Индекс потребительского счастья на историческом минимуме, 75% потребителей знают цену на большинство продуктов питания и 40% готовы идти за более дешевым товаром в удаленный магазин, выяснила сеть «Лента». Как продавать, если спрос падает? Будут ли ритейлеры урезать программы лояльности и отменять скидки? Как давать клиентам в долг и сохранять их активность? Эти и другие вопросы обсуждали представители компаний «Лента», «Бронницкий ювелир», Baon, Garlyn, «Мануфактура Константина Чайкина», «Совкомбанка» в рамках конференции делового издания «Ведомости» «Ритейл в кредит».


Дать возможность покупать ту же корзину, как до кризиса Анастасия Волохова, директор по стратегии и трансформации сети «Лента»

«В начале лета 2022 года наша компания провела исследование по всей РФ, которое показало, что индекс потребительского счастья находится сейчас на самом низком историческом уровне. То есть мы «пробили дно». У 50% россиян нет никаких накоплений, а у тех, кто имеет накопления, они закончатся в течение полугода. 75% людей знают цену на большинство товаров, и 40% готовы поменять магазин, если найдут более низкую цену, даже если этот магазин будет находиться дальше. Для сравнения: в 2017 году таких было только 5%. Задача фуд-ритейла и производителей продуктов питания в условиях гиперинфляции обеспечить людей всем необходимым.

Мы хотим дать своим покупателям возможность закрывать в рублевом эквиваленте ту корзину, которую они закрывали до кризиса, и за те же деньги. Поэтому мы многое меняем и считаем это правильным решением.

Пробуем разные интересные механики лояльности, причем на разных контурах. Запускаем максимально быстрые пилоты, чтобы понять, что работает.

В частности, используем рассрочки с партнерами на нон-фуд-товары, даем клиентам большие депозиты с ограничением на использование баллов. Например, новому клиенту сразу начисляем 2 тыс. баллов, которые можно потратить с определенными ограничениями, – это помогает как для инкрементальных продаж, так и для частоты покупки. Пробуем новое, но не отказываемся от старого, и получаем хороший результат. Напомню, что в «Ленте» проникновение карт лояльности составляет 98%.

Средний чек растет благодаря гиперинфляции, но количество позиций в чеке падает, поэтому мы применяем механики, нацеленные на увеличение количества штук в чеке и трафика.

«Лента» не стала пересматривать стратегические планы развития. Наша стратегия простая – вырасти в два раза и быть самым прибыльным ритейлером на российском рынке. Конечно, в связи с новой ситуацией меняются и прогнозы. Нашей целью было занять 5% розничного рынка в 2025 году, сейчас эта цифра изменилась, но суть осталась.

Основной наш формат – гипермаркеты, он показывает падение трафика и продаж, поэтому перед нами стоит задача трансформировать гипермаркеты так, чтобы продолжать забирать рыночную долю в этом сегменте.

Также продолжим развивать малые форматы. В онлайне ставим цель выйти в положительную зону и начать зарабатывать».

Отоварить баллы ушедших брендов Ксения Доценко, управляющий директор «Бронницкий ювелир»


«Наша компания сохранила все механики лояльности и пробует внедрять новые. Например, запустили такую нестандартную механику – принимаем баллы карт лояльности всех ушедших брендов. Работает она отлично. Покупатель может прийти в наш магазин и назвать любое количество баллов, которое у него было накоплено, например, на карте «Икеа», и даже если у него не было никаких баллов, мы ему верим, потому что это привлекает новых клиентов и превращает их в покупателей.

Ввод в ассортимент люксовых коллекций помогает увеличить маржинальность, так как стоимость этих украшений высокая.

Повысить продажи помогает расширение услуг. Наша сеть относится к сегменту «средний плюс».

Проанализировав предложение ушедших люксовых брендов, таких как Tiffany, Bvlgari, Cartier, занимающих порядка 1% рынка украшений, мы решили привлечь их клиентов к себе, расширив коллекцию и запустив услугу индивидуальных заказов – изготовление реплики любого украшения из каталогов этих брендов.

Примерно пять лет назад мы вывели из ассортимента серебро, решив сосредоточиться на более дорогом сегменте. Но с учетом всех изменений в декабре 2021 года привезли серебряную коллекцию, которая показала высокий рост продаж. Кроме того, пришли новые клиенты. Сейчас доля серебра на полке составляет порядка 5%, будем это направление активно расширять, планируем довести долю серебра до 10%. Будем посещать международные выставки, искать интересные модели и делать их у нас.

Также покупатель имеет возможность сдать старое украшение и поменять на новое. Плюс открылись другие каналы продаж – наши покупатели могут пользоваться программами рассрочки «Сбербанка», банка «Тинькофф» и «Совкомбанка» (программа «Халва»). Развиваем направление «ломбард». Все эти финансовые инструменты позволяют наращивать продажи.

