Михаил Гончаров запустил сеть блинных «Теремок» в далёком 1998 году. С тех пор образ типичного «Теремка» менялся несколько раз: от крохотного уличного ларька до просторного ресторана формата fast casual с дизайнерским интерьером. В 2016 году «Теремки» появились в США — но уже спустя два года Гончаров свернул международную экспансию. По его словам, последней каплей стало враждебное отношение простого американского санинспектора. В марте, ещё до карантина, Гончаров заявлял, что ресторанное дело «на грани уничтожения», но теперь он спокойно ждёт окончания второй волны, чтобы вернуться к своим амбициозным планам. Гончаров рассказал Inc, почему больше не критикует решения чиновников и в чём прелесть кризиса для начинающего ресторатора.

«Совсем что-то утомился я критиковать»

— С 9 ноября в Петербурге закрыли фудкорты. Когда их долго не открывали летом после карантина, вы активно критиковали петербуржские власти. Сейчас вы поддерживаете закрытие?

— Я не знаю. Только они могут решать, насколько это правильно и адекватно.

Я сталкиваюсь с большим количеством предложений по «Теремку» и вижу, что 99% идей — просто «в молоко», что называется. То есть мимо вообще: мимо концепции, логики, здравого смысла, и самое главное — мимо тех знаний о бизнесе, которые есть у меня. Поэтому я вижу, что все эти советы — это глупость, они вообще бесполезны. Там нет идиотов, и решения, которые они принимают, они принимают изнутри системы. А с улицы такие решения кажутся простыми — и это позволяет всем высказывать своё мнение. Но эта простота — кажущаяся.

Если поставить вопрос, доволен ли я, — тогда, конечно, недоволен. А правильно или неправильно — я, к сожалению, не могу сказать. Точно так же, как ни один человек не может сказать, правильная ли у нас цена на блинчики или методика выпечки. Вот мы поменяли способ укладки блина, потом месяца три нам писали, что мы неправильно сворачиваем блинчики. Но мы же свои задачи решаем — и мы их решили правильно!

А здесь та же самая ситуация по сути. Я в этом смысле как-то успокоился и просто поставил себя на место чиновников. Они могут консультироваться с врачами и знают, какой реальный приход-уход пациентов в больницах, а я этого ничего не знаю.

— Ещё весной вы высказывались в другом ключе.

— Я весной говорил, что помощь нужна. Но помощь в итоге и оказали. Это, конечно, хорошо, когда общественное мнение такое сплочённое. Оно влияет на власть, власть видит чаяния общества.

— То есть вы считаете, что диалог бизнеса с государством состоялся?

— Скорее я бы назвал это обменом мнениями, потому что диалог — это когда ты спрашиваешь, а тебе отвечают. Бизнес излагал мнения, и власть излагала мнения, но эти процессы не были связаны.

— И по-вашему, государство услышало бизнес?

— Да, при этом решая свои задачи.

Вот единственное, что я недавно осознал, так забавно: вся логика бизнеса строилась на «спасите наш бизнес», а логика нынешних действий властей более глубокая. И бизнесу нужно было говорить не «спасите наш бизнес», а «спасите экономику страны, бюджет». Потому что весной и летом государство недополучило колоссальные суммы налогов. Только у нас, например, с весны и лета были отложены примерно 90 млн руб. налогов. В целом это десятки и сотни миллиардов рублей. Государство планировало этими деньгами платить зарплату бюджетникам — врачам, учителям, армии, полиции.

Закрытие бизнеса приведёт к очередному кризису налоговых неплатежей, и государство останется без денег. Поэтому можно, конечно, кричать «спасите наш бизнес», но сейчас спасают не бизнес, а государственный бюджет и бюджетников.

— Если компания, которая кричит «спасите наш бизнес», не разорится — она принесёт налоги.

— Да, но можно же кричать «спасите свои налоги». Просто, понимаете, это вызывало недоверие и неприятие, когда богатые люди говорили, что продают свои «мерседесы». Ну, всё равно в это как-то не верится. И я тоже не понимаю этой модели: каким образом продажа машины может спасти бизнес, у которого долгов, например, 300 млн руб? Можно продать «мерседес» за 5 млн — и будет не 300 млн долгов, а 295.

