Когда говорят о системе мотивации персонала, то зачастую подразумевают лишь нематериальные ее составляющие. Почему-то считается, что методы материального стимулирования себя изжили: сотрудники уже удовлетворили свои мыслимые и немыслимые потребности, и интересуют их только статус, общественное признание и т. п. Однако, по мнению авторов, монетарное вознаграждение до сих пор является мощнейшим инструментом воздействия на персонал, поэтому в статье речь пойдет в первую очередь о различных вариантах оплаты труда.

Конечно, помимо зарплаты, существует масса иных возможностей стимулировать работников. Нетрудно, однако, заметить, что любая составная часть соцпакета имеет свой денежный эквивалент, и каждый мало-мальски опытный сотрудник обязательно попытается хотя бы мысленно «монетизировать» услуги и льготы, предоставляемые ему работодателем.
Давайте рассмотрим различные варианты мотивации менеджеров по продажам.

Система мотивации

Материальная составляющая:

• заработная плата: оклад, проценты, премии и т. д.;
• соцпакет (медицинское обслуживание и страхование сотрудников);
• компенсация использования личного автомобиля, оплата мобильного телефона;
• краткосрочное и длительное обучение персонала, стажировки за рубежом;
• оплата командировочных расходов (класс проезда и проживания, размер суточных, представительских и прочих расходов);
• возможность взять у компании кредит/ссуду на приобретение квартиры, машины и т. д.;
• материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств;
• дотации на питание;
• дотации (полные или частичные) на поддержание корпоративного стиля одежды;
• бесплатная путевка (в Сибирь) и т. д.
Нематериальная составляющая:
• имидж и известность компании-работодателя;
• корпоративная культура, атмосфера, стиль менеджмента и т. д.;
• планирование карьеры сотрудников;
• система оценок и поощрений персонала.

Список можно продолжать практически до бесконечности.

Главное, чтобы система мотивации (причем в большей степени ее нематериальная составляющая) соответствовала целям компании и ее корпоративной культуре.

Ведь недаром говорят: «Что русскому хорошо, то немцу смерть» . Одной же из наиболее распространенных ошибок HR-директоров является попытка использования всех известных им форм стимулирования персонала, которому, кстати, эти нововведения зачастую могут быть не понятны, что обязательно приведет к их скрытому саботированию.
Именно поэтому систему мотивации нужно выстраивать поэтапно, причем очень важно, чтобы при ее внедрении условия оплаты труда для большинства сотрудников не ухудшились. В противном случае придется в спешном порядке менять либо систему, либо персонал.

Кроме того, методы трудового стимулирования нельзя разработать раз и навсегда — они должны быть гибкими и всегда соответствовать внешним условиям и целям компании.

Давайте рассмотрим подробнее варианты оплаты труда менеджеров по продажам. Выбор системы вознаграждения на 80% зависит от того, в какой отрасли работает компания и что за продукт или услугу она реализует.
«Волка ноги кормят«: сотрудник получает только процент с продаж

Торговый представитель может «взять столько, сколько добудет и унесет» . Главное — заработать как можно больше для компании, а значит, для себя. Это очевидный плюс для обеих сторон. На первый взгляд кажется, что фирма не несет никаких особых рисков и неэффективные менеджеры сами в ней не задержатся. Нельзя, однако, сбрасывать со счетов расходы на подбор и обучение персонала, причем еще одной особенностью данной схемы оплаты является то, что она провоцирует высокую текучку кадров (хотя зачастую это связано скорее с тем, как компания относится к сотрудникам и какой стиль менеджмента в ней используется).

В то же время, если работники ясно понимают цели организации, видят карьерные перспективы и знают, что компания их «не кинет», подобная система мотивации может оказаться вполне эффективной.

Данный вариант оплаты целесообразно использовать в том случае, если фирма работает напрямую со своим потребителем (неважно, корпоративный это клиент или частное лицо); товар или услуга не очень сложны; у компании имеются разработанные стандарты продаж и технология обучения вновь прибывших сотрудников. Причем наибольшие результаты применение этой схемы дает на этапе выхода на рынок, когда происходит экспоненциальный рост клиентской базы.
Рано или поздно, однако, каждый сотрудник достигает определенного «потолка», когда заработная плата его полностью устраивает и дополнительные деньги уже не стимулируют к дальнейшему увеличению продаж. В этом случае необходимо подключать дополнительные факторы мотивации.

Важно отметить еще и то, что подобная система оплаты усложняет планирование и наилучший результат приносит в том случае, если компания удовлетворяет все заявки клиентов независимо от их количества.

