Сеть кафе-магазинов из Екатеринбурга за три года выросла до полусотни магазинов, вышла на рынки соседних регионов и сейчас готовится к открытию торговой точки в Санкт-Петербурге. О планах дальнейшей экспансии, мотивации сотрудников и ошибках ритейлеров на пути к масштабированию бизнеса Retail.ru в рамках #ЭкспедицияRetail 2022 рассказал основатель сети «Жизньмарт» Иван Зайченко.

Сеть «Жизньмарт» насчитывает 55 магазинов, расположенных в Екатеринбурге, Челябинске и Тюмени. 53 из них работают по франшизе. Магазины представлены в двух форматах: «мини» площадью от 20 до 60 кв. м и стандартный. В ассортименте сети порядка 1500 SKU. 95% ассортимента составляют товары СТМ.

– В прошлом интервью вы уже рассказывали Retail.ru, почему решили заняться ритейлом и продвигать этот формат. Прошло несколько лет с открытия первого магазина «Жизньмарт», сеть разрослась. Как вы оцениваете домашний регион в плане развития?

– Могу сказать, что нас восприняли благосклонно. Даже в правительстве области считают, что мы продвигаем продукцию местных производителей и хорошо, что такие форматы появляются. Ну и сами люди пишут, что им нравится. Мы получали такие сообщения: «Ребята, я переехал на новое место, и там не оказалось «Жизньмарта». Это невыносимо, срочно откройте! » Я подобные просьбы скидываю своим сотрудникам, надеюсь, что они реагируют. Сам я локации не выбираю, это не от меня зависит. А еще как-то раз клиенты написали, что ищут квартиру, и выбирают так, чтобы она обязательно была рядом с нашим магазином. Мы это очень ценим.

– Но вы пришли на рынок тогда, когда на нем уже широко хозяйничали федералы. Насколько сложно было «отъесть свой кусок пирога»? На что вы делали ставку и пришлось ли как-то корректировать стратегию?

– Конечно, мы много экспериментировали. Изначально идея состояла в том, что людей бесит тратить много времени на поход в магазин. И потом бесит долго готовить. Допустим, тебе хочется ухи или борща. Сначала нужно пройтись по отделам, собрать необходимые продукты. И я предложил сделать продуктовые наборы для конкретного блюда. Пришел, взял коробку с тем количеством продуктов, которые необходимы. Вернулся домой, приготовил по инструкции. Звучит гениально. Я опросил друзей и знакомых, абсолютно всем эта идея понравилась. И мы по факту открыли первый магазин, основным ассортиментом которого были продуктовые наборы. И уже в первую неделю после старта поняли, что вообще не туда попали. Люди игнорировали эти наборы. Но для стартапа это нормально. Нам пришлось отказаться от многих вещей. У нас была печка, чтобы разогревать пиццу, была пельменеварка. Мне тогда казалось, что покупатели хотят варить пельмени на месте. Я очень верил в это, мы это сделали, но – не взлетело. В общем, было много экспериментов. Что-то удалось, что-то нет, но в итоге получился тот формат, который у нас есть. И забавно, что в Санкт-Петербурге мы сейчас заметили магазин, где нас пытаются копировать.

– Почему у них не получается?

– Есть маленький нюанс: можно скопировать сам магазин, то есть его внешнюю составляющую. Но нельзя скопировать команду, IT-технологии и внутренние процессы. Плюс у нас в сети очень короткие сроки годности продуктов. Это те, кто пытается копировать, тоже не учитывают, как правило. Мы вкладываем большие суммы в IT, в систему автозакупок. На рынке подобных решений в открытом доступе нет, а правильно закупать магазину очень сложно, он будет сталкиваться с большим количеством списаний.

– У вас было немало любопытных инициатив: раздача списанной продукции нуждающимся, потом вы предлагали садоводам приносить лишний урожай на реализацию. Это только то, о чем писали в СМИ. Наверняка есть что-то еще?

– Удивительно, например, но до нас в регионах России в продуктовых магазинах не было туалетов. В каждом кафе и ресторане туалеты есть, люди спокойно ими пользуются. Так что первое, что мы сделали, – это гостевой туалет. Вроде бы обыденная вещь, но люди реально обсуждали на форумах и в чатах, блогеры рассказывали своей аудитории, что в магазине есть туалет и это очень круто. Еще у нас есть бесплатная питьевая вода. Мы поставили ледогенераторы, летом это тоже залетает на ура. Также летом мы выставляем столики, стулья, скамейки, на которых можно отдохнуть. В общем, вот такие бытовые штуки, которые не приносят нам доход напрямую, но добавляют нашим магазинам шарма.

– Вы сейчас заходите в новые города. Не боитесь конкуренции?