— Мы пишем про малый и средний бизнес и знаем, что люди действительно продавали имущество, чтобы выплыть, и не всегда речь шла про 300 млн.

— Это правильно. Те, кто верили в перспективу восстановления, — они абсолютно правильно защищали свой бизнес. Но о том, что бизнес убыточный, знает только сам бизнесмен, а в глазах людей каждый бизнесмен — это состоятельный человек. И когда эти состоятельные в глазах общества люди начинают рассказывать, что им надо помогать, это сразу вызывает неприятие и тошноту.

— В малом бизнесе совсем другая картина. Мы видим, что эти ребята, у которых нет никакой подушки безопасности, остались почти без помощи. И тем, у кого на карантине совсем не было выручки, очень сложно выбираться.

— Конечно, объем помощи, который выделен, вроде как ниже, чем где-то. Но, например, пишут, что в Израиле помощи вообще ноль. С кем сравнивать, если в 145 странах помощи никакой, а в десяти самых богатых странах мира объём помощи такой, что ты сидишь дома, смотришь сериалы, наслаждаешься и тебе капают деньги? Ну, мы не относимся к десяти самым успешным странам мира.

— Это вопрос приоритетов: нужен ли нашему государству малый бизнес?

— А вот этот малый бизнесмен должен понять, что государство ровно в той же ситуации, что и он. У бизнесмена нет выручки, ему нечем платить зарплату трём своим сотрудникам, нечем платить аренду — и ровно в такой же ситуации государство. Только малому бизнесмену нечем заплатить аренду 50 тыс. руб. в Череповце за кофейню, а государству нечем заплатить 150 млрд руб. зарплат учителям, врачам, армии и полиции.

— Весной вы говорили, что крупному бизнесу не помогают из-за стереотипа о том, что он экономит на масштабе. Почему вы назвали это «стереотипом», если это правда?

— Потому что у любого крупного бизнеса маркетинговые и рекламные расходы составляют такую долю, которой и близко нет у малого бизнеса. Свято место пусто не бывает: если бы крупный бизнес был прибыльнее малого в процентах, то крупные предприятия просто пачками бы возникали — а их нет. Чем крупнее становится бизнес, тем менее он прибыльный. Даже в мире единичные примеры компаний, которые получают устойчиво ощутимую прибыль. Если взглянуть на наших ретейлеров — «Перекресток», «Магнит», — их EBITDA — это какие-то 1—2%. Если они 3% заработают — они счастливы.

Представьте, маленькая кофейня торгует на миллион, предприниматель заплатил всем зарплаты и после этого у него осталось 10 тыс. руб. Как вы считаете, это хороший бизнес? Или, хорошо, 2%, — это 20 тыс. А это и есть прибыльность крупного бизнеса. Где же экономия на масштабе? Тогда крупный бизнес должен был при миллионном обороте зарабатывать 200 тыс, а он зарабатывает 20 тыс.

— Вы тогда же сказали, что, мол, господдержки не дождались, но ВТБ проявил гражданскую сознательность и выдал вам кредит. Окей, может быть, там действительно хорошие люди работают, но всё-таки одно дело — выдать кредит «Теремку», а другое дело — малому предприятию, будущее которого непонятно.

— А мы в тех же масштабах получили кредит, что и малый бизнес. Условно, если нам дать 16 млн руб. — это всё равно что малому предприятию дать 640 руб. Им дадут 640 руб, и, конечно, они раздражаются, но для нас 6 млн — это один день заплатить зарплату. А ещё 29 дней чем платить? Поэтому, ну, дали и дали, — здесь дарёному коню в зубы не смотрят.

Основная задача нашей государственной политики — не допустить гиперинфляции. Они не хотят напечатать много денег и всем раздать.

