Сделка X5 Group с сибирскими сетями, в число которых входят супермаркеты «Слата» и дискаунтеры «ХлебСоль», – одна из самых обсуждаемых тем на рынке ритейла в последний месяц. Каким в регионе видят сотрудничество, что теперь будет с собственными планами сети на развитие и почему формат дискаунтера в конце концов может победить супермаркет? Эти и другие вопросы в рамках #ЭкспедицияRetail 2022 мы обсудили c исполнительным директором ТС «Слата» и ТС «ХлебСоль» Ярославом Шиллером.

– Вы работаете в этом регионе достаточно давно. Можете вспомнить, как здесь менялся рынок ритейла?

– Я здесь уже девятый год. И с момента начала моей работы здесь, в Иркутске, я помню компанию «Амик кэш энд кэрри». Она когда-то была местным лидером, ее товарооборот составлял около 3 млрд рублей. Потом ей на смену пришла «Поляна». Также были магазины «ОКей» и «Цезарь», позже они превратились в Spar. И, конечно, была «Слата», которая тогда развивалась без фанатизма по скорости на протяжении одиннадцати лет. Когда я пришел в компанию, у нас было около 30 магазинов. Затем Spar с местного рынка исчез, появилась компания «Абсолют», зашла сеть «Светофор». Позже, с 2014 года, мы начали развивать концепцию мягких дискаунтеров «ХлебСоль». Это проект, который я и моя команда разрабатывали с нуля. Сегодня товарооборот нашей компании составляет порядка 45 млрд рублей.

– Вы сами выросли в Европе, где рынок ритейла развит. Когда вы приехали сюда, пришлось ли, скажем так, менять мышление?

– Я скажу так: мне удалось до сих пор не поменять мышление. Потому что ритейл, как и любую другую отрасль, нужно любить, чтобы этим заниматься. Когда я приехал в Россию, здесь уже был бум на развитие ритейла. Была турецкая сеть «Рамстор», были магазины «Седьмой Континент» разного уровня, формировалась сеть «Мосмарт». Уже зашел «Ашан», работала сеть Metro Cash&Carry; . Было понятно, что это территория, где нужно планировать развитие в долгосрочной перспективе. Но я до сих пор помню реакцию некоторых людей, когда я говорил о дискаунтерах как о магазинах, где сервис не является главным, где низкие цены и ограниченный ассортимент. Многие смеялись и заявляли, что в России такие магазины не пойдут. Помню, как о «Светофоре» говорили, что он ужасен. Я часто повторяю: не надо за основное мнение считать свое. Окружающая среда складывается из жителей разного уровня и разного достатка. И, чтобы формировать правильный ритейл для всех, на рынке должны быть предложения для всех.

– А как вы оцениваете перспективы формата дискаунтер в России?

– Они огромны. Дискаунтер – это большие продажи одноименных товаров, преимущественно под СТМ. Несмотря на то что от определенного процента поставщиков мы никогда не откажемся, дискаунтеры – это огромный потенциал именно для производителей. В России до сих пор очень мало тех, кто хотел бы производить товары под СТМ сети. Производители всегда хотят быть владельцами бренда и продавать этот бренд в торговых сетях. Мало тех, кто считает, что их компетенции – это не маркетинг, не продажа, не дистрибуция, а только качественное и стабильное производство. Так что развитие дискаунтеров – это шанс для тех, кто развивает именно производство.

– Сегодня у вас уже 282 дискаунтера «ХлебСоль». И довольно широкая география покрытия сети – Иркутская область, Забайкальский край и Бурятия. Как вы решаете проблемы, связанные с логистикой?

– Нам есть чем похвастаться. Эту фразу я говорю благодаря Дмитрию Ишевскому, нашему директору по логистике. Вообще, в логистике есть такой параметр, который говорит о ее сложности: количество жителей на один квадратный километр. В Европе и в европейской части России этот показатель сейчас примерно от 80 до 120 человек. В Сибири – меньше одного. Расстояние между населенными пунктами огромное, много пустого пространства, и логистика за счет этого получается очень дорогой. Сначала было сложно, мы оперировали только одним логистическим центром в Иркутске. В этом году завершили большой проект, который длился три года. Теперь у нас три полноценных мультитемпературных логистических центра: в Иркутске, Братске и Чите. И еще одно конкурентное преимущество нашей логистики, позволяющее приблизить затраты на нее к показателям федеральных игроков, – мы значительно снизили стоимость междугородних перевозок за счет 100% утилизации транспорта.

