Конец ноября традиционно является апогеем ежегодной переговорной компании. Из переписки с вами мы выбрали самые животрепещущие для поставщиков вопросы, и предлагаем вам наши ответы — берите пользуйтесь)



Здравствуйте уважаемые радиослушатели. Конец ноября традиционно является апогеем ежегодной переговорной компании. Из переписки с вами мы выбрали самые животрепещущие для поставщиков вопросы, и предлагаем вам наши ответы — берите пользуйтесь)

Итак, самый сложный и насущный вопрос — А будут ли мочить, если не давать улучшение коммерческих условий?

Ответ, конечно же, не может быть универсальным, поскольку разные поставщики находятся на разных уровнях мощности, важности для сети, и собственной эффективности. Но тем не менее, можно проследить определенные закономерности.

Для начала, необходимо понимать, что ежегодные переговоры — это переобсуждение договора поставки без явных на то оснований. Были бы основания, вас вызвали бы немедля. Сама идеологическая основа ежегодных переговоров гнила и несправедлива. Вы никогда не задавались вопросом, почему поставщики, хотя бы крупные, не вызывают все сети к себе в офис раз в год на ежегодные переговоры? А почему нет? Все те же самые вопросы о плохой доходности, высоких ценах и безобразии с выкладкой на полке (читай упущенные продажи), поставщики могли бы развернуть обратно сетям. Такой “общепринятый” порядок вещей демонстрирует каждому поставщику степень борзости сетевой розницы. Из этого вытекает важный факт — если поставщик идет на переговоры, то он идет в роли жертвы (за исключением мультинационалов, благополучие которых решается на уровне президентов стран). Поэтому самый первый и действенный совет, как бы неожиданно он не звучал, — не ходить на ежегодные переговоры. Попросите список вопросов, если таковые имеются, и приглашайте сети к себе в офис с октября по декабрь. Если так сделают хотя бы 20% поставщиков, то применить репрессивные меры даже к одному из них уже не получится. Степень возможности гнуть такую линию со стороны поставщика зависит от величины его товарооборота с сетью и выглядит примерно следующим образом. Если ваш оборот менее 10 млн в месяц (Магнит и Пятерка, 3 млн для Ленты и Дикси, 2 млн для Метро и Ашана и т.д. пропорционально годовому товарообороту), то вас могут закрыть полностью и об этом никто не узнает кроме закупщика. Если ваш оборот 10 — 50 млн (Пятерки и Магнит, для остальных пересчитываем соответсвенно), то вас могут закрыть тоже полностью, но уже с привлечением директора дирекции (департамента, отдела и пр.) Таким образом, поставщики в данных диапазонах находятся полностью в бесправном положении. Вас могут удалить при хороших показателях доходности и продаж, или наоборот, оставить при плохих показателях. Как фишка ляжет. Соответсвенно, гнуть жесткую линию могут поставщик с оборотом от 50 млн в месяц и выше (для Магнита и Пятерки) — и их количество достаточно большое, чтобы победить в этой несправедливой игре в партнерство. Все дело в консолидации. Как показывает практика, внутри конкретной товарной категории, поставщики хорошо общаются друг с другом и могут провернуть такой маневр. Идеологически это будет правильно — вернуть переговоры в русло партнерства — каждый день, а не раз в год) по мере необходимости.

Закупщику очень сложно кого-либо мочить, если до 1 декабря он не встретился хотя бы с 70% поставщиков, и не убедился, что у него есть в распоряжении критическая масса запуганных. Далее, он просто умело манипулирует страхом вывода одного, в замен заведения другого. Чем сильнее этот страх, тем больше процент улучшения можно требовать. Как только один крупный поставщик внутри заданной категории соглашается на нужные сети условия до начала ноября, так сразу же остальные подвергаются массированному прессингу и угрозам. Соответственно, поставщикам с оборотом до 50 млн, нужно затягивать переговоры как можно дальше к концу года, а поставщикам с оборотом более 50 млн (Магнит и Пятерка, остальных пересчитываем по пропорции) просто отказываться от переговоров и выдвинутых условий. Очень хорошо этому можно поучиться у мультинацональных компаний, у которых процент улучшения коммерческих условий намного меньше остальных, как в абсолютном выражении, так и в размере относительной прибавки. Арсенал используемых ими уловок очень многообразен:

— бюджет на следующий год будет утвержден в штаб-квартире только 1 декабря, поэтому пока ничего точного сказать не можем

— наш CEO будет встречаться с вашим генеральным через две недели (три недели, месяц и т. д.)