— Вы с этим тоже спорили…

— Спорил, но сейчас уже решил не спорить. Есть такой принцип в психологии: когда ты в какой-то теме разбираешься и тебе говорят глупость, ты понимаешь, что это бред сивой кобылы, — а потом тебе тут же начинают рассказывать что-то, в чём ты вообще не понимаешь, и ты во всё веришь. Допустим, я листаю журнал, нашёл статью про ресторанный бизнес, читаю её и вижу, что две трети написанного не соответствует действительности. Потом я переворачиваю страницу, следующая статья про фитнес — и я отключаю критичность и верю во всё, что там написано. А если бы я был из фитнеса, я бы точно также сказал, что тут чушь написана. Поэтому совсем что-то утомился я критиковать.

— У вас сейчас есть конструктивные предложения в адрес государства?

— Нет никаких предложений, и ничего посоветовать не могу. Есть группа ресторанная в мессенджере, там тоже один из видных представителей-омбудсменов задал вопрос: «Что нам сделать? Давайте быстро, ждут от нас предложения». И три дня все что-то думали-думали и придумали только муниципальные учреждения открывать в 8 утра, а все остальные в 9 утра, чтобы потоки развести и в метро не все вместе ехали. Чтобы что-то придумать, надо быть там — в мэрии сидеть и придумывать.

Я лет 10 назад, ещё при Лужкове, был у замруководителя департамента потребительского рынка. Я два раза к ней приходил, и она два раза мне какую-то чушь несла по поводу того, что нужно продавать в «Теремке», чуть ли не рецепт пыталась давать. Ещё так это все рассказывала: «Не очень, я вижу, ты занимаешься, вот я бы на твоем месте…» — и дальше начинает рассказывать какой-то бред. Я не хочу в такой же ситуации быть в роли идиота, который даёт чиновникам советы космического масштаба и космической же глупости. Я в этом вообще не разбираюсь, абсолютно.

— Вы же сказали, что общественное давление изначально заставило чиновников двигаться.

— Они же кричали не конкретно, что надо сделать, они кричали «помогите, помогите». Это нормально. Что надо сделать? Помогите. А уж они там пусть решат. Есть крутое выражение на английском: mind your own business. Займись своим делом, короче.

«Бизнес не может быть в статичном положении»

— Насколько критична вторая волна вируса для «Теремка»? Сильно ли снизился оборот, по сравнению с прошлым годом?

— По сравнению с прошлым годом, в сентябре было минус 11%, в октябре 19%, и последние три недели оборот не меняется. Хотя это меньше прошлого года, это то же, что было два года назад, потому что мы каждый год росли. Мы последние три года серьёзно увеличили количество покупок и гостей, поэтому для нас это не так критично.

— Вы сейчас в плюс работаете?

— Да. Восстановление достаточно хорошо прошло. У нас сбалансированный бюджет и прибыльность есть. Хотя она ниже, чем в прошлом году, естественно.

Но те, у кого всё совсем плохо, скажут, что я вру. Например, если у вас были помещения, рестораны, кофейни в бизнес-центрах — сейчас они все пустые. А почему у других хуже? Потому что какие-то концепции последние два-три года шли вниз — соответственно, они и сейчас продолжают идти вниз. Мы шли вверх, поэтому, грубо говоря, мы на этом пике застряли, а они продолжают катиться вниз.

— Вы это связываете с тем, что три года назад стали позиционировать «Теремок» как fast casual?

— Смотрите, можно ли рассматривать ежегодный выпуск «айфонов» как смену концепции? Нет, это развитие. Я воспринимаю это именно как закономерные этапы в развитии «Теремка». То есть это не смена парадигмы, не изменение концепции. Конечно, в 1998 году, когда я писал бизнес-план, то не мог взять и написать, что в 2020 году будет вот такой ресторан. Но то, что я там написал, в точности в таком же виде есть сейчас. У первого «айфона» была одна камера, а сейчас три — точно так же первый «Теремок» был уличный и только с блинами.

Потом, когда открыли ресторан, появились супы, каши, салаты; в 2015 — 2016 гг. появилась посуда; в 2017 году — авторские интерьеры. Я это воспринимаю как третий объектив у «айфона». Если мы в 2020 году продаём блюда с тем же рецептом, что в 2003 году, разве мы можем говорить о смене концепции? Это же всё просто оболочка красивая.

