Этот сайт использует "cookies", условия их использования смотрите в Правилах пользования сайтом. Условия обработки данных посетителей сайта и условия их защиты смотрите в Политике конфиденциальности. Если Вы продолжаете пользоваться сайтом, тем самым Вы даете согласие на обработку данных на указанных выше условиях.
Фирменная и специализированная розница: как развивать бренд
#1
Эксперты INFOLine насчитали в России 200 тыс. продуктовых специализированных магазинов розничной торговли, и их становится все больше. Они активно растут и находят свои ниши, позволяющие конкурировать с супермаркетами. Но легок ли этот путь? «Хлебная мануфактура» стала развивать свои точки, осознав, что сетевая розница не хочет брать дорогой качественный хлеб. Почти 90% продаж «Кантаты» обеспечивают постоянные клиенты, привлеченные глубокой экспертизой и высококлассным сервисом, которые очень трудно масштабировать и автоматизировать. Как развиваются и на чем держатся фирменные бренды, на конференции «Фирменная и специализированная розница» в рамках выставки WorldFood Moscow 2021 рассуждали эксперты INFOLine, «Сырный сомелье», «Кантата», «Окраина», «Хлебная мануфактура», JosDeVries The Retail Company Russia и других компаний.
INFOLine: стремительно растет число алкомаркетов, пекарен и кондитерских Иван Федяков, генеральный директор INFOLine
Для кого-то пандемия стала проблемой, а кому-то открыла новые возможности для развития новых бизнес-проектов и стратегий.
Фирменная и специализированная розница так или иначе будет конкурировать с универсальными магазинами, поэтому ее представителям важно следить за уязвимыми местами универсамов.
Структура розничного рынка: консолидация усиливается, но эффективность растет не у всех. Пандемия очень серьезно повлияла на расклад сил: крупные федеральные сети лучше адаптировались к изменениям (в том числе законодательным) и избежали перебоев в предложении продукции.
За счет этого в структуре розничного рынка России произошла большая динамика: рост доли топ-10 составил сразу 4%. Сегодня уже на 100 крупнейших FMCG-ритейлеров приходится почти половина оборота продуктов питания в целом. Это важно учитывать, так как в различных регионах наблюдается разная картина. Так, в Санкт-Петербурге на долю топ-10 крупнейших FMCG-ритейлеров приходится 80% оборота продуктов питания, поэтому строить там сеть универсальных магазинов практически невозможно. У специализированных шанс еще есть.
Если говорить о конкретных компаниях, то по показателям розничной выручки наблюдается серьезный прогресс сети «Светофор» (на 34%). По итогам первого полугодия 2021 г. сеть вышла на пятое место, хотя пару лет назад даже не входила в топ-10. Специалисты INFOLine считают, что данный скачок обусловлен правильно выбранной целевой аудиторией.
Эффективность работы крупных сетей не настолько высока, как кажется на первый взгляд. Согласно итогам первого полугодия 2021 г, есть сети, которые находятся в отрицательной зоне по показателю LFL (Like For Like, сопоставимых продаж) – без открытия новых магазинов выручка действующих магазинов снижается (и это не считая инфляции). Физический объем продаж также идет вниз: это происходит из-за снижения реальных доходов населения и конкуренции на рынке.
Рекордные темпы открытия новых точек. Несмотря на все трудности, по итогам первого полугодия 2021 г. инвестиционная активность находится на одном из самых высоких уровней за последние 10 лет: открыто более 1 млн 100 тыс. кв. м торговых площадей формата FMCG. Причем впервые за долгое время рейтинг инвестиционной активности в данном сегменте возглавляют не «Магнит» и X5 Group, а упомянутая выше сеть дискаунтеров «Светофор». За начало 2021 г. сеть «Светофор» открыла больше 800 магазинов и приросла по торговой площади на 500 тыс. кв. м – то есть больше половины открытий пришлось на магазины этой сети.
Следует обратить внимание на четвертое и пятое места в рейтинге – их занимают дискаунтеры «Добро цен» и Fix price. В целом интерес к формату дискаунтеров очень высок. И универсальные сети, понимая, что упускают прибыль, также запланировали и начали запускать свои проекты в этом сегменте (у X5 Group открыто 30 дискаунтеров «Чижик», у Магнита – более 100 дискаунтеров «Моя цена», «Лента» открыла два дискаунтера «365» в Новосибирске). В ближайшем будущем магазины низких цен – одно из популярнейших направлений развития FMCG -розницы, так как их целевая аудитория велика и стабильна.