— улучшение коммерческих условий зависит от количества заведенных в матрицу СКЮ. Хотите больше бонусов — заведите больше СКЮ

— улучшение коммерческих условий зависит от ширины места на полке. Хотите больше бонусов — дайте больше места.

— улучшение коммерческих условий зависит от гарантированного ввода всех новинок сразу в момент их появления. Хотите больше бонусов — гарантируйте ввод новинок в течение месяца с момента их появления.

— мы тратим большие деньги на федеральную рекламу, поэтому вы хрен что получите на вашу фейковую и жиденькую рекламу в сетях.

— дадим маленький бонус (до 0, 5%) если пустите нас в согласование заказов. Оформим это как Joint Logistics Project.

— дадим маленький бонус (до 0, 5%) если пустите нас в процесс отрисовки места на полках. Оформим это как Joint Merchandising Project.

— дадим маленький бонус (до 0, 5%) если пустите нас в процесс подготовки защиты категорий. Оформим это как Joint Category Development.

— дадим маленький бонус (до 0, 5%) если зафиксируете с нами промо-план. Оформим это как Joint Promo Roadmap. Делается для того, чтобы забить все возможные места в промо и не допустить туда конкурентов. Это примерно 2 недели в месяц на протяжении всего года внутри одной категории.

— дадим улучшение, если примите наше повышение цен, которое случайно нарисовалось с 1 января.

— дадим больше бонус, если будете раньше платить (до 10 дней отсрочки), уберете возвраты, не будете разворачивать машины на РЦ, дадите приоритет в разгрузке, будете высылать ежемесячные отчеты в нужных нам разрезах и детализации.

Этот список можно продолжать бесконечно и нужно учесть, что совокупное улучшение мультиков очень редко достигает 1%.

В этот арсенал можно добавить приход на переговоры, заранее не уполномоченных принимать решения людей, в большом количестве (более 3-х человек) — так называемых “болтунов”. Они будут вам показывать презентации и рассказывать о своих замечательных продуктах. Бывали случаи, когда мультики засылали до 15 человек (серьезно) — так называемая атака зомби — brand-managers, product developers, category sellers, marketing managers, quality specialists, country manager, area manager and so on — у каждого в руках ноутбук и презентация на 100 страниц. Российские поставщики ооочень отстают в этих вопросах. Кроме этого, мультики обкладываются так называемыми top-контрактами, которые подписываются на самом верху и не спускаются на уровень коммерческих отделов. Туда входят: продажа отчетности в более широких разрезах (ой ой ой), доля малая за “стабильное партнерство”, оформляемая официально как что-то другое (такой контракт означает, что закупщик или даже директор по закупкам, будут ходить к генеральному и предлагать наказать иностранного засранца, но генеральный будет странным образом взывать к плодотворному сотрудничеству и как-то сильно нарочито бояться падения продаж и негативной реакции покупателя на отсутствие “очень известного бренда”), совместные вывозы сотрудников нужных категорий за счет поставщика на разные забугорные ништяки (изучение категорий, дегустация на месте, продвинутые тренинги, мастер-классы и пр. буржуйская замануха), контракты по хитрому факторингу и кредитованию (включая ту самую отсрочку 3 дня) и многое другое. Какие уж тут могут быть 4% улучшения как у остальных нищебродов — акститесь.

Едем дальше. Если уж вас все-таки начали мочить, то необходимо из этого сделать яркое представление. Не позволяйте угробить вас тихо. Обязательно опишите ситуацию (лаконично и грамотно) и отправьте письма по всем инстанциям. Нужно убедиться, что решение мочить вас принято, как минимум, тремя должностями, а не одним закупщиком, которых хочет тихо заменить вас на “своего” поставщика. Да, бывают случаи, когда поставщики не правы и их закрывают, посогласовавшись внутри. Не нужно перегибать палку и думать, что ваш случай точно несправедливый — нужно просто убедиться, что решение принято коллегиально.

