Алтайский ритейлер развивает сразу две сети. География его магазинов обширна – от границы с Казахстаном до границы с Монголией, а радиус доставки может достигать 600 километров. О специфике розничного бизнеса в Сибири и на Алтае в рамках #ЭкспедицияRetail 2022 нам рассказал гендиректор ТД «Аникс» Юрий Никитин.

Торговый двор «Аникс» основан в 1993 году. Сейчас в сеть «Аникс» входит 160 магазинов, которые обслуживают порядка 116 тысяч покупателей ежедневно. Средний чек – 340 рублей. С 2008 года компания также развивает в формате франчайзинга сеть «Корзинка». Она насчитывает 110 магазинов, которые посещают около 35–38 тысяч покупателей в день. Средний чек – около 300 рублей. География покрытия – Алтайский край и Республика Алтай, Новосибирск и Новосибирская область. В компании работают 4 тысячи человек, из них 2 тысячи сотрудников заняты непосредственно обслуживанием розницы.

– Сеть «Корзинка» появилась в портфеле компании в 2008 году. К тому времени вы давно работали на рынке, у вас уже было довольно много магазинов «Аникс». Зачем понадобилось создавать вторую сеть и почему вы решили развивать ее именно в формате франчайзинга, а не собственными силами?

– Изначально компания занималась дистрибуцией товаров, мы продавали товар розничным магазинам. Потом у нас появилась собственная розница, и мы сравнили свою выручку с выручкой наших оптовых покупателей, владельцев торговых точек. Наши показатели были выше. Тогда мы задумались над тем, что можно сделать, чтобы наши клиенты продавали больше, и решили поделиться технологией, как мы организуем свои розничные магазины. Из этой идеи, по сути, и родилась франчайзинговая сеть «Корзинка». Первый магазин мы открыли с партнерами, покупающими у нас товар. Дальше его заметили другие предприниматели региона, начали интересоваться, присоединяться к проекту. Так сеть начала расти. Сейчас все магазины «Корзинка» работают по франшизе.

– Чем «Корзинка» отличается от «Аникса»?

– Магазины «Корзинка» меньше по площади, чем «Аникс», сеть больше ориентирована на развитие в сельской местности.

– Как вы можете описать ситуацию на рынке в регионе? Насколько сейчас велика конкуренция?

– Очевидно, что конкуренция есть. У нас есть, например, сильный региональный игрок «Мария Ра», есть сеть «Ярче». Около десяти лет назад начали приходить федеральные сети. В прошлом году мы вели некую статистику: возле наших магазинов появилось порядка 80 торговых точек, принадлежащих другим сетям. Но я не могу сказать, что это настолько критично, что мешает нам развиваться. В прошлом году мы открыли 4 магазина, в этом году откроем еще 7–8. Пандемия отчасти сыграла нам на руку: спрос на туристические поездки на Алтай возрос. На отдельных участках и направлениях явно виден дефицит торговых точек, мы стараемся его замечать и закрывать.

– Насколько оправданны локации в небольших населенных пунктах?

– У нас есть магазины, которые работают в селах с населением до 1000 человек. И они имеют приличные для таких населенных пунктов обороты выручки: порядка 4-4, 5 млн рублей в месяц. Ведь если магазин сделать хорошим, то туда будут приезжать в том числе покупатели из соседних сел. Так что нельзя говорить, что в небольшом селе не надо ничего делать. Можно делать. И если делать хорошо, то аудитория подтянется.

Вообще, у нас большой охват по территории: одни магазины расположены на границе с Казахстаном, другие – на границе с Монголией. Радиус доставки – до 600 километров. Покупатели разные, их предпочтения – тоже.

– Различается ли ассортимент магазинов? И приходится ли адаптировать его под покупателя?

– Да, практически везде ассортимент подстраивается под аудиторию. Допустим, в Горно-Алтайске покупатели больше любят продукцию с мясом. В Бийске такого уже нет.

Всего в нашей матрице сейчас насчитывается порядка 5500 SKU. Но если брать отдельные объекты, то в среднем в каждом будет около 4000 SKU. Процесс подстройки ассортимента происходит таким образом: директор магазина имеет возможность общаться с советом управляющих, и на каждой еженедельной планерке сообщается о том, какие проблемы и недочеты есть в магазинах. Это является одним из оснований, чтобы категорийный менеджер в отдельно взятом регионе обратил внимание на ассортимент и пересмотрел его. Понятно, что остальные инструменты также никто не отменял. Но такая обратная связь все-таки является возможностью для смены ассортимента.