Формат «гипермаркет» трансформируется и сокращается как вид. Так, в 2020 г. у X5 Group было 25 гипермаркетов «Карусель» и «Перекресток», а в 2021 г. их стало уже 10. «О’кей» переводит гипермаркеты на новую концепцию – сокращает представленность non-food на 80%. Все сети развивают на базе гипермаркетов дополнительные сервисы: кафе и пекарни, эко-инициативы, готовую еду, пункты выдачи click&collect;, тематические зоны и т.д.
Специализированная розница: алкомаркетов больше, чем супермаркетов. Эксперты INFOLine насчитали 200 тыс. продуктовых специализированных магазинов розничной торговли в России. Магазины по продаже алкоголя и разливного пива стали самой значительной категорией в сегменте специализированной розницы. Сегодня их более 40 тыс. по всей стране.
В начале 2021 г. число алкомаркетов на 100 тыс. населения (34 шт.) превысило число супермаркетов (33 шт.). Из-за введенных ограничений у россиян появилась новая привычка запасаться алкоголем впрок. Поэтому у многих компаний этого сегмента продажи за прошлый год оказались рекордными и остаются высокими в 2021 году.
При анализе форматы специализированной розницы были разделены по регионам. Оказалось, что знаменитый тезис «В Питере пить» не оправдался. В Санкт-Петербурге 48 алкомаркетов на 100 тыс. населения. Это больше, чем в Москве (25), но существенно меньше, чем в Новосибирске (87, 7), Екатеринбурге (60, 2) или даже Казани (55, 4).
Благодаря популярности кофе стали стремительно развиваться пекарни и кондитерские.
Число пекарен на 100 тыс. населения в Санкт-Петербурге (23 шт.) превышает значение в Москве (9, 9 шт.) в 2, 3 раза. В данной категории в лидеры вышел опять же Новосибирск: именно там самое большое число пекарен на 100 тыс. населения (36, 7 шт.). Ускорение развитию данного формата могут дать более демократичные заведения, работающие в формате продажи продукции навынос.
Параллельно растет число магазинов по продаже табачной продукции (в РФ 10 шт. на 100 тыс. населения). Самое большое количество магазинов по продаже табачной продукции – в Казани (25 шт. на 100 тыс. населения).
В целом же специализированных магазинов становится все больше, они активно растут и находят свои ниши, которые позволяют им масштабировать проекты и составлять конкуренцию универсальным магазинам.
«Хлебная мануфактура»: ставим на фирменную розницу, потому что с каждым годом общение с сетями проходит все тяжелее Андрей Сущенко, владелец, генеральный директор ТС «Хлебная мануфактура»
Наша компания занимается производством хлеба и владеет сетью специализированных фирменных магазинов. Делаем акцент на ремесленном хлебе, что отразилось в названии. Фирменную сеть решили развивать из-за того, что с каждым годом общение с ритейлерами происходит все тяжелее – сетевым магазинам тяжело поддерживать предложения по улучшению коммерческих условий и снижению цены. В итоге фирменная розница, которая появилась «для души» (собирали технологию за рубежом, вдохновлялись в путешествиях), сегодня стала основным приоритетом, доля продажи ремесленного хлеба – около 50%.
Централизованно печем хлеб на заводе, а потом развозим по магазинам. Ассортимент для сетевого ритейла и для фирменных магазинов разделен и не пересекается. Продукция для собственных магазинов изготавливается из более дорогого сырья, и такой хлеб сетевые магазины не хотят брать по выгодным нам ценам – отсюда четкое разделение. Сейчас доля и ремесленного, и индустриального хлеба растет, по выручке ремесленный хлеб сравнялся с индустриальным.
Продаем мы ремесленный хлеб на небольших островках в ТЦ (7–8 кв. м), а также в небольших магазинах (50–75 кв. м).