Оклад, оклад + фиксированная премия

Такая схема вознаграждения позволяет с уверенностью смотреть в завтрашний день. Причем несмотря на наличие зарплатного «потолка» подобный вариант устраивает большинство менеджеров по продажам, прежде всего тех, кто предпочитает «синицу в руках» .

Опыт проведения десятков собеседований показывает, что если премия привязана к плану, то большинство соискателей интересуется именно фиксированной частью заработной платы — т. е. планы выполнять никто из них не собирается! Можно, конечно, понять людей, имеющих отрицательный опыт работы в компаниях, где выполнить поставленный план было нереально. Но почему так считает подавляющее большинство кандидатов, остается загадкой.
Фиксированный вариант вознаграждения удобен и для компании, поскольку позволяет спланировать фонд оплаты труда. Часто ради стабильности (особенно если ранее ее не было) сотрудники готовы работать не покладая рук. Но рано или поздно они начинают сравнивать себя с торговыми представителями других компаний и понимают, что с такой клиентской базой они заработали бы гораздо больше, хоть и с риском для себя. «Настоящий» менеджер по продажам не захочет работать за оклад, поскольку в душе он предприниматель и всегда просчитывает свою выгоду.

Чаще всего данную схему оплаты используют в компаниях, реализующих технологически сложную продукцию, где предъявляются очень высокие требования к квалификации продавцов. Это могут быть системные интеграторы, поставщики инжиниринговых услуг, работающие по проектному принципу. Еще одной особенностью подобного вида деятельности является то, что на проработку и заключение контрактов (суммы которых составляют несколько миллионов долларов) уходит несколько месяцев и участие в этом процессе принимают сотрудники различных подразделений, зачастую и не связанных с продажами. Поэтому в данном случае фиксированная часть составляет 70-80% от совокупного месячного дохода, а переменная выплачивается поквартально или по итогам завершения контрактных работ.
Этот вариант также применим на стадии становления компании или в период нестабильности, когда менеджер не может повысить объем продаж по объективным причинам (высокий уровень неудовлетворенного спроса из-за дефицита продукции; реализация товара своим контрагентам в ситуации, когда тяжело предугадать точный объем продаж; форсмажорные обстоятельства). В ряде случаев целесообразно оговорить дополнительные условия вознаграждения, связанные с отсутствием или минимизацией просроченной дебиторской задолженности. Устанавливаются коэффициенты, регламентирующие отношение просроченной дебиторской задолженности к общей и определяющие максимальную сумму дебиторской задолженности. При достижении менеджером установленного показателя он премируется, при невыполнении — штрафуется.

Оклад + процент

Наиболее распространенной является система оплаты труда, сочетающая фиксированную часть (оклад) и нефиксированную (бонусы, премии). Главное, чтобы выбранный вариант реально мотивировал сотрудников и способствовал достижению целей компании: увеличению/сохранению ее доли по направлению Х, активному привлечению новых клиентов, сохранению старых, возвращению потерянных и т. д.

Для этого следует четко определить:

1) Соотношение фиксированной и переменной части оплаты труда.
Необходимо, чтобы оклад удовлетворял сотрудника, но не на 100% и ему хотелось заработать больше. Чаще всего используются следующие сочетания фиксированной и переменной частей: 50/50, 40/60, 30/70. Это соотношение зависит от кадровой политики компании и стабильности самого бизнеса (сезонность, политическая ситуация, стихийные и экологические бедствия и т. д.).
2) За что сотруднику выдается оклад, а за что — премия.

Так, в документах одной организации было записано, что «оклад сотрудник получает просто за то, что числится в компании» . За выполнение функциональных обязанностей, например составление планов и отчетов, выдавали фиксированные премии и отдельную — за отсутствие опозданий.

Данная схема является достаточно распространенной, но ее применение требует ответа на ряд вопросов:

• В какой пропорции разделить доход на постоянную и переменную части?
• Как правильно рассчитать премию (бонус)?
• К выполнению каких показателей ее привязать и в какой пропорции?
• Что делать в случае ярко выраженной сезонности продаж (например, на канцелярском рынке коэффициент сезонности по отдельным видам товаров может доходить до 10)?

Если переменная часть привязана к выполнению плана (например, по отгрузкам), большую роль играет то, каким образом происходит формирование месячного плана по объему продаж и приходу денежных средств от них. Когда плановые показатели спускаются сверху, более чем вероятно, что они будут завышены, а это влечет за собой неминуемое снижение переменной части в связи с невыполнением поставленной задачи.