– Можно сказать, что концепция ваших дискаунтеров уже сложилась? Или вы все еще в стадии развития?

– Концепция уже сложилась, планы развития как эволюция формата заложены. Но всему рынку уже известен наш последний стратегический проект с X5 Group. И в этом году мы развитие приостановили, потому что нам нужно устаканить ситуацию и посмотреть, какие форматы, где и как будут развиваться. Посмотреть, откуда и какой ветер будет дуть. Если он позволит развивать дискаунтеры – мы будем это делать. Если это будет ветер другого типа – то мы будем использовать другие паруса.

– Какие аспекты считаете самыми важными в этой сделке с X5 Group?

– Я думаю, хорошо, что наша компания стратегически будет сотрудничать с лидером рынка. Конечно, в первую очередь в голову приходит, что теперь мы будем покупать больше товаров, покупать дешевле. Значит, будем больше зарабатывать или дешевле предлагать эти товары покупателям. Но мы давно сотрудничаем с коллегами по рынку в подобном ключе. Например, с «Красным Яром» еще лет пять назад у нас был проект «Слатояр». Это некий закупочный союз, общие маркетинговые предложения. Потом мы подключили к этому компанию «Самбери». Был «Восточный союз». Мы всегда были открыты к сотрудничеству. Для X5 Group эта сделка тоже эксперимент. Они впервые оставляют операционное управление на местах и автономию в работе.

– Но X5 Group – это очень большая «машина», в том числе с точки зрения бюрократии, потому что иначе такой бизнес в таких масштабах строить невозможно. Вы более гибкие в принятии решений. Не страшно потерять такую возможность?

– Они тоже обязаны быть гибкими как раз потому, что они большие. Иначе наступит момент, когда будет уже поздно. У них в практике есть случаи, когда решения были приняты слишком поздно. Наверное, это последствия определенного консервативного уклада предыдущей команды. На сегодня я увидел там очень демократичную обстановку и нацеленность на результат с использованием силы компании. Проект дискаунтера «Чижик» у них очень хорош. Происходит некая трансформация «Перекрестков», которую, с моей точки зрения, конечно, следовало сделать уже давно. Поскольку уже давно было известно, что крупноформатные магазины будут терять эффективность.

– По-вашему, как эта сделка повлияет на местный рынок? Кто от этого выиграет?

– Хорошо, конечно, говорить, что от этого выиграет покупатель. Но покупатель выигрывает тогда, когда есть сильная конкуренция. Я думаю, что и со стороны федералов, и с нашей стороны это хороший шаг, который сохраняет жизнь компании в том виде, в каком она есть. На сегодня, быть может, это странно прозвучит, но судьба брендов и интеграции пока в процессе разработки. Пока мы опираемся на существующие бизнесы существующими командами на существующих рынках. Нам нужно навести порядок с планами развития в регионах присутствия. И я бы не говорил только о коммерческих условиях, которые будут лучше. Условия от местных поставщиков у нас сейчас, наверное, уже лучше, чем у немногочисленных иркутских «Пятерочек». И с точки зрения поставщиков я бы рассматривал происходящее как плюс, а не как минус. Я не знаю, как это работает у X5, но я знаю, как это работает у нас. Многим из наших местных поставщиков мы помогли выйти на другой уровень.

– Как строятся ваши отношения с поставщиками? Есть ли у вас, например, shop in shop (магазин в магазине) или другие варианты коллабораций?

