Если данное решение будет поддержано комплексом мероприятий, и «Ашан» сможет успешно реализовать новую коммерческую модель, то в этом случае он, возможно, займет ниши «средних», «средних-плюс» магазинов, которые сейчас в какой-то степени не заняты, потому что под влиянием кризиса 2015–2016 годов подавляющее большинство сетей ушло в сегмент эконом.

Изменение коммерческой модели оправдано будет в том случае, если развитие потребительского рынка в ближайшие 3—5 лет будет устойчивым, то есть если экономика будет положительно развиваться. Если это будет так, то, очевидно, потребитель, который уже «накушался» эконома, может переключиться на какой-то более качественный ассортимент.

Но могу сказать, что решение весьма неоднозначное, в какой-то степени даже спорное, потому как сейчас потребитель даже среднего уровня все-таки остается в эконом-сегменте. Тому есть множество причин: это, конечно, активное засилье промо-акций, которые позволяют экономить даже для тех, кому эта экономия не жизненно необходима, это возможность потратить часть этих денег на какие-то долгосрочные покупки, сэкономить на продуктах питания.

Ну и, конечно же, некий тренд на разделение рынка не по принципу премиальной и эконом продукции, а разделение на промышленную, упакованную продукцию и продукцию свежую, экологическую, фермерскую. То есть в премиальном сегменте потребитель ищет сейчас не эксклюзивный товар, а ультрафреш: свежее мясо, фрукты, овощи. Простой сменой ассортимента ограничиться не получится, здесь нужно глубоко изменять магазин и менять его позиционирование, потому как многие не увидят за вывеской, что происходит внутри магазина. Возможно это решение оправдано, но реализация этого решения очень непроста.

Почему я скептически к этому отношусь, потому что это далеко не единственный способ развития для сети в будущем. Например, если сравнить «Ашан» и «Ленту», то «Лента» с недавних пор начала достаточно активно развивать формат супермаркетов. А «Ашан», в свою очередь, наоборот, уничтожил формат супермаркетов — бренд «Атак». Достаточно спорное решение, в итоге это отразилось на результатах. У «Ашана» была и мультиформатность, и мультибрендовость, что позволяло более эффективно работать в мультиформатности. Мне кажется, мультиформатное развитие должно по определению стать мультибрендовым, как у X5 Retail Group. «Пятерочки», «Перекрестки», «Карусели» — все понятно. Это хорошо разводит покупателей из одного канала в другой. «Ашан» пошел по другому пути.

Еще один вариант — дистанционная торговля. Мы сейчас видим, как стремительно растет e-commerce, а в российском e-commerce сегмент продуктов питания в прошлом году рос самыми высокими темпами из всех сегментов потребительских товаров. Заметьте, премиум и ультрафреш никак не пересекаются с e-commerce. «Ашан», выбирая такой путь развития, ограничивает себя в развитии e-commerce. Интернет — это упаковка, это промышленные товары и, конечно, это в первую очередь эконом.

Иван Федяков
ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОГО АГЕНТСТВА «ИНФОЛАЙН»