В случае самостоятельного формирования менеджером плана продаж и высокой зависимости переменной части вознаграждения от его выполнения и перевыполнения велика вероятность занижения реальных плановых показателей. В данном случае целесообразным является введение ограничительных планок: как правило, перевыполнение плана более чем на 20-30% свидетельствует либо о заниженных показателях, либо о каких-то изменениях на рынке, не связанных с работой менеджера. Безусловно, нет правил без исключений — подобные случаи должны рассматриваться руководителем в индивидуальном порядке.

Дополнительно может использоваться премирование/депремирование за достижение/недостижение разных количественных и качественных показателей.

Рассмотрим несколько вариантов расчета заработной платы (примеры 1-2).

Приведенные выше формулы оказались удобными для расчетов в компаниях, производящих товары массового спроса и реализующих их через дилерскую сеть. В обоих случаях помимо ежемесячной премии выплачивался квартальный бонус, величина которого определялась выполнением качественных показателей (уровень дистрибуции в регионе, эффективность проведенных рекламно-маркетинговых мероприятий и т. п.).

Разработка подобного варианта оплаты труда отнимет много времени, что, безусловно, является его, однако в результате сотрудники будут хорошо понимать цели компании и стремиться к их достижению.

Создать условия, которые бы стимулировали менеджеров по продажам к работе с полной отдачей, отнюдь не просто. Характер и объем работы продавцов со временем меняются, поэтому схема мотивации должна быть очень гибкой и ее следует часто пересматривать. Но, как правило, этого никто не делает, и складывается ситуация, при которой отдел сбыта функционирует неэффективно.

Печальная реальность

Компания нанимает новых менеджеров по продажам. Первый год они полностью выкладываются, стараясь доказать, что их не зря приняли на работу. Молодого сотрудника не пугает ненормированный рабочий день, он с энтузиазмом ищет перспективных клиентов, с удовольствием посещает тренинги, стремясь повысить свою квалификацию.
Однако со временем ситуация меняется. Наработав базу постоянных клиентов, менеджеры начинают просто получать дивиденды со своих прежних усилий. Они уже не стремятся сделать все что в их силах, чтобы завоевать для компании новых потребителей. Им довольно и тех, что есть. Такой сотрудник больше не напрягается: он опаздывает на работу и раскладывает пасьянсы в ожидании звонка какого-нибудь старого клиента. При этом он может поддерживать большие объемы продаж и, соответственно, получать достаточно высокую зарплату, не делая ровным счетом ничего. Таким образом, менеджер «покрывается жирком» и постепенно теряет кураж.
Конечно, компания заинтересована в том, чтобы сотрудники работали так же интенсивно, как год или два назад, двигались вперед, нанимали себе ассистентов. Но этого не происходит. Опытные продавцы либо «сидят» на старых связях, либо уходят работать в другие фирмы, прихватывая с собой и наиболее интересных клиентов. Если менеджер достаточно амбициозен, он открывает свое дело.

Как же должно действовать руководство, чтобы, с одной стороны, профессионализм менеджеров фирмы постоянно повышался, а с другой — став хорошими специалистами, они не уходили из компании?

Идеальное развитие событий

Опишем ситуацию, в которой менеджер по продажам может с максимальной эффективностью реализовать свой потенциал.
Сотрудник приходит в компанию, обучается, нарабатывает базу постоянных клиентов. Через какое-то время ему разрешают взять ассистента для обслуживания старых заказчиков, а самому заниматься поиском новых клиентов и управлять деятельностью помощника. Объем работы, выполняемой продавцом, постоянно растет, хотя ее характер меняется. Спустя какое-то время количество ассистентов увеличивается, и менеджер направляет их на поиск новых клиентов. Сам же занимается только управлением и обучением, помогая подчиненным в самых сложных ситуациях. Со временем ассистенты, вырастая в менеджеров, обзаводятся своими помощниками.

Что нужно сделать для того, чтобы ситуация развивалась именно по такому сценарию?

Достичь желаемого результата поможет гибкая система мотивации и адекватная схема организации деятельности продавцов. На каждом этапе работы менеджера по продажам руководство должно создать такие условия, в которых сотрудник будет постоянно стремиться к развитию.

Первый этап. Когда молодой менеджер только начинает свою карьеру в фирме, оптимальное решение — назначить достаточно высокую зарплату и небольшой процент от объема сделок. Использование подобной схемы целесообразно по двум причинам: во-первых, сотрудник чувствует уверенность (ведь ему обеспечен стабильный доход), во-вторых, у него есть возможность развиваться и зарабатывать больше. Ошибкой было бы предложить только процент: пока идет обучение, контрактов мало, а жить на что-то нужно.

