Даже успешно разработанная программа лояльности может не дать ожидаемого результата, если люди, непосредственно работающие с клиентом и отвечающие за реализацию программы, не в полной мере понимают, что от них требуется. Задача руководителя – найти, чем мотивировать этих сотрудников, а также вовремя корректировать их отношение к этой обязанности Понятие «лояльность» давно уже знакомо игрокам розничного рынка. Не столь важно, как они понимают его, важно, что программы лояльности позволяют выйти на качественно новый уровень работы. Совершенно ясно, что это хорошо и это надо. Кому? Во-первых – клиентам. Людям нравится, когда им улыбаются, дарят подарки, предоставляют скидки, поздравляют с днем рождения – в общем, выделяют их из общей массы и приятно радуют. Во-вторых, это финансово выгодно для компании: привлечь нового клиента в четыре раза дороже, чем удержать старого. В-третьих, по мнению многих бизнес-гуру, будущее за компаниями, выстраивающими долгосрочные отношения с клиентами. Прежде чем вы как руководитель отдела продаж возьмете на себя ответственность за реализацию программы лояльности, проясните для себя, каких конкретных результатов вы ждете: повышения объема продаж, увеличения количества повторных сделок, или вы просто отдаете дань рынку. После этого очень тщательно взвесьте свои возможности. И только после этого принимайте решение. Чтобы выделить качества специалиста, необходимые ему для успешной реализации программы лояльности, приведем мнения о лояльности двух менеджеров по продажам, работающих в одном сегменте рынка, но в разных компаниях. Наталья А. – 32 года, менеджер по продажам, опыт работы полтора года. Среднемесячный заработок нестабильный, от 300 до1200 долларов. Анна Д. – 24 года, успешный специалист (как говорит она сама и о чем свидетельствуют финансовые показатели), активно продающий и планирующий продавать в дальнейшем. Среднемесячный заработок 2000 долларов. Обоим менеджерам была поставлена задача – увеличить объем продаж путем формирования лояльности клиентов. 1. Что такое лояльность клиента? НАТАЛЬЯ: Лояльность – это желание потребителя покупать определенный продукт именно в этой компании, именно у этого продавца; когда клиент является хорошим рекомендателем. Хотя меня больше вдохновляет работа с новыми покупателями. Конечно, приятно, когда клиент возвращается и покупает что-то еще, но вкладывать в это дополнительные усилия, свое время, когда рынок такой большойѕ на мой взгляд, не совсем разумно. И вообще, формирование лояльности – это забота компании, а не моя личная. АННА: Лояльность – это готовность клиента поддерживать со мной длительные деловые отношения. Один из признаков его приверженности – готовность обсуждать со мной и негативные нюансы моей работы, и в то же время не вспоминать неприятные ситуации, если они уже разрешены. Еще – базовое доверие: лояльные клиенты не осуществляют точечный контроль. Они уверены во мне и знают, что на своем участке я делаю работу хорошо. Если вдруг видят неудачу, то обсуждают ее со мной и воспринимают мои действия как максимально возможное решение проблемы в данный момент, понимают, что принятые мной меры в этой ситуации – это тот максимум, который вообще можно было достичь. Лояльные клиенты, как правило, следят за изменениями на корпоративном сайте, например, замечают появление новых фотографий. Внимательно читают мои письма. Если я написала с ошибками, то мой клиент говорит мне: «У вас характерная ошибка – мягкий знак в суффиксе глаголов неправильно употребляете». И я воспринимаю это как проявление лояльности: он читал, и читал внимательно. Лояльность – это двусторонний процесс. Хорошее отношение ко мне как к человеку, способствует моей лояльности. Что это значит: Определение лояльности это, с одной стороны, всего лишь определение, а с другой – вектор: чем отчетливее менеджер по продажам представляете себе, что такое лояльность клиента, тем больше у него есть инструментов для ее формирования. Человек, как известно, любит то, что у него хорошо получается. Насколько ясно ваши менеджеры представляют себе, что такое лояльность клиента и какие личные выгоды они в этом видят? Прежде чем вводить какие-либо системы и программы, придите к общему знаменателю, то есть дайте определение лояльности именно для вашей компании, вашего отдела. Оно должно быть прозрачным и единым для взаимодействия на всех уровнях: сотрудник–клиент; руководитель–сотрудник; руководитель–клиент; сотрудник вашего отдела–сотрудник другого отдела. Помимо этого, вам как руководителю необходимо раскрыть выгоды каждому работнику, который будет участвовать в реализации программы лояльности. «Продавайте» идею лояльности вашим сотрудникам. 