Вообще, хорошо работают самые простые вещи. Например, когда продавцы или кассиры общаются с покупателем и спрашивают, допустим: что вы любите, но покупаете не у нас? Об этом надо говорить. Это дает хорошие картинки, образы и приводит к изменению ассортимента.

Или же некоторые магазины сами предлагают рецепты, мы их согласовываем, технологи заносят в базу. Так у нас, например, появился хлеб «Сорокинский» – по названию населенного пункта. Это яркий пример, но не единственный. Если есть спрос на подобные продукты – мы всегда готовы выслушать.

– Подстраиваетесь ли вы под туристов?

– Да, каждый магазин самостоятельно заказывает товар. Например, определенные марки сигарет, которые у нас покупают мало, в туристический сезон вдруг становятся востребованы.

– Приходилось ли вам закрывать ваши собственные торговые точки?

– Количество магазинов «Аникс» одно время у нас доходило до 186, потом опускалось до 155. Мы закрывали, потому что были ошибки, связанные с выбором места, и так далее. Но в последнее время мы их не закрываем, поскольку оставшиеся торговые точки стабильно работают. Также у нас внутри есть команда из трех человек, которая может адресно заниматься конкретным магазином, если там что-то идет не так. Что-то вроде «антикризисного» штаба.

– На чьих площадях вы сейчас развиваетесь?

– Около 40% у нас в собственности, остальное арендуем.

– Как сейчас строится работа с поставщиками, на кого делаете ставку – на региональных или федеральных поставщиков?

– Мы – региональная розница. И мы должны стратегически делать ставку на то, чтобы выстраивать работу с региональными поставщиками, а не с федеральными. Потому что у нас никогда не будет таких же условий, как у федеральных игроков. Так что курс на то, чтобы дать преимущество локальному производителю, у нас был заложен уже давно. И нас не останавливает, если поставщик, например, может обеспечить товаром только 25 наших магазинов. Пройдет время, он окрепнет, поставит большее количество линий, сможет поставлять большие объемы продукции. Такие примеры есть. Один из наших местных заводов по производству молока спустя два года действительно расширил производство, и теперь эта продукция есть во всех наших магазинах.

– Это СТМ?

– Мы не стремимся, чтобы это обязательно была продукция СТМ. Это скорее уникальная торговая марка. Взять случай с молоком: если кто-то из конкурентов придет к нашему производителю с предложением о сотрудничестве – тот ответит отказом. Потому что весь объем уже продается в наших магазинах.

– А вообще товары СТМ у вас есть?

– Я бы так сказал: мы называем это уникальными или отличительными товарами. Это могут быть фрукты и овощи, потому что они бывают разные, от разного производителя. В этот перечень также входят выпечка и молочные продукты. Они не являются СТМ, но они уникальны. И мы стремимся, чтобы таких товаров в нашей матрице было больше.

– Насущная проблема ритейлеров – кадровый вопрос. Есть ли у вас в этом направлении какие-то сложности, и как вы их решаете?

– В пандемию, когда предприятия останавливались, а розница работала, мы замечали, что люди держатся за места. Текучки было меньше. Если говорить про 2021 год и текущий, то в летний сезон у нас традиционно начинается миграция персонала на туристические базы и объекты. В этом году мы в таких местах даже пересмотрели оплату труда. Но, тем не менее, это не исключает того, что люди уходят на сезон.

Кроме того, на Алтае жители уходят с работы на сбор дикоросов. Мы стараемся создавать условия в магазинах, чтобы сотрудники могли влиять на свой рабочий график, могли согласовать удобный для себя.

За последние два года мы также много внимания обращали на облегчение условий труда. Сократили трудоемкость процессов более чем на 60%. Прежде всего тех, которые связаны с оформлением документов, выкладкой товара, печатью ценников и так далее. Но все-таки с этой сезонной миграцией персонала полностью справиться не удается. Так что на сезон нам приходится привозить персонал из других мест и организовывать работу вахтовым методом.

