работы с дебиторами (в частности, составление актов сверок). Акт сверки сам по себе служит напоминанием клиенту о наличии задолженности. В том же акте сверки внизу может присутствовать уведомление о нарушении договорного срока платежа и указание платежных реквизитов компании; постоянный контроль и анализ эффективности работы менеджеров компании с клиентами. Все случаи некачественного выполнения функциональных обязанностей (задержка в предоставлении документов, задержка с отгрузкой товара, поставка некачественного товара, поставка не заказанного товара, задержка в занесении сумм поступивших платежей на лицевые счета клиента, учетные ошибки и т.п.) должны тщательно отслеживаться для устранения вызвавших их причин и наказания нерадивых работников; введение системы стимулирования клиентов за досрочную оплату — система скидок, подарки компании; подарки ответственным работникам покупателя (например, билеты на концерт) и т.п. Подарки компании-клиенту и менеджерам клиента должны быть такими и преподноситься в такой форме, чтобы они не были расценены как взятка; разработка и введение системы мер для взыскания сумм с недобросовестных клиентов — обзвон менеджеров клиента, предложение альтернативных вариантов расчета, письменные требования об оплате, выставление претензии, иска, инициализация процесса банкротства и т.д.; разработка и введение мер по минимизации убытков по слабоплатежеспособным или неплатежеспособным должникам — взыскание части суммы, погашение задолженности путем получения какого-то имущества должника, уступка дебиторской задолженности третьему лицу (факторинг) с потерей части суммы долга за уступку, получение от должника каких-то неденежных преимуществ и т.д.; введение системы закрепления определенных клиентов за конкретными менеджерами и введение ответственности менеджеров за несвоевременную оплату их клиентами счетов фирмы. Такой подход дисциплинирует работников, заставляет их чувствовать ответственность за подбор клиентов для компании и за уровень работы с клиентами. Автор: Ирина Анатольевна Лисовская, кандидат экономических наук, доцент кафедры макро- и микроэкономики Российско-немецкой школы управления Академии народного хозяйства при Правительстве РФ; аттестованный аудитор. Источник: Элитариум.Ру — Дистанционное обучение
Источник Статья добавлена Клим
15.04.2009 08:52