— Почему в объективно тяжёлое время для ресторанной отрасли кто-то остаётся на плаву, а кто-то нет? Какие факторы на это влияют?

— Факторы такие: нужно каждый год добавлять новый объектив к «айфону». Процессор на 15% быстрее сделал, ещё одну камеру добавил, увеличил разрешение камеры, уголки скруглил, и т. д. Бизнес не может быть в статичном положении.

Единственный статичный бизнес — это арендный бизнес. Это сложный бизнес, и вход в него достаточно дорогой. Вам не надо ничего делать с помещением, оно просто работает, и вы каждый месяц получаете деньги. А любой другой бизнес требует ежегодной корректировки. Но глубокая корректировка не может происходить каждый год. Каждый год вы делаете микроулучшения, и, по моим ощущениям, раз в 4—5 лет — более глубинные изменения. Если их не сделать, то начнётся то, что вы спросили.

«Почему кто-то падает? Потому что они нос по ветру не держат. Это как плыть на паруснике: ветер в эту сторону дует — вы туда паруса поставили, сюда дует — значит, сюда. А если у вас парус всегда стоит одинаково, так и будет по кругу вас носить».

— Если поделить ресторанный бизнес на сегменты, то кому хуже всего сейчас?

— В любом сегменте есть суперуспешные примеры. Я хотел ответить, что «лучше всего себя чувствует фастфуд, посмотрите на очереди», — но это очень обманчиво. Вы, например, смотрите: в «Макдоналдсе» стоит очередь, в терминалы все тычут — но вы вообще не заметите падение продаж на 20%. А для «Макдоналдса» это граничит с катастрофой. Если у тебя был оборот 100 млрд, а стал 80 млрд — это совсем беда.

Во всех сегментах — фастфуде, fast casual, fine dining — есть компании, которые хорошо держатся, и есть те, что падают. И самое ужасное, что нет готовых рецептов, каждый бизнес индивидуален. Одним надо срочно интерьер менять, другим кухню, у третьих с кухней всё хорошо, но цены очень высокие, и они не могут понять, как сделать корректировку цен. То есть рецепт выписывается строго каждому больному.

«Комиссия агрегатора — 30%? Так вам и надо, вы мало продаёте»

— Вы с начала карантина не очень верили в доставку. Почему?

— Потому что во время карантина, имея доставку, мы платили, по сути, две аренды: одна — аренда помещения, а вторая — комиссия агрегатору доставки. И две эти аренды приводили к работе в ноль. А в некоторых точках — даже в убыток. Но этот убыток был всё-таки меньше, чем убыток, связанный с выплатой полной суммы аренды, зарплаты, налогов, и т. д. И в этом смысле доставка помогала, но она тем не менее не решала никаких задач.

А вообще к доставке мы относимся абсолютно нормально. У нас доля доставки уже дошла до 20% от оборота по некоторым точкам, и это хорошо, потому что человек, который пользуется агрегаторами, не увидев «Теремка», закажет у кого-то другого. Конечно, какая-то часть людей заказывает только в «Теремке», но это точно не большая часть всех наших заказов.

— Весной у вас доставка была всего 8—10% от оборота. Так выросла за это время?

— Она, на самом деле, росла постоянно. Два с половиной года назад мы её подключили и начали расти. Какому-нибудь dark kitchen с неизвестным брендом тяжело раскрутиться за счёт агрегатора, потому что его никто не знает. А если вы листаете ленту и попадаете на знакомое название, то оно вызывает доверие и вы делаете заказ. В этом смысле наш бренд имеет вес и в сегменте доставки.

— Маленькие рестораны весной и летом жаловались на комиссию агрегаторов 30%, из-за которой не получается работать с ними не в убыток.

— У нас, конечно, не 30%, мы же экономим на масштабе. У агрегаторов разные ставки, это же известная история. «Макдоналдс» платит аренду в ТЦ 5%, а мы — 15% например. И все мне говорят: «Так вам и надо, потому что у них-то людей много, а у вас мало». Я сейчас тоже говорю этим малым предприятиям: «Так вам и надо, что у вас 30%, вы мало продаёте». Ну, а что? Пусть помучаются, станут большими. Это если грубо, цинично. На самом деле, никакого цинизма и грубости в этом нет, просто так устроена жизнь.