– А вы видите потенциал, скажем, в магазине без продавцов?

– Скорее нет, чем да. Но внедрять отдельные элементы такого магазина – вполне возможно. Например, устанавливать кассы самообслуживания. У нас такая касса есть даже в одном из последних открытых магазинов в сельской местности. В некоторых точках через нее проходят уже до 10–15% чеков.

– Чьим опытом вы вдохновляетесь на рынке?

– Нам нравится опыт компании «ВкусВилл». Вообще, мы плотно дружим с другими региональными сетями. И когда у кого-то появляются результаты, которые нас интересуют, мы просим поделиться ими, показать на практике. Это сети «Петровский», «Гулливер», «Лама», «Бегемаг». Я за то, чтобы наши категорийные менеджеры общались без преград. И чтобы всегда, когда возникает проблема, можно было позвонить коллеге и спросить, сталкивался ли он с подобным и как решал. Это очень помогает двигаться вперед, мы такие контакты поддерживаем. И сами ездим к коллегам, и любим принимать их у себя.

– Вы состоите в альянсе «Хороший выбор». Что дает вам членство в нем с практической точки зрения, помимо обмена опытом?

– Альянс региональных ритейлеров для нас ведет такие контракты, которые составляют примерно 17–18% нашего товарооборота. И собственно их задача – иметь лучшие условия закупки, чем условия у кого бы то ни было из участников. С этой задачей они справляются. Второй момент: мы можем объединять объемы закупок и размещать заказы для производства товаров на контрактной основе или вести импортный контракт, который ни одна сеть самостоятельно не потянет. Но все вместе мы можем это осилить. И еще одно: когда ты наблюдаешь за развитием категорий товара на разных рынках, то можешь понять, какая категория у тебя недотягивает до показателей коллег из другого региона.

– Сейчас многие ритейлеры идут в формат дискаунтера. Другие, наоборот, активно обновляют существующие магазины, добавляют в них сервисные составляющие. Какой подход ближе вам?

– У нас есть три метода работы с существующими магазинами: так называемая полная реконструкция, наведение базового порядка и реконструкция стратегических товарных групп. Все эти возможности мы используем, чтобы магазин стал лучше. Мы это делаем достаточно интенсивно.

Я считаю, что раз в три года в магазине нужно проводить улучшения и изменения. Появляются новое оборудование, новые способы выкладки и так далее. Мы стараемся менять пространство таким образом, чтобы было удобно и покупателю, и тем, кто доставляет товар.

В формат дискаунтера мы идти не планируем. Это не значит, что цена на товар остается где-то на задворках нашего внимания. Просто нам ближе формат магазина у дома.

– В какие технологии и сервисы вы верите?

– Я бы хотел сделать так, чтобы товар, который человек покупает в магазине, знакомил его с производителем. Чтобы покупатель видел некую «биографию» продукта. Это может быть QR-код, который будет пересылать на видеоролик на Yutube. Может быть, это будет фото технолога, который «сочинил» рецепт. Идей много, хотелось бы это реализовать.

– Какой вы видите сеть в будущем? Представляете ли момент, когда она сможет обходиться без вашего участия?

– Организация может и должна быть самоуправляемой. На это я делаю ставку. Если какое-то решение приходится принимать мне, то первый вопрос: почему я его принимаю? Должен ли его действительно принимать я или оно не было принято на другом уровне? Это то, на что я обращаю внимание, и стараюсь выстраивать работу так, чтобы у людей были возможности, знания и способности принимать решение в том контуре управления, где оно должно быть принято. Мне не приносит счастья много куда вмешиваться или командовать, я к этому не стремлюсь. Скорее наоборот, я стараюсь сделать так, чтобы это сработало без меня. Потихоньку убираю себя из управления. Как это получается – другой вопрос.

– Каковы планы развития компании в ближайшие несколько лет?

– В следующем году мы готовимся отметить тридцатилетний юбилей. Видимо, это будет момент, когда придется оглянуться назад и решить: куда дальше? Так что на этот вопрос я буду пытаться ответить в течение этого года. Что касается текущего времени, то забот и хлопот хватает. События этого года меняют все планы. Реальность в большей степени предопределяет, куда тебе двигаться, чем то, что ты себе запланировал.Источник Статья добавлена superbiznes
17.10.2022 10:21