– Формат shop in shop у нас есть в категории мяса, в категории сыра. Но это то, что видно в магазине. Нам хотелось бы больше работать с местными поставщиками. Раньше подход был таким: есть поставщик, который должен обеспечить товаром все магазины всех форматов. Около двух лет назад мы этот подход сменили. Сейчас есть поставщики, которые могут поставлять хороший товар в три–пять магазинов, и мы с ними работаем. Помогаем логистикой, помогаем разобраться с документооборотом, отдел качества с ними на связи. А сейчас, когда мы окажемся в большой группе, мы можем предложить такой подход в других городах. Быть может, это удастся.

– Есть ли у вас продукты, за которыми идут именно к вам?

– К нам точно идут за бананами, потому что у нас есть камеры для газации. Думаю, что также за товарами собственного производства. Мы проводили исследования: люди до сих пор любят эту категорию и идут за ней в «Слату». И это как раз то, что мы делаем своими силами. Производителей таких продуктов у нас в регионе нет. И вообще я знаю только один пример: нашим коллегам из Хабаровска удалось отыскать поставщика, который производит для них салаты и готовые блюда. Ритейлеры в мире от этого уже отошли. Они занимаются продажей, мерчандайзингом, выкладкой, а производство – это не дело ритейлера. И это точка роста для многих компаний.

– Что вам приходится делать, чтобы новые поколения покупателей оставались с вами?

– Если посмотреть на трансформацию последних лет, то видно, что мы постоянно меняемся. Наши дискаунтеры – это тоже наш ответ на потребности покупателей. Помню, когда мы активно их открывали, люди писали нам: «Пожалуйста, откройте у нас, потому что сейчас мы ездим в ваш магазин за несколько километров». Мы стараемся заботиться о наших покупателях: у нас есть программа лояльности. Есть другие программы, направленные на выгоду и удобство. По результатам исследований видно, что нас любят.

– Кстати, обычно в дискаунтерах стараются сэкономить на всем, в том числе на оборудовании. У вас оно достаточно дорогое. Почему вы сделали такой выбор?

– Я считаю так: даже если у человека мало средств, то его в любом случае не должно обижать место, где он приобретает жизненно необходимые продукты. Магазин должен быть чистый, светлый. И оборудование, которое может сделать процесс покупки быстрее и проще, в таком магазине должно быть.

– Еще одно слагаемое успеха для сети – персонал. У многих сетей с длинной историей персонал развивается вместе с ней. Что вы делаете для того, чтобы люди, работающие у вас, оставались активными, чтобы им было интересно работать?

– Я горжусь своей командой. Можно коротко сказать, почему люди работают в «Слате»: потому что у нас принято быть самостоятельными на каждом уровне. Самый эффективный человек – тот, который может в рамках своей должности принимать любые решения. В «Слате» это есть.

– А если он примет неправильное решение?

– Это называется «право на ошибку». Думаю, что в нашей команде никто не хочет ошибаться, никто не хочет подвести коллег. Но быть самостоятельным, иметь возможность реализовать себя в компании – это же очень интересно. Компании, которые построены по четкой вертикали, рано или поздно теряют эффективность как раз потому, что люди перестают брать на себя ответственность. О нашей команде такого не скажешь. У нас каждый человек имеет право «влезать» в смежные области, подсказывать коллегам, не давать им ошибаться. Это самостоятельность, это сила.

– У вас есть проект «Народный контроль», в рамках которого люди приходят в магазины и высказывают свои замечания. По его итогам что-то делаете?

– Не только по его итогам, мы ориентируемся в целом на любую обратную связь. У нас есть отдел качества, который контролирует обращения на ежедневной основе. Каждый день у нас бывают пятнадцатиминутные встречи с расширенным управляющим составом. И на них мы отмечаем, сколько покупателей к нам обратились, с какими вопросами и как мы на них реагируем.

– Самая удивительная претензия, которую вам высказывали?

– Почти как в анекдоте: жаловались, что замороженная рыба, приходящая к нам в больших блоках, которые мы разбиваем, – имеет кривой хвост. Просили, чтобы мы как-то исправили ситуацию. А вообще, конечно, бывает разное. Покупатель для нас, как и для каждого ритейлера, очень важен. Как говорил Сэм Уолтон: покупатель – это самый большой босс. Он может принять на работу, а может уволить одним своим решением о покупке.

– Что для вас успешный магазин?