— Особо никто не ругается, всем понятно, что как «Яндекс» захотел, так и сделал.

— Это экономически действительно так. Потому что каждая маленькая точка — это отдельный договор, который надо обслуживать, бизнес, с которым надо общаться, проводить сверку. Никто же не знает этот бэкграунд. У нас один бухгалтер ведёт всю эту сделку, а наш оборот могут делать 350 маленьких ресторанов. Представьте, сколько нужно бухгалтеров, чтобы вести расчеты с 350 точками. А в каждой точке ещё есть жалобы, и с каждой жалобой нужно разобраться. Это дурдом. Поэтому понятно, что работа с одним «Теремком» обходится «Яндексу» дешевле, чем работа на 350 маленьких точек. Те дополнительные расходы, которые «Яндекс» несёт на обслуживание маленьких точек, он и выставляет в виде комиссии.

«Я не хочу грязно манипулировать»

— Один из плюсов ситуации для рестораторов сейчас в том, что сильно подешевела коммерческая недвижимость. Насколько активно, по вашим ощущениям, этим пользуются участники рынка?

— Такое есть, но, во-первых, некоторые арендодатели очень жёсткие: они же бизнес ведут, а не комфортную аренду обеспечивают для малого бизнеса. С точки зрения бизнеса, более правильная стратегия для арендодателя — выгнать арендатора, полгода сидеть без аренды, а потом сдать дорого. Если он даст скидку на большой срок, то просто потеряет деньги. Но крупные бренды в хорошем состоянии закрывают мало точек. В основном в ТЦ закрываются малые предприятия: в них арендодатель не верит и меньше идёт на уступки. Во-вторых, не все умеют вести переговоры.

— Вы имеете в виду, что нужно приводить какие-то конкретные аргументы?

— Во всех переговорах, даже когда ситуация win-win, можно к этой ситуации идти с лёгкой манипуляцией. Условно, вы когда на рынке торгуетесь, там же тоже торговец одному покупателю сказал, что картошка стоит 100 руб, а другому — 70. Как секреты мастерства фокусники только своим рассказывают, так и здесь. Я сейчас публично расскажу, а потом… Это же перестанет работать сразу.

— Вы со всеми арендодателями ведёте переговоры о скидке?

— Да, конечно, за исключением тех случаев, где у нас есть рост. Есть большая разница между торговыми центрами и стрит-ретейлом. Стрит-ретейл обезличен. Ему важно, чтобы арендатор был устойчивый, но ему не важно — банк это, ресторан или магазин. А для ТЦ очень важно, кто в нём сидит. И там арендаторы группы А — это бренды, которых вообще терять нельзя, группа В — это где конкурентная основа, а С — это сегодня выгнал, а завтра на его место 50 человек прибежало. В торговых центрах мы руководствуемся продажами, потому что мы уникальные. А для улицы мы не уникальные, и там мы ведём себя очень аккуратно, так как платим рыночную аренду.

— На сколько, в среднем, у вас получилось везде снизить аренду?

— Это же каждый месяц менялось. На период закрытия скидки доходили до 90%, а когда мы открывались, уменьшились до 30—50%. По некоторым точкам мы вышли на стопроцентную оплату, есть даже несколько точек, где прошла индексация, — но это произошло именно исходя из справедливости. Я не хочу так грязно манипулировать, приходить к арендодателю, когда у меня оборот растёт, и говорить: «Видите, что творится, скидку давайте». Он об этом узнает и поймёт, что я плохо поступил. Просто вотрётся в доверие к какому-нибудь повару, и тот ему скажет: «Раньше мы в день на 40 тыс. торговали, а сейчас — на 45—50». И он потом вообще никогда не пойдёт навстречу. А некоторые могут обидеться настолько, что просто принципиально скажут: «Договор заканчивается, и я их больше видеть не хочу, они меня как мальчишку развели». Я не хочу таких ситуаций, поэтому мы честную игру ведём.