2. Надо ли выстраивать личные отношения для того, чтобы сформировать приверженность? НАТАЛЬЯ: Надо, только тогда вы и ваша компания – конкурентоспособны. Важно быть искренним, и не всегда это легко. Помогает осознание того, что умение выстраивать личные отношения – это неотъемлемое качество успешного продавца: нужно стремиться повышать свой профессиональный уровень. Если есть сомнения относительно обязательности таких качеств или вы видите себя в другой профессии, то на вашем пути всегда будут возникать препятствия (чувство лицемерия, саморазрушения): навязанная сверху или продиктованная техниками продаж необходимость выстраивать личные отношения вызывает внутренний дискомфорт, и это не будет востребовано на рынке. Все зависит от того, какие цели вы перед собой ставите. АННА: Отношения с клиентами необходимо строить. Правда, некоторые продавцы видят в этом манипуляцию. Возможно, такая ассоциация возникает из-за того, что есть в общении с клиентом некая запланированность получения прибыли. Но это, на мой взгляд, не характеристика манипуляции, а характеристика бизнеса. Да, бывает, что люди из благодарности не позволяют себе обсуждать возможность отказа от покупки. Но я не несу за это ответственность, я считаю, что если человек хочет, он всегда сможет отказать. Есть жесткое отличие манипуляции от формирования приверженности: создавая приверженность, вы строите сотрудничество, образно говоря, засеваете поле. Где и что взойдет на нем, вы не знаете, но засеваете все поле. Манипуляция же – это насилие. Хороший специалист будет манипулировать. Лучший – формировать приверженность. Зачем? Для того чтобы клиент совершал повторные покупки, которые всегда менее затратные для меня и для компании. Покупатель уже знает процедуру, нет проблем с диагностикой; мы видим клиента 7, 10, 14 раз в год и знаем о нем довольно много. А ему сотрудничество с нами дает право говорить гордо, что мы работаем с постоянными партнерами. Что это значит: Личные отношения – это не единственный и не самый главный инструмент реализации программы лояльности. В нашем первом случае задача формирования приверженности полностью лежит на плечах менеджера, он как бы брошен компанией, в которой, похоже, происходит подмена понятий: лояльность = личные отношения. На самом же деле под личными отношениями менеджер вынужден маскировать огрехи компании. («Отдел доставки у нас совсем плохо работает, но я-то для вас, Марья Ивановна, в лепешку разобьюсь».) Неудивительно, что этот менеджер воспринимает необходимость формирования лояльности как дополнительную нагрузку, трату личного времени и сил. Как следствие – превалирует интерес к разовым продажам, которые не только позволяют экономить силы, но и завуалировать отсутствие веры в компанию, в продукт, неуверенность в собственной компетенции. За плечами второго менеджера – компания, это чувствуется. Он верит в качество продукта, в компанию и в себя, знает, что если произойдут какие-либо нестыковки, он будет представлять интересы клиента внутри компании и она ему поможет, это он и транслирует клиенту. Необходимым условием такого позиционирования являются четко отлаженные бизнес-процессы, технологии компании, например, обработки запроса, обработки претензий, возврата денежных средств и пр. Таким образом, вопрос о необходимости выстраивать личные отношения – это вопрос веры менеджера: в компанию, в продукт, в профессию. Успешный менеджер не «завязывает» клиента на себя, он формирует имидж компании. 3. Кроме стратегии есть еще и тактика, конкретные действия, которые вы направляете на клиента. Было бы интересно узнать, что вы, как специалист, делаете для формирования лояльности клиентов? НАТАЛЬЯ: Я стараюсь хорошо выявлять нужды клиента и презентовать продукт именно под его потребности. Все строится на личных отношениях. Ничего сложного: установление контакта, активное слушание, отзеркаливание. Это происходит автоматически, интуитивно. Мои личные особенности тоже играют свою роль: очень хочется продать – это первичное чувство, вызывающее азарт, спортивный интерес, отсюда большое желание установить контакт. Ошибкой, отличающей профессионала от новичка, я считаю стихийность. Лекарство от непрофессионализма – четкий план взаимодействия с каждым конкретным клиентом, вытекающий из личного плана профессионального развития. АННА: Я общаюсь с клиентами по телефону. У меня 73 постоянных клиента. В среднем осуществляю в день от 20 до 45 звонков. Они разные по длительности. Полноценные переговоры идут около получаса. Иногда приходится корректировать их. Например, если клиент рассказывает мне о своей жизни уже 20 минут кряду, то понимаю, что другие люди не могут до меня дозвониться. Я звоню каждому клиенту примерно раз в 10 дней. Стараюсь осуществлять не больше 7– 10 контактов в день с одним потребителем, который находится в стадии активной покупки. Восстановление после насыщенного дня, на мой