– Мне сложно оценивать уровень конкуренции. Задачей «Жизньмарта» было занять ту нишу, которую не могут занять крупные ритейлеры. Мы делали и до сих пор делаем все возможные вещи, которые не может повторить крупный игрок. У нас есть своя аудитория, которая нас ценит и любит и которая за теми же самыми услугами не пойдет в федеральные сети. Конечно, мы конкурируем, покупатели переходят из сети в сеть, но в целом мы с коллегами по рынку ориентированы на разные модели потребления.

– Что самое сложное при экспансии?

– Наша модель подразумевает работу с большим количеством локальных поставщиков. И главный челлендж при выходе в новые регионы – формирование ассортимента по некоторым категориям заново. Этим сейчас мы как раз активно занимаемся.

– А на московский рынок планируете выходить?

– Нет. Москва – это как отдельная страна, со своей культурой и своим рынком. Санкт-Петербург в этом плане другой.

– Поговорим про команду. Как вы обучаете сотрудников?

– В «Жизньмарте» существуют системы обучения и наставничества. Если речь идет о продавцах, то у нас есть люди, которые знают, как обучать других. Что касается позиции, например, директора, то работает учебный магазин, где будущий директор может пройти каждый этап «карьеры». Это при условии, что раньше он у нас не работал, хотя таких людей немного: в основном сотрудники вырастают в должности.

– Что, на ваш взгляд, лучше всего работает для мотивации сотрудников?

– В свое время я понял, что отсутствие жестких стандартов, широкий круг обязанностей и ответственности хорошо помогают мотивировать людей. Когда даешь сотрудникам понятную зону ответственности, свободу в принятии решений и свободу от жесткого контроля и штрафов, то люди при нормальном эмоциональном состоянии коллектива и нормальном обучении начинают «раскрываться». Что-то придумывают, предлагают улучшения. Это очень хорошо сказывается и на их собственном карьерном росте, и на успехе магазина. Так что мы стараемся не зажимать людей стандартами, не заморачиваться каким-то конкретным уровнем сервиса. Как от души получается – пусть так и будет, это гораздо более искренне.

– А что касается офисной части команды – их тоже сами стараетесь вырастить или приглашаете извне?

– У нас был интересный опыт обратной гэмбы: сотрудники магазинов могли прийти в управляющую компанию и поработать рядом с руководителями. И это оказалось очень круто. Я сейчас выступаю за то, чтобы мы не брали руководителей со стороны, а именно выращивали их, забирая из магазинов или повышая их внутри управляющей компании. Потому что такие люди гораздо более мотивированы. Мотивированы показать себя, потому что они понимают: если будут классно работать – смогут пойти наверх. Это очень важно. В управляющей компании непрерывный рост также очень важен. Плюс у таких кандидатов есть знания о внутренних процессах, им не нужно адаптироваться к корпоративной культуре. Это очень большие плюсы. И даже такой минус, как отсутствие релевантного опыта, в данном случае не так важен: потратишь на такого человека четыре месяца – и он будет работать так, как нужно.

– О чем должен помнить предприниматель, который выходит на рынок ритейла? Можете выделить некий топ ошибок?

– Когда мы только открывались, то параллельно с нами в Екатеринбурге запускалась еще одна сеть. И они открыли сразу шесть магазинов, не дорабатывая формат. Так что ошибка номер один – это масштабировать неработающий бизнес. Ошибка номер два – не фокусироваться на формате на этапе старта. Никто, кроме собственника или идеолога, не знает, что в итоге должно получиться. И если этот человек будет оставаться в стороне от процессов, то ничего хорошего не получится. Третья ошибка – отсутствие фокуса на команде. Нельзя пытаться создать что-то новое с помощью рандомно подобранных людей. Кстати, когда мы только создавали формат, все эксперты ритейла прочили нам провал. Я тогда понял, что не готов на этапе старта брать на работу сотрудников из этой индустрии, потому что они демотивируют остальных. И еще одна ошибка, наверное, – жалеть деньги на развитие. На начальных этапах надо вкладываться.

– Вы довольно «общительная» компания. Вы и сам активно ведете соцсети, рассказываете про свой бизнес. Это часть PR-стратегии или так получается само собой?

– Это интересно. Социум и окружающие люди – огромный источник вдохновения. Я несчетное количество идей почерпнул именно из комментариев к своим постам. Также мы нашли много поставщиков благодаря этому. Ну и вообще хорошо, когда есть у тебя какая-то проблема: «поплакался» и получил поддержку. Это очень сильно заряжает.

– Каким вы видите масштаб сети «Жизньмарт» через пять–десять лет?

– В наших планах открыть 3700 магазинов к 2027 году. Но я думаю, что менеджеры по развитию поскромничали. Вообще, когда мы думали об открытии первого магазина, я даже представить не мог, сколько всего нужно сделать, чтобы сеть работала. Но как-то нам это удалось. Так что да, на каждом этапе свои вызовы, которые нужно преодолеть. Все зависит от людей: если сотрудники будут расти вместе с компанией, то все задачи можно решить.Источник Статья добавлена superbiznes
01.09.2022 11:31