Второй этап. Проходит около года. Менеджер обретает уверенность в своих силах и достаточный опыт для того, чтобы обеспечивать высокие объемы продаж. На этой стадии следует отказаться от высокого оклада и выплачивать маленькую фиксированную часть и большой процент, существенно более высокий, чем на первом этапе. Такая схема станет хорошим стимулом для поиска новых выгодных клиентов. Менеджер начнет создавать собственную клиентскую базу.

Третий этап. Когда продавец находит достаточное количество постоянных заказчиков, у него тут же появляется искушение расслабиться: «Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 1000 долл. в месяц, а если еще и новых ищу — 1200 долл. Так стоит ли напрягаться ради двухсот долларов? »
Чтобы повысить мотивацию, нужно изменить схему оплаты. Пора понизить процент, который выплачивается за обслуживание старых клиентов, а за новые контракты, реализацию новых проектов следует платить больше. Теперь перед менеджером другая альтернатива: «Если я обслуживаю только старых клиентов, то получаю 700 долл, если же продолжаю искать новых и развиваю свою клиентскую базу, то могу заработать в два раза больше» . Есть ради чего постараться. Но, с другой стороны, есть опасность, что этому менеджеру предложат перейти вместе со своими клиентами к конкуренту и там получать за них 1500 долл.

В данном случае определенную роль может сыграть нематериальная составляющая мотивации. Кроме того, деятельность компании должна быть устроена таким образом, чтобы клиенты работали не с конкретным Васей-менеджером, а с организацией.

Еще один весьма действенный метод — предоставить торговому представителю возможность самостоятельно организовывать свою работу. Свободный график может повысить производительность труда заинтересованного сотрудника. Кроме того, у опытного менеджера должна быть возможность привлекать помощников. Многие задачи со временем становятся рутиной. Их целесообразнее передать подчиненному, а самому сосредоточиться на более важных проблемах. И не надо думать, что такой подход — потакание лени. Просто неэффективно использовать высококвалифицированного работника там, где справится и новичок.

Четвертый этап. Менеджер стал профессионалом высокого класса. Он хорошо знает свою отрасль, имеет базу постоянных клиентов и опыт управления ассистентами. У сотрудника может возникнуть мысль о собственном бизнесе. Вопрос уже ставится следующим образом: «За что я отдаю компании часть своей прибыли? » Значит, нужна другая схема. Хочешь свой бизнес — прекрасно. Тебе совсем не обязательно уходить из компании, чтобы его иметь. Мы дадим тебе необходимые ресурсы за долю в твоем бизнесе.
Следует понимать, что, даже создав самые лучшие условия для работы сотрудников, компания отнюдь не застрахована от их ухода. Если же фирму покидает квалифицированный менеджер с опытом предпринимательской деятельности и наработанной клиентской базой, это не просто большая потеря — это почти наверняка новый игрок на рынке. Выращивать конкурентов никому не выгодно, но и препятствовать развитию своих сотрудников — не лучшая стратегия.
Как разрешить эту дилемму? Конечно, жертвовать развитием во имя безопасности не стоит. Защитить фирму можно и другими способами. Например, выстроив общение с ключевыми клиентами по принципу множественных связей, когда с крупными заказчиками работает не только отдел продаж, но и другие подразделения. Если ваш отдел маркетинга активно сотрудничает с маркетологами клиента, а бухгалтеры компаний постоянно общаются между собой, можно не опасаться, что ушедший менеджер по продажам уведет с собой ключевого заказчика.

Индивидуальный подход

Остается еще один вопрос: как и когда сообщать менеджерам о том, что система мотивации модифицируется? Однозначного ответа здесь быть не может, к каждому сотруднику нужен индивидуальный подход. Если раскрыть все карты сразу, амбициозные менеджеры могут попытаться «перескочить» через уровень, настаивая, к примеру, на найме ассистента, хотя реально время для этого еще не настало. Более робких, напротив, перспектива руководящей работы и собственного дела может испугать. Таким образом, изначально система мотивации не должна быть полностью прозрачной. Но в процессе работы информацию о новых возможностях необходимо озвучивать. Главное — делать это вовремя. За деятельностью менеджеров нужно следить, чтобы не допустить стагнации на том этапе, когда необходимый опыт наработан и появилась возможность делать больше. Идеальный вариант — на шаг опережать сотрудников. Например, подкинуть идею об ассистентах, пока менеджер не додумался до нее сам, но уже имеет достаточный опыт работы и внутренне к этой идее готов. При таком подходе, с одной стороны, у сотрудника не возникает искушения пробиться наверх быстрее, чем это нужно для пользы дела, а с другой — его побуждают к максимально быстрому развитию — в свой срок.