– Это магазин, в который хочется вернуться. А если говорить с точки зрения человека, который занимается торговлей, то важна эффективность. Самое важное – максимально низкие с обеспечением всего, что нужно, затраты. И выигрывает не тот, кто снижает цены, а тот, кто умеет управлять затратами. На это не все обращают внимание, но CapEX и OpEX имеют колоссальное значение для эффективности бизнеса. Потому что рынок в виде товарооборота от нас не зависит: он зависит от нужд покупателя. И мы должны обеспечить то, что нужно. В один день покупать будут больше, в другой меньше по причинам, на которые мы не можем повлиять. Но то, сколько денег мы потратим на обслуживание наших покупателей, – на 100% зависит от нас.

– Какие сети и каких специалистов считаете законодателем трендов в ритейле?

– Если говорить о мире, то, пожалуй, корону с головы Walmart пока никто не снял. Это компания, которая достаточно хорошо находит себя в онлайн-продажах. С ними связано будущее, кто бы что ни говорил. И те, кто сейчас занимается онлайном, работают на успешное «завтра». Но мир не будет развиваться одинаково, и традиционная торговля долго не исчезнет. Возможно, не исчезнет никогда. Еще могу привести в пример сети 7-Eleven и Zabka – это те, кто супербыстро отвечает на потребности людей. Mercadona – такие концепции я считаю настоящим proximity (близость, соседство). В России не могу не назвать наш «ХлебСоль». Думаю, что хорошая концепция у «Чижика». На супермаркеты я бы сильного внимания не обращал. Они начнут умирать, когда дискаунтеры дойдут до супермаркетизации. А еще я бы хотел, чтобы в каждом городе был такой магазин, как новосибирская «Добрянка». Это сложный, практически не масштабируемый проект. Но было бы здорово, если бы в каждом городе находились те, кто строил бы такие магазины. Они людям нужны.

– «Слата» сейчас также развивает онлайн-направление. Для Иркутска это соответствие тренду или ответ на запрос покупателя?

– Это и то и другое. В каждом городе развиваются большие онлайн-бренды. И от онлайна невозможно уйти, но в разных местах его объем будет разным. В нашей сети я не считаю его отдельным проектом, это просто форма доставки товара покупателю. Клиент имеет возможность сделать заказ, но эффективности с точки зрения бизнеса пока нет. Вообще, я бы отдал онлайн сфере услуг. Это мешок, в который можно бесконечно вкладывать деньги и не увидеть результата. А ритейлер не имеет права делать долгие убыточные проекты, потому что это влияет на товары на полке.

– Как по-вашему, что не позволило «Восточному союзу» стать более долгим проектом?

– Я уже говорил, что я всегда был сторонником объединения и консолидации. Еще во времена до «Слаты» я всегда стремился к подобного рода усилениям. Но склонность рынка к коллаборации очень низкая. И каждая попытка создать какой-либо большой союз упиралась в то, что у команд были разные цели. Каждый хотел бы быть королем. Это не позволяет развиваться. Но идея «Восточного союза» была хорошей. Быть может, ее продолжит какая-то федеральная сеть консолидацией рынка в каком-то другом виде, не только путем поглощения. Так что саму идею я бы не закапывал.

– Каковы планы у вас лично и у сети на ближайшее время?

– Что касается сети, то проект с X5 Group покажет, как можно будет дальше развиваться. Что касается меня, то я пока в Иркутске и остаюсь здесь. Еще скажу фразу, которую услышал в одном разговоре: я бы очень хотел капитализировать то, что знаю. Я много знаю о ритейле и о Сибири. Так что тут как звезды сложатся: быть может, будет возможность капитализировать эти знания дальше на этой территории.

– А что можете пожелать коллегам по рынку?

– Человек должен делать то, что любит. Если вы не любите ритейл, то надо заниматься другими вещами. Так что любите то, чем занимаетесь, и не бойтесь принимать в том числе и рискованные решения! Покупатель, конечно, – главный босс, но мы должны кайфовать от того, чем занимаемся.Источник Статья добавлена superbiznes
09.09.2022 09:22