взгляд, обязательное условие успешности. Это забота о себе в будущем. На формирование приверженности у меня уходит год-полтора. Я не боюсь надоесть клиенту. Только один из десяти расценивает это как назойливость или занудство, остальные девять воспринимают мою настойчивость как заботу, точность, ответственность. Некоторые клиенты даже не знают нашего телефона. «Зачем? – говорят они. – Вы же всегда регулярно звоните». Естественно, что кроме покупки продукта должны быть и дополнительные темы для обсуждения. Что это значит: Оба менеджера отмечают необходимость планирования и неукоснительного следования своим планам. Первый менеджер работает более стихийно, тем не менее он продает и формирует лояльность клиента на этапе продажи. Второму менеджеру не нужно привлекать новых покупателей, основные его усилия направлены на работу с постоянными клиентами. Есть четкий план, выполняя который, он увеличивает количество повторных сделок, то есть формирует лояльность потребителя после продажи, на этапе сопровождения. Как следствие рассуждения второго менеджера более конкретны, приближены к результату. Совмещать или разделять эти компетенции в своем отделе – решать вам. Важно помнить, что формирование лояльности невозможно без хорошо выстроенных последовательных действий специалистов. 4. Что самое главное в общении с клиентом? НАТАЛЬЯ: Искреннее желание помочь и решить проблемы клиента теми методами и способом, которые есть у тебя в арсенале, сделать его жизнь более комфортной. АННА: Найти баланс между интересами соглашений, баланс, который находится в зоне вероятного соглашения (см. рис.). Соотношение интересов клиента и сотрудника А вообще в процессе переговоров я всегда считаю себя сотрудником компании клиента, но только рабочий стол у меня находится в другой организации. Больше всего у меня вызывает радость, если в результате затраченных усилий мне удается выстроить отношения, когда клиент обращается ко мне с вопросами как к эксперту. Вы не имеете права «выпасть» из продаж хотя бы на полгода – вы потеряете квалификацию и контакт с потребителями. А вы должны быть как «Яндекс» – в курсе того, что происходит с вашим продуктом, клиентом, в вашем сегменте рынка, да и не только. Если покупатель говорит с вами о Шекспире, то и эту тему надо уметь поддержать. Мое общение с клиентами – это не ДЛЯ, это цель, дорога. И я стремлюсь быть лучшей в этом. Что это значит: Самое высшее проявление лояльности клиентов – это отношение к специалисту по продажам как к эксперту в своей области. К этому и нужно стремиться, это важно проговаривать, вводить в лексикон самих специалистов. Это мотивирует менеджеров на профессиональное развитие. Качества, которые необходимы специалистам для успешной реализации программы лояльности: отчетливое и созвучное вашей компании определение лояльности; четкое видение и осознание своих личных выгод от участия в процессе формирования лояльности; вера в себя, в продукт и компанию; умение мыслить конкретно в терминах результата; способность к планированию; умение следовать намеченным целям; желание профессионального роста; экспертность. Рекомендации по работе с сотрудниками Как только вы определились, кто вместе с вами будет реализовывать программу лояльности, начинается индивидуальная работа с каждым сотрудником. Цель ее – сформировать и поддерживать их желание воплощать программу в жизнь в непосредственном общении с клиентами. Вот некоторые практические рекомендации. 1. Помогите своим сотрудникам установить краткосрочные и долгосрочные цели и разработайте план их достижения Когда рабочие делают ремонт в вашей квартире, рассчитанный, скажем, на три недели, заходить в квартиру лучше в последний день их работы, иначе может показаться, что никаких изменений к лучшему нет. Вот и у менеджера может возникать такое ощущение, поэтому проговаривание результатов – важная задача руководителя. 2. Поощряйте действия, направленные на улучшение показателей работы, каждого своего специалиста (а не только лучших). Не оценивайте, а цените сотрудников за достигнутые результаты, даже если они невелики. 3. Регулярно обучайте сотрудников рационально пользоваться телефоном. В наш век высоких технологий лояльность формируется, увы, не посредством встреч, а посредством связи. Вашим специалистам надо оттачивать навыки письменной и телефонной коммуникации. Вы можете делать это самостоятельно, а можете воспользоваться услугами тренинговых компаний. 4. Будьте личным примером и поддерживайте сотрудников при внедрении любых изменений и особенно – программы лояльности Автор статьи:СПИРИДОНОВА ЕЛЕНА Бизнес-тренер, консалтинговая группа РУНА ТРЕТЬЯКОВА ЕЛЕНА Руководитель отдела по работе с партнерами, консалтинговая Группа РУНА Источник: SALES business / Продажи
Источник Статья добавлена Клим
13.05.2009 11:58