Илья Елпанов, основатель компании «Ешь Деревенское», рассказывает о том, как поставщику попасть на полки к ретейлерам и на виртуальные витрины маркетплейсов, чем заинтересовать закупщиков сетей и к каким трудностям подготовиться

Все чаще молодые компании в поисках точек роста смотрят в сторону различных торговых площадок, будь то традиционная розница, электронная торговля или совсем недавно зародившийся и активно развивающийся формат маркетплейсов. Объемы производства, при которых имеет смысл вставать на полки подобных площадок, зависят от категории продукции, каналов сбыта, целевой аудитории.

О правилах и форматах

Крупные офлайн-сети, как правило, ищут продукты, которыми производитель сможет обеспечить все точки сети либо магазины определенного формата. В любом случае продажи офлайн подразумевают наличие достаточного количества единиц каждого SKU (Stock Keeping Unit — складская учетная единица) в согласованном ассортименте. Доступность товара — один из ключевых показателей эффективности ретейлера и категорийного менеджера в частности. Ни один ретейлер не хочет, чтобы место на полке пустовало, потому что за него идет активная борьба среди поставщиков. Каждый ретейлер стремится максимизировать выручку с одного фейса (места на полке для одного товара).

За недопоставки товара в контрактах всегда предусмотрен штраф. Он составляет в среднем 15% от стоимости недопоставленного товара. Также сеть может на свое усмотрение наложить на поставщика дополнительный штраф в качестве компенсации за недополученную прибыль. Поэтому при выходе в классический ретейл нужно быть готовым поставлять продукцию сразу на всю сеть и быстро увеличивать объемы производства. Немаловажно при этом уметь не только быстро повышать объемы, но и снижать — сеть в любой момент может отказаться от поставок, снизить объем заказов. Если под работу с конкретным ретейлером поставщик расширил производственную базу, закупил сырье, нанял рабочих, то в случае неудачи ему придется туго — это всегда риск, к которому нужно быть готовым.

Иначе дело обстоит с онлайн-площадками. Крупные игроки бьются за место товара на первой странице в категории, в первых рядах, но сама виртуальная полка условно не ограничена. Скорее, ограничено место на складе ретейлера и онлайн-площадки, в определенный момент неэффективные SKU убирают. Показатель доступности товара все так же важен, но объемы продаж даже на крупной площадке, скорее всего, будут ниже, чем в сети среднего размера. Поэтому, если у поставщика нет возможности без больших рисков значительно расширять производство, лучше выходить сначала на онлайн-площадки. Особенно если он выпускает продукцию, которая активно продается в e-commerce-канале. Например, детские и спортивные товары.

Еще проще с точки зрения начальных объемов дело обстоит с маркетплейсами. По такой модели работают «Беру», Goods, с недавних пор Ozon и Wildberries. Изначально формат маркетплейсов создавался для небольших игроков, которым невыгодно самим содержать склад, call-центр, осуществлять логистику, а также проводить платежи клиентов (онлайн, через терминалы или наличными).

Маленькие игроки могут целиком сфокусироваться на производстве товаров, а все операционные процессы отдать маркетплейсам и платить им долю от продаж в зависимости от объема сервиса. Обычно она варьируется в диапазоне от 10 до 35%. При этом поставщик сможет сам регулировать процесс: решать, когда, сколько и какой товар привезти на склад. Деньги он будет получать только после продажи товара клиентам — это агентская модель.

Оптимальный канал также зависит от логистических затрат, которые на начальных этапах могут быть одной из ключевых статей операционных расходов. Например, до определенного объема, который входит в газель, компания оплачивает одинаковую стоимость, будь то одна палета или полная машина. Это всегда баланс, который нужно соблюдать.

Устанавливаем контакт

Классический вариант — обратиться к торговой сети через форму обратной связи на сайте. Она находится в разделе «Для поставщиков». В этом случае можно долго ждать ответа и в итоге не дождаться.