И последнее. У всех людей разный потенциал. Это означает, что в силу объективных причин некоторые менеджеры никогда не станут руководителями. Ситуация, когда талантливый продавец никак не может научиться делегировать полномочия и управлять людьми, отнюдь не редкость. Если ни тренинги, ни помощь сотрудников, уже прошедших этот этап, не дают результатов, значит, менеджер достиг своего «потолка» . Но можно сказать и по-другому: человек нашел свое место. Не всем же быть руководителями!

К чему ведет применение грамотной системы мотивации? Менеджеры будут заинтересованы в постоянном развитии и эффективной работе на благо компании. Они не уйдут, став профессионалами. Зарабатывая сами все больше и больше, они станут приносить больше денег и фирме.

Как мы видим, материальное воздействие требует средств, а нематериальное — времени, внимания, включенности руководителя и т. д. В каких же пропорциях применять то и другое?
Один из теоретиков мотивационного менеджмента Фредерик Херцберг распределяет все факторы, влияющие на поведение сотрудника, по оси комфорт — развитие и выделяет следующие две большие группы:

• базовые (или гигиенические) факторы. Херцберг относит к ним условия труда, уровень зарплаты, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными;
• собственно мотивационные факторы. Среди них Херцберг называет достижения, признание, ответственность, возможность роста.

Исследования показали, что, если в организации базовые факторы отсутствуют или плохо развиты, сотрудник испытывает неудовлетворенность работой. Однако в обратной ситуации он НЕ испытывает удовлетворенности! То есть после достижения определенного уровня комфорта люди просто перестают замечать базовые факторы. Но не работают лучше! Отсутствие же мотивационных факторов НЕ приводит к неудовлетворенности работой, а их наличие вызывает удовлетворение и побуждает к эффективному труду. То есть, если сотруднику работа нравится, он может легко переносить недостаток комфорта.

В молодую организацию пришел продавец Иван Копейкин. Быть торговым представителем Копейкин не мечтал, но другую работу, не имея опыта, найти не мог. Условия труда на тот момент были средними, зарплата небольшой, система полномочий и ответственности неопределенной. Копейкину все это не нравилось, и он планировал немного подучиться и уйти. Через некоторое время организация стала более стабильной, Иван набрался опыта, зарплата его выросла. Появился соцпакет, компания переехала в более просторный офис, Копейкин получил новый компьютер. Он передумал уходить, успокоился, но удовольствия от работы по-прежнему не испытывал.
В это время в отдел пришел новый руководитель. Он пообщался с Иваном и спросил, чем бы тот хотел заниматься. Ивана привлекала аналитическая работа, поэтому он сказал, что ему интересно было бы, например, развивать дилерскую сеть компании, анализировать привлекательность регионов, находить там потенциальных дилеров, налаживать сотрудничество.
Руководитель внимательно выслушал сотрудника и поднял на собрании вопрос о продвижении в регионы. Идея получила поддержку — Копейкин был назначен менеджером по развитию. Он с воодушевлением принялся за новое дело. Не все получалось, каждый день приносил открытия, но Ивана это только раззадоривало. У него появился настоящий азарт. Каждый контракт с интересным дилером становился для него маленькой победой. Зарплата Ивана продолжала расти, но для него это было уже не так важно.
Как мы видим, выбор правильного способа воздействия может многократно увеличить продуктивность работы сотрудника!
Нашей целью является разработка такой системы мотивации и стимулирования, которая устраняла бы неудовлетворенность и способствовала возникновению у сотрудников удовольствия от той работы, которую они выполняют. Задача непростая, но усилия, потраченные для ее выполнения, приносят превосходный результат. Ведь, сформировав грамотную систему мотивации, вы многократно усилите продуктивность и лояльность ваших сотрудников, а также эффективность работы компании в целом!

Автор: Горбунов Алексей — Руководитель отдела продаж ОАО «ГАММА», Мамыкина Виктория — зам. ген. директора ЗАО «ЮЕ Интернейшнл»

Источник: Журнал «Управление компанией» Издательский Дом «РЦБ»Источник Статья добавлена Клим
04.11.2009 19:38