«Стремление продюсировать сыграло с фуд-холлами злую шутку»

— Вы пытались зайти в фуд-холлы, когда они только появлялись, но «Теремок» туда не пускали, и из-за этого вы создали бренд «Припёк». Почему пока работает всего одна такая точка в «Депо»?

— Это стратегическая ошибка всех этих фуд-холлов. Для них очень принципиально было, чтобы не было «Теремка». Причём речь идет исключительно про «Теремок».

— «Теремок» очень массовый.

— Да. Но мы не виноваты, что начали раньше. И тем более, мы для этих фуд-холлов готовы были дополнить стандартное меню. Если вы приходите в фуд-холл, там же не только устрицы и изысканные блюда. Там есть простая этническая еда. Может там быть люля-кебаб какой-нибудь? А почему не может быть блина с куриной грудкой и яблочным соусом?

— Может быть. Просто если в фуд-холле есть «Теремок», это больше становится похоже на обычный фуд-корт.

— Так я и говорю, что это ровно один «Теремок», потому что нет других массовых брендов, которые бы могли претендовать на работу в фуд-холле.

В «Припёке» у нас 6 блюд, которые из «Теремка», на самом деле, и они там продаются лучше, чем всё, что мы насочиняли, лучше вот этой галиматьи — креветок с клубникой. Никому эта дрянь не нужна, а нужна нормальная наша еда.

Никакой разумности в этом нет, то же слово «Теремок» нам не обязательно писать красным шрифтом. Его можно написать ржавыми буквами, и люди, может, потом только поймут, что это «Теремок». А «Припёк» никто не знает.

— Вы хотите заходить в фуд-холлы как «Теремок», чтобы увеличить трафик?

— Да. Это маркетинг, людям это нужно. Тут вопрос: зачем делать так, чтобы не давать посетителям фуд-холла возможность купить то, что они хотят. Это вообще жесткач какой-то. Человек приходит и говорит: «Я приехал из Ташкента, я сейчас сделаю плов, ещё у меня будет люля и какая-нибудь лепешка». Ему говорят: «Слушай, лепёшка слишком фаст-фудная, а этот плов везде есть, поэтому, давай, ты сделаешь чучвару». Он делает чучвару — она не продаётся. Вы всё-таки бизнес или не бизнес?

И сейчас уже закрылись фуд-холлы Eat Market в ТРЦ «Океания» и деловом квартале «Красная роза»… Стремление продюсировать с ними сыграло злую шутку. То, что они это всё спродюсировали, — не значит, что это нужно людям.

Один владелец фуд-холла меня как раз услышал, согласился, и в ближайшие дни я поеду смотреть фуд-холл. И если я увижу, что это интересно нам, то мы сядем за стол переговоров по вхождению с комбинированным меню «Припёка» и «Теремка» под брендом «Теремок» с изменённым дизайном в этот фуд-холл.

— Адекватна ли цена аренды в фуд-холле, по сравнению с фуд-кортом и со стрит-ретейлом?

— Она такая же, как в стрит-ретейле, — то есть это достаточно высокая аренда. И дороже, чем на фуд-корте, на 20—40%. Там чуть-чуть другая экономика. Фуд-холлы хорошо работают для малого бизнеса.

В чём был феномен шаурмы? Когда «Теремок» только открылся 20 лет назад, мы на улицах стояли. Рядом стоит шаурма, платит 400 тыс. руб. за аренду и торгует на 1 млн. 40% — доля аренды! Вообще непонятно. Если бы я открылся, я бы, может, на 1, 2 млн торговал, но при такой цене аренды мы бы были в убытке. А он прибыль получает. Почему? Потому что у него налоги 2 — 3%, и он работает сам на себя. Утром тебе привозят эту палку с мясом, она стоит 10 тыс, а в день человек торгует на 30 тыс. На аренду 5 тыс. отложил, а остальное в карман положил и пошел гулять с ними. Эта экономика отличается от экономики крупной компании, у которой есть офис, бухгалтерия. Тем более, когда бизнес начинает расширяться, появляются ещё маркетинг, реклама, HR. А на фуд-холлах сейчас много гастроэнтузиастов, у которых вся компания — 5–7 человек, и больше ничего нет за душой.