Оптимально будет отправить предложение конкретному закупщику. Контакты можно найти разными способами:

— спросить у знакомых поставщиков из индустрии, которые уже работают с этим игроком;

— спросить у знакомого закупщика, даже если он из другой сети. Они часто знают друг друга: рынок не такой большой, как кажется;

— ходить на тематические выставки. Там часто бывают представители сетей, через которых можно добраться до «категорийщиков»;

— попросить представить себя одному из ключевых лиц компании, который потом передаст информацию о вас ответственным за категорию.

Чтобы сформировать грамотное коммерческое предложение, нужно четко ответить себе на четыре вопроса:

Зачем мы нужны игроку? Зачем ему нужен наш продукт?

Как игрок будет зарабатывать на нашем продукте?

Чем мы лучше конкурентов?

Как наш продукт поможет закупщику выполнить его показатели (выручка, уровень списаний, маржинальность и другие)?

Стартапу всегда сложно конкурировать по цене с крупнейшими производителями отрасли, у которых огромные объемы производства, низкая стоимость сырья, устоявшиеся каналы сбыта, выстроенные процессы и команда. Прежде всего, ему нужно делать акцент на уникальности продукта, гибкости, возможности быстро подстраиваться под требования ретейлеров, а самое главное — придумать интересный формат.

Так, в нашем случае успешный выход на рынок был связан с рядом ключевых трендов торговли: онлайн-торговля (из офлайна в онлайн), e-grocery (площадки начали продавать продукты, например Ozon), спрос на фермерские продукты. Поэтому мы заходили с форматом «фермерских уголков» в офлайн-розницу (проект с «Перекрестком»), а в онлайне предлагали выделить раздел фермерских продуктов.

Условия и переговоры

Нужно понимать, что сети — это огромные системы с устоявшимися процессами, бюрократией и большим количеством исполнителей. Чем больше игрок, тем сложнее ему перестраивать процессы. Постепенно крупный ретейл начинает преобразования, чтобы быть более гибким и работать с новыми небольшими игроками рынка, интересными форматами и продуктами. Но пройдет еще немало времени, прежде чем эти системы станут действительно гибкими.

В новой, стратегически важной категории ретейлер готов жертвовать маржинальностью ради расширения категории, увеличения среднего чека и лояльности клиентов, появления новых уникальных клиентов. Например, стандартная маржинальность молочной категории — 25–30% от оборота. Можно договориться о том, чтобы начать с 15-процентной маржи (скидки). Далее, при обороте в 500 тыс. руб. давать скидку 20%, 1 млн руб. — 25%. Но при этом производителю необходимо показать тенденцию своего развития, нарисовать «дорожную карту» увеличения маржинальности, согласовать бонусы за объем.

На начальном этапе небольшому игроку гораздо проще давать скидку поступательно, потому как большую часть его затрат составляют постоянные издержки. С увеличением оборота их доля уменьшается, появляется возможность дать скидку и не уйти в минус

Когда поставщик только выходит в сети, они готовы идти на уступки, но в долгосрочной перспективе всегда побеждает выгода. Если продукт стратегически нужен сети, но его невыгодно продавать, то его довольно скоро выведут из ассортиментной матрицы.

О личном опыте

Мы заходили на площадки разными способами. В случае с «Утконосом» и Ozon — нас познакомили с руководителями подразделений, а те передали информацию о нас ответственным за категорию менеджерам. Из онлайн-магазина «Перекресток» к нам обратились за экспертизой в продуктовом онлайн-маркетинге, а потом мы сами предложили разместить наши продукты в фермерском разделе площадки.

На одни площадки поставщик выйдет быстрее, на другие — медленней. Каждый раз могут быть свои нюансы, но в общем процесс можно описать так.

1. Изучаем концепцию, ассортимент и стратегию игрока.