Выручка компании до апреля 2022 года росла с динамикой +15% год к году, в сентябре спустились к показателю +5%, при этом изменилась структура продаж: если до ухода международных брендов из ТЦ активнее росла розница, то сейчас основные продажи перетекли в онлайн.

Кроме увеличения продаж и маржинальности немаловажно и оптимизировать расходы, что тоже является нашим приоритетным направлением».

Fashion: стратегия сдержанного оптимизма Анна Сироткина, управляющий партнер Baon


«До ухода международных брендов с российского фэшн-рынка сеть Baon работала в очень жесткой конкуренции. Многие годы именно международным брендам отдавались лучшие площади в ТЦ, а мы вынуждены были вставать на вторые этажи, конкурировать ассортиментом и ценами. Но за это время российские бренды стали сильными и конкурентоспособными. Сейчас многие покупатели открывают для себя российский фэшн и с удовольствием покупают нашу одежду. Поэтому мы растем в онлайне и офлайне, в летние месяцы рост продаж доходил до 60–70%. Но сейчас не ясно, надолго ли сохранится эта ситуация.

Поскольку производственный цикл у нас длится практически год, наши дизайнеры уже создали коллекцию «осень-зима 2023–2024», и сейчас самый главный вопрос – какой бюджет заложить.

Четких прогнозов финансовой ситуации ни у кого нет, денег у населения становится меньше, при этом непонятно, когда западные бренды выйдут из ТЦ, ведь контракты до сих пор не расторгаются. Мы приняли стратегию сдержанного оптимизма и заложили в планы 20–30% роста, будем открывать офлайн-магазины, релоцироваться, расширять площади, вставать на место ушедших брендов.

С точки зрения производства у нас почти ничего не изменилось, продолжаем производить в Китае, Вьетнаме, России и Турции. Стараемся перезаключить долларовые контракты на другую валюту. Если раньше 50% контрактов с Китаем оплачивались в долларах, то теперь они переведены в юани. Но долларовые контракты пока остаются с Вьетнамом и Турцией.

Сейчас рубль укрепился, стало легче, но когда курс был 110 рублей за 1 доллар, пришлось урезать коллекцию, к этой осени все удалось привезти вовремя, но в меньших объемах, товара мало, поэтому распродаж не будет.

Для оптимизации расходов ввели новшество в программе лояльности – раньше мы собирали телефоны покупателей и рассылали смс, но сейчас смс стоят дорого, поэтому идет переориентация на сбор адресов электронной почты. Это болезненный этап, в рознице приходится перенастраивать процессы, менять технические параметры, а также обучать и контролировать персонал.

На рынке fashion нарастает тренд ухода от открытых скидок к накопительным системам и личным предложениям.

Доля маркетплейсов растет, у каждого маркетплейса есть свои системы лояльности и собственный контроль ценовой политики, поэтому цены в офлайн-магазине и на маркетплейсе сильно разнятся. Поэтому нам приходится уходить от открытых скидок к личным предложениям».

Как работать без скидок? Олег Машинистов, генеральный директор компании Garlyn

«Наша компания развивает программу лояльности базового уровня – 5% с покупки начисляется бонусами. Больше никаких скидок и спецпредложений у нас нет. Наша позиция – если продукт и сервис качественные, покупатель должен платить полную стоимость. Лояльный клиент покупает ради продукта, а не ради скидки. Поэтому мы не будем увеличивать бонусы и вводить другие механики.

Мы производим бытовую технику, в кризис этот сегмент значительно пострадал, но наша позиция – расти независимо от ситуации. Последние шесть лет прирастаем каждый год на 100%. Такой рост обеспечивают сильная команда и наша клиентоориентированность.

Нам сложно конкурировать с крупными игроками, поэтому приняли решение стать самой клиентоориентированной компанией рынка бытовой техники. Цель – улучшать жизнь людей, совершенствуя свои продукты и услуги на основе обратной связи. Например, при покупке соковыжималки дизайнер может приехать к клиенту с пакетом апельсинов, чтобы посмотреть, как работает техника, удобно ли пользователю, и на основе наблюдений сделать доработки, составить более точную инструкцию. Внедрили быстрый ремонт бытовой техники – не более чем за 24 часа. В наших шоурумах можно протестировать технику, оборудована зона кухни, где удобно попробовать все товары в действии – приготовить на плите, сделать фарш на мясорубке и так далее. Сейчас многие монстры бытовой техники приостанавливают свои поставки, возможно, наша сеть получит шанс увеличить свою долю рынка, но для этого мы усиленно работали. Компания должна думать, в чем она может стать № 1, и это не должна быть цена: в погоне за самой низкой стоимостью нет ценности. Поэтому мы уверены, что будем расти и на падающем рынке».