Очень важно понимать различие между запугиванием о выводе из ассортимента и реальными действиями. Не нужно бояться и разводиться на культивацию страха. 80% — это блеф. Чтобы вывести поставщика полностью, нужно сначала найти замену, договориться, стройно вписать эти действия в будущую защиту категории и подумать, как это все будет выглядеть на ближайшей защите категории. Пока будет происходить замена, упадут продажи (а планы никто не выполняет). Будут пищать и выносить мозг логисты, отдел продаж, отдел промо, и все остальные астрологи.

Следущий вопрос, который интересует многих — Что делать с этими ценами, которые опять, блин, выросли на 5-10% — аккурат к осени?

Опять же, учимся у мультиков. Они делают повышение не тогда, когда оно прилетело по факту и все уже горит, а заранее, размазывая его правильными порциями в период с января по июль. Фактически, их планово-экономический отдел работает как советский, заранее планируя возможные статьи увеличения себестоимости и величину повышения. Мультик никогда не повысит цену более чем на 8% за один прием. Учитесь это делать заранее, чтобы не оставаться без штанов на ежегодных переговорах. У всех поставщиков есть в договоре поставки пункт, в котором написано, что сеть обязана рассмотреть повышение в течение 30-45 дней. Не ждите 60-90 дней, — вам должны дать четкий ответ “повышаем” или “не повышаем” в установленный срок. Сети тянут время не потому, что они что-то там изучают и сверяют, а потому, что они испытывают вас на прочность. Кто испугался первым, тот отдал бабки. Если вам дали отрицательный ответ, сразу останавливайте отгрузки. Не надейтесь на добрую волю — ее там нет. Какая-нибудь обезьяна загонит вас в минуса или банкротство, а потом уволится или перейдет в другой отдел. Запомните очень важную вещь — в сетях нет людей, которым можно верить на слово. Даже если человек порядочный, завтра его могут оттуда уволить. Всегда нужна бумага или, как минимум, письмо в электронной почте с четкой и ясной формулировкой.

Повышения выше 10% — это верный конфликт до марта месяца. Можно предлагать разбивать повышение цен на два этапа. Ну и конечно, повышение нужно обосновывать цифрами и фактами. Мы все с вами сами ходим по магазинам и хотим чтобы повышение было обоснованным. Для сглаживания вопроса с повышениями, подпишите у себя на производстве политику ценообразования и показывайте ее всем сетям (естественно, не нарушая ее). В данной политике ценовые скидки от стандартной цены увязываются с количеством магазинов торговой сети (ваша географическая представленность), объемом продаж в год (обьем бизнеса), количеством постоянного присутствия СКЮ в матрице сети (ассортиментная представленность), согласование заказов и размера упаковочных единиц (ваши логистические издержки), и так далее по аналогии. Там же можно прописать размер промо-скидки, привязанной к тем же пунктам выше. Когда вас Дикси спросит — “Почему в Магните скидка промо 25%, а у нас только 20%?” — Вы показываете ценовую политику, подписанную генеральным директором, и говорите, — “В магните 20 000 магазинов, а у вас только 5 000. Это разная географическая представленность. Откройте еще 15 000 магазинов и у вас тоже будет такая же скидка”. И так вы будуте отбиваться от любого наезда. ФАС очень сильно одобряет наличие подписанной ценовой политики.

Все разговоры о том, что — “а вот вы им продаете дешевле — мы видели накладну…” — нужно писать на диктофон (вообще, все нужно писать на диктофон), и потом сразу оформлять письмо в ФАС (если им все грамотно подать, шансы возрастают). Не нужно ни с кем заигрывать и вестись на “претензионный блуд” — вас всегда будут уводить на поле, где существует только ваша вина. Особенно это хорошо делают тупые закупщики, поскольку делают они это подсознательно, в силу отсутствия иного креативного выбора. Непрофессиональный закупщик всегда нагл, претензионен и падок на репрессивные меры. Таким нужно сразу обрисовывать границы правового поля.

Вопрос о фиксах и “маркетинге”.