О стратегии можно узнать из публикаций в СМИ, например о развитии категории «фреш», или о том, что сеть развивает формат «shop-in-shop» — «магазин в магазине» (часто такие форматы возникают как партнерства, когда в магазине организован уголок бренда/поставщика).

2. Формируем концепцию и первое видение сотрудничества, назначаем встречу.

Например, определяем формат сотрудничества, подбираем ассортимент, его представленность, решаем, как выставить товар на полках, где и т.д.
На встрече с представителем сети предлагаем свой формат и обсуждаем другие возможные концепции. Уточняем, какой ассортимент может быть интересен, каковы бизнес-процессы ретейлера и как происходит формирование ассортимента.

3. Готовим коммерческое предложение и ассортиментную матрицу.

Проходим экспертизу отдела качества: привозим продукты на дегустацию, согласовываем маркировку, получаем и отрабатываем замечания.
Согласовываем бизнес-процессы по логистике, передаче заказов, бухгалтерии и другие условия, например политику работы с остатками и списаниями. Здесь важно определить, кто компенсирует списания и кто платит за тот товар, который никто не купил. Иногда сети принципиально не хотят брать на себя остатки и возвращают поставщикам, иногда возвращают половину, а половину оставляют себе, иногда берут на себя все риски.

4. Продумываем маркетинг, предоставляем контент, отправляем продукцию для фото.

5. Заключаем договор, подписываем ценовую спецификацию.

6. Договариваемся о дате старта.

7. Делаем первую поставку и оперативно дорабатываем недочеты.

В первую очередь мы столкнулись с тем, что наши b2c-процессы не готовы для работы с b2b-игроками. Они просто другие. Перед тем как начать поставки в b2b, поставщик должен удостовериться, что он отвечает всем требованиям законодательства и условиям контрактов клиентов. Эти требования жестче, чем при доставке в b2c. У поставщика должны быть стабильные объемы выпуска продукции, минимальные колебания по качеству, четкий график поставки на склады клиентов, налаженный документооборот и т.д.

О личном опыте

Мы практически на ходу формировали ассортиментную b2b-матрицу из продуктов надежных поставщиков. Выбирали продукты с высоким рейтингом и качеством.

В кратчайшие сроки создали собственную торговую марку — продукт от конкретного фермера, фото которого расположено на лицевой этикетке. Мы досконально изучили стандарты качества в части маркировки продукции и доработали систему проверки продуктов, выстроили логистические процессы, наняли отдельный транспорт, разобрались со складской логистикой и научились поставлять товары на палетах.

Советы тем, кто хочет попасть на полки

1. Мыслите в интересах бизнеса.

Для стартапа очень важно двигаться поступательно, строить и проверять гипотезы, отметать неработающие. Поставки в торговую сеть могут не выстрелить. Важно вовремя понять, подошел вам формат или нет, чтобы не масштабировать убытки. Для этого надо первые три месяца еженедельно следить за динамикой выручки, затрат и прибыли, смотреть в разных срезах и делать приблизительные прогнозы.

2. Помните о рисках.

В2b-модель бизнеса отличается от b2c, это отдельные процессы, которые требуют значительных вложений (система качества продукции, маркировка, логистика, бухгалтерия, маркетинг, ассортиментная стратегия, работа с поставщиками). Эти процессы могут не окупиться и сильно ударить по бизнесу. Тщательно продумывайте направления развития и то, чем тот или иной канал может помочь бизнесу.

3. Повышайте уровень экспертизы.

Как только вы поняли, что с ретейлом вам по пути, нужно строить экспертную команду и глубоко вникать в процессы. Теперь вы на одной арене с акулами ретейла, которые работают в индустрии не один десяток лет. Чтобы расширять поставки и защищать интересы, нужно глубоко понимать рынок, индустрию, ключевые показатели игроков и закупщиков, нужно знать процессы и постоянно их совершенствовать.Источник Статья добавлена superbiznes
18.12.2019 08:52