Спрос на люкс растет Константин Чайкин, генеральный директор «Мануфактура Константина Чайкина»

«Наша компания существует 19 лет и ориентируется на люксовый сегмент, стоимость наших часов начинается от 20 тыс. рублей. Производим порядка 250 часов в год. Лист ожидания – 2 тыс. человек, что в семь раз превышает возможности нашего производства. До февральских событий 80% клиентов были из-за рубежа, но за последние полгода мы вынуждены были переориентироваться и работать с российскими клиентами, чтобы сохранить выручку. Российская аудитория ментально отличается от европейской, и мы не знали, как с ней работать, поэтому опасались, что будут проблемы с продажами, но, на удивление, она оказалась лояльной.

Теперь российская аудитория стала базовой для нашей программы лояльности. Спрос растет и намного опережает предложение.

Мы производим все в России, но работаем на импортном оборудовании, это осложняет ситуацию. Поставщики оборудования теперь не оказывают сервис, переходить на китайское оборудование невозможно, потому что это не высокоточные станки, приходится самим заниматься сервисом и поиском запасных частей.

Еще одна проблема экспортера – крепкий рубль. Чем крепче рубль, тем сложнее конкурировать с зарубежными игроками. Нам пришлось поднять цену для зарубежных покупателей на 25%. Было опасение, что клиенты откажутся, но этого не произошло, отношение не изменилось, новые цены были приняты.

Проблем с продажами нет, и спрос не уменьшился. Так как импортная пошлина для западных покупателей выросла в 7–10 раз, мы им помогаем приобрести часы по нормальной цене через Дубай и другие каналы.

Появилась проблема с продвижением: раньше наша компания рекламировалась в запрещенной соцсети, теперь приходится искать другие каналы.

Сейчас главная задача – увеличение объема производства. Для нас масштабирование – большая проблема: у нас штучный товар, и при всем нашем желании мы не можем обеспечить рост производства более чем на 10% в год».

Не дать «уснуть» покупателю Александр Дворский, управляющий директор «Совкомбанка» (проект «Халва»)

«Роль банка в российской рознице всегда была очень высокой, потому что деньги, которые оставляет покупатель, выданы банками. По данным 2021 года, из 20 трлн рублей, потраченных в нон-фуд-сегменте, 12 трлн обеспечены кредитами, выданными конкретно на покупки. Оформление кредита – традиционный инструмент помощи банков ритейлу. Одни заемщики берут кредиты на ремонт, другие – на крупные покупки, но по факту все тратят кредитные деньги на повседневные нужды и расходуют в разных каналах. Многие клиенты берут кредиты впрок.

Задача всех банков – найти хорошего клиента, выдать ему кредит и удержать его в контуре в течение 12 месяцев, чтобы получить свои дивиденды. Но мало кто думает, как такой кредит влияет на ритейл.

Да, кредит помогает совершить одноразовую покупку, но потом клиент «засыпает». Он будет в течение года или двух гасить кредит и сократит крупные расходы. При этом 15 млн россиян имеют 3–4 действующих кредита, 25 млн человек – как минимум два. Вся эта когорта больше не получит кредитов, потому что их долговая нагрузка и так уже большая, и банки больше не могут профинансировать такого клиента.

Все это оказывает негативное влияние на розницу. Как сделать так, чтобы клиенты продолжали покупать, сохраняли платежеспособность, не «засыпали». Проект «Халва» развивается уже пять лет и подтвердил свою эффективность. По карте «Халва» дается рассрочка до 24 месяцев без переплат и первоначального взноса. Людям, пользующимся картой, не нужно брать необоснованные лишние кредиты, перекредитовываться. По статистике, 45% всех денежных необеспеченных кредитов в России частично идут на погашение действующих кредитов. Таким образом кредитная спираль разгоняется, а «Халва» ее замедляет, при этом сохраняет покупательскую активность. По нашим данным, клиент, взявший посткредит в магазине «М.Видео», приходит туда максимум два раза в год, клиент с «Халвой» приходит туда четыре раза в год. Причем рассрочка дается только на товары партнеров программы – таким образом покупатель концентрируется на конкретных брендах. Еще одна возможность, которую дает карта, – получение аналитики: мы знаем, где, в каком магазине и что купил клиент.

Самое важное решение, которое мы приняли в марте 2022 года, – ничего не менять в нашей программе лояльности. Потому что потом будет себе дороже возвращать клиентов. Переждали катаклизмы, сохранили все рассрочки и бонусы и теперь видим, что активность не уменьшилась, люди продолжают пользоваться нашими услугами».Источник Статья добавлена superbiznes
03.10.2022 11:23