Ни в коем случае и никогда не давайте сеткам фиксированные бабки под видом “маркетинга” и “акций лояльности”. Ни за ввод СКЮ, ни за расширение географии или чего бы то ни было еще (куда смотрит ФАС мы не знаем). В противном случае закупщик и его сеть попадает на так называемый годовой цикл закрытия плана. Взял в этом году 10 млн, будешь обязан в следующем году взять такую же сумму, иначе не сделаешь план. Ситуация становится катастрофической, если брал один закупщик, а на следующий год сидит уже другой. Он, чисто по-человечески, удивляется, — “Как этот так — в прошлом году выполнили такой большой план! ” Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы понять, что он приходит к “единственно правильному решению” повторить забор денег, но уже в большем размере (план то подняли еще).

Вопрос давать ли деньги на акции лояльности, выглядящие как интересные? — оставляем за вами. Скажем только, что еще ни одна сетка не смогла точно посчитать эффект прироста продаж, и уж тем более прибыли, от какой бы то ни было акции. Очень много переменных параметров, влияющих на колебания продаж. Здесь действует принцип — лучше что-то делать, чем ничего не делать, но смотреть сколько это стоит конкретно вам, что вы за это получаете, и какой механизм контроля за акцией и ее результатами (периодическая обратная связь в цифрах).

Конечно же вопрос о том, стоит ли платить неофициально?

Во-первых, это вопрос точно не к ежегодным переговорам, а в целом к сотрудничеству. Если ваша проблема, как вы считаете (и все перепробовали), может быть решена только так, то период ежегодных переговоров совершенно точно плохо подходит для старта этой темы. Все сильно заняты. Внутри сетей существует несколько уровней разводки закупщиков со стороны руководства для более эффективного сбора денег. Им завышают цели. Например, Генеральный и ФинДир знают, что надо собрать +3%, а в вниз спускают +4%. Реально можно зафиксировать новые договоренности с поставщиками 1 февраля, а вниз спускают дату 25 декабря. Все нервничают и ругаются. Такая обстановка чревата невыполнением любых договоренностей, даже за деньги. Риск влететь на невыполнение обязательств крайне велик. Риск потерять человека в январе, которому вы дали деньги в ноябре, за невыполнение годового плана очень велик. Вам нужно время, чтобы выяснить — платите ли вы системщику, или просто обезьяне, которая проработает 6 месяцев — и вам ничего не сделает, и план не выполнит. Вам нужно время, чтобы выяснить не есть ли человек, которому вы платите деньги, подставной уткой от СБ (который все сливает туда). В противном случае вас поставит на счетчик СБ, но никакой отдачи по бизнесу вы не получите. Это тема отдельного разговора, но однозначно нужно отложить вопрос до января, а лучше до марта (по итогам года идиотов увольняют сразу в январе, остальных в марте).

В заключении, комментарий от нас самих. Для того чтобы эффективно решать задачи внутри сети, поставщики должны обратить внимание на качество своих сотрудников, которые ходят в сети, качество делегирования полномочий, и качество принятия решений (скорость и конструктивность). Ситуация у нас тут катастрофическая. Приходят люди в стиле — “вот я тут пришел, расскажите что нужно”. Вы должны отправлять на переговоры лучших из лучших, у которых должны от зубов отлетать заранее проработанные аргументы. В нашем бизнесе нет места для болтовни — все случаи и цепочки вариантов развития событий давно известны и заранее просчитаны. Нет такого вопроса, над которым можно было бы задуматься более чем на 10 секунд, причем, с обеих сторон. Именно, поэтому просим все писать на диктофон и протоколировать — руководитель поставщика должен все это слушать и читать, хотя бы периодически, чтобы вставлять пистоны своим “болтунам”. Чем больше четкости со стороны поставщика, тем меньше раздора недобросовестным закупщикам. Справедливо и наоборот, но в больших и старых сетях нам порядок пока не навести. Внутри одного конкретного поставщика навести порядок более вероятно.

Надеемся, что наши ответы помогут вам более эффективно бороться с несправедливостью, но уж если не справедливы вы, то уж извиняйте.Источник Статья добавлена superbiznes
04.12.2019 10:21