«Термин „неудача“ предпринимателю лучше забыть»

— Этот турбулентный год заставил вас какие-то планы отложить на будущее?

— Наоборот, как-то резко увеличились планы по развитию. Потому что в следующем году и уже сейчас, вы видите, на улицах достаточно много свободных помещений, и цены пошли вниз. Сейчас сдаются многие помещения, которые за последние 10 лет вообще никогда не сдавались, и открываются возможности их брать. Но сначала нужно пройти вторую волну, реструктурировать кредиты и привлечь финансирование для открытия новых точек. Но если раньше было комфортно открыть 10 — 15 ресторанов за год, то сейчас теоретически можно будет открыть 20.

— Вы запустили «Теремок» в 1998 году. Что вас драйвит продолжать им заниматься?

— Добавляем новый объектив каждый год, и получается, что это уже не «Теремок». Ну, правда, когда у тебя первый «айфон» вышел — и сравнить его вот с этим (достаёт iPhone 12 — Inc.)… Это же такой драйв!

Сейчас главная цель — довести до конца ребрендинг и найти финансирование на открытие десятков новых точек. Завершить реновацию «Теремков» в Москве, Питере, Краснодаре — раз. Запустить переезд с фудкортов в рестораны в торговых центрах — два. Открыть сотню точек в новом формате — три. Это уже тянет на 3 — 4 млрд рублей инвестиций. Но даже если всё сделать, следующий этап — выход в новые города. Таких масштабных задач в истории «Теремка» ещё не было, потому что раньше мы гораздо скромнее развивались.

— Попытка выхода в Америку и вынужденный уход оттуда вы воспринимаете как неудачу или полезный опыт?

— Конечно, как полезный опыт. А термин «неудача» вообще лучше любому предпринимателю забыть. Если так подумать, у меня каждый день неудачи: запустили новинку — не пошла, попробовали продавать по другой цене — не пошло.

— Много денег на этом сожгли?

— Много. Может быть, $2 — 3 млн. Но я никогда не считаю такого рода деньги. Сожгли столько, сколько было нужно. Самое опасное — это поставить цель открыть ресторан за 10 млн, а, на самом деле, если бы ты потратил 11 — был бы успех, но у тебя было 10, и ты их теряешь. Поэтому у нас вообще другой стратегический подход к затратам. Мы тратим ровно столько, сколько нужно, чтобы проект успешно состоялся.

— Что для вас стало определяющим фактором, когда вы решили уходить?

— Сумасшедший санинспектор, который говорил про Путина и отмывание денег. Просто узнал, что мы компания из России, его это стало бесить, и он специально нас закрыл. Он предписал зашить потолок деревом и нашел на стене следы мыши — абсурд какой-то. Он закрыл нас на неделю, и мы потеряли из-за него $20 тыс. Это стало точкой, после которой я понял, что всё, если тебе со всех сторон сигналы посылают, что надо закрываться, то какой смысл?

— Если бы человек, который открывает свой первый ресторан, спросил вас, стоит ли начинать сейчас или лучше подождать, что бы вы ответили?

— Конечно, стоит. Самое главное, есть ли у него какое-то ноу-хау или уникальное торговое предложение. Что ты хочешь дать миру? Либо это уникальная цена, либо продукт, технология, метод продвижения — что-то должно быть уникальное. Уникальное может быть и заимствованным. Например, человек приехал на гастромаркет в Москве, увидел концепцию, у которой стоит толпа, и понял: «О, а у нас в Сыктывкаре этого нет». Если это просто «хочу, как кто-то», будет тяжело. Многие почему-то не уделяют этому внимание, но, на мой взгляд, это краеугольный камень.

Ещё время подходящее, потому что, во-первых, можно войти на рынок по минимальной цене аренды, а это одна из самых существенных частей расходов. Во-вторых, есть компании, которые загнулись и закрылись в кризис. То есть конкурентов меньше, а помещений больше по низкой цене. Когда, как не сейчас? Сейчас золотое время.Источник Статья добавлена superbiznes
14.11.2020 13:55