Идем в глубину. Мы не спешим расширять ассортимент, нам гораздо важнее довести до высочайшего качества существующие позиции. Например, нам было важно делать лучшую ромовую бабу в городе. Мы отрабатывали рецепт около полугода, пробовали и экспериментировали, в итоге получили отдачу от покупателей, что действительно, лучшее – у нас. Потом пошли по сочникам и т.д. Всего у нас около 40–45 SKU, в том числе хлеба – около 10 SKU, сдобы – примерно 15, пирогов – около 10. В кросс-ассортименте – рулеты, косы, напитки, молочные продукты (коллаборация с местными поставщиками).
Оперативно реагируем на желания потребителей. Так, в пандемию ввели формат магазин-кафе, осознав, что есть категория посетителей, которые хотят перекусить «по-быстрому». Для прибыли общепиту такого количества людей было недостаточно, для нас же вышел дополнительный заработок: мы выиграли не только в деньгах, но и в продажах хлеба.
«Хлебная мануфактура» – не самый дешевый хлеб, однако мы все же стараемся быть доступными, так как работаем в районных центрах с 50-60 тыс. населения. За границы Смоленского региона выходить пока не планируем.
«Сырный сомелье»: наша миссия – развить культуру потребления сыра Александр Крупецков, основатель и генеральный директор ТС «Сырный Сомелье»
История «Сырного сомелье» началась в 2014 году: во время путешествия по Германии случайно услышали на природе музыку, которая, как оказалось, играла для коров. Выяснилось, что это влияет на молоко, из которого получается особенно вкусный сыр. Так появились вдохновение и идея «Сырного сомелье».
Сейчас «Сырный сомелье» – это 32 магазина в 27 регионах. Средний чек – 20 000 руб. (в регионах немного ниже). Интернет-магазин собирает около 50 заказов в день. Примерно 50% продаж приходится на подарки, что не противоречит нашему позиционированию: сыр – это подарок.
Сами ничего не производим, а отбираем сыры со всего света и помогаем покупателям легко выбрать именно тот, который им понравится. Мы работаем с небольшими сыроварнями, и наш большой плюс в том, что мы агрегируем все у себя в Москве и потом рассылаем по регионам, поэтому с нами комфортно работать.
Наша миссия – развить культуру потребления сыра: мы стараемся не только продать сыр, но и обучить покупателя. Для этого организуем обучающие программы и мастер-классы, создаем дегустационные сеты и корзины, проводим выездные мероприятия, декорируем аппетитные сырные столы, готовим сырные торты на свадьбу, проводим ежегодные конкурсы «Лучший сыр России» и «Лучший сырный сомелье».
Открыли «Школу сырного сомелье» в форматах B2B и B2C – групповое и индивидуальное обучение, мастер-классы, курсы повышения квалификации. Конечным клиентам даем базовые знания о сырах, учим выбирать качественный сыр в магазине, готовить с сыром, составлять сырные тарелки, сочетать сыр с вином. Корпоративных клиентов учим классификации сыров, даем базовые знания основ сыроделия, обучаем правилам презентации сыров, основам продаж, хранению и уходу за сырами, правилам дегустации.
Сейчас у «Сырного сомелье» несколько форматов магазинов: от 10 метров (два прилавка), в некоторых есть горка (для тех, кто хочет сам выбрать сыр); есть формат вместе с алкосторами, где вино – это логичное дополнение к сыру. Всего у нас около 100 SKU: примерно 70 сыров + мясная гастрономия, оливки, ножи и другие аксессуары на сырную тематику.
В ближайшее время планируем стать крупнейшим агрегатором на рынке фермерских и элитных сыров (развитие и расширение торговой сети). Хотим развить самый крупный интернет-магазин сыров (обновление сайта, разработка digital-стратегии). Продолжим обучать сырной этике и культуре (расширение предложения курсов и мастер-классов).
«Кантата»: мы продаем не чай и кофе, а сервис и экспертизу Екатерина Кришвалова, директор по маркетингу ТС «Кантата»
Чтобы быть лидером, только качественного продукта может оказаться недостаточно. Необходимо правильное позиционирование – стратегия маркетинга, которая помогает выделяться среди конкурентов и восприниматься потребителями как поставщик лучшего товара. Чтобы грамотно построить бизнес-стратегию, нужно ответить на вопросы, чем мы отличаемся от конкурентов, а также в какой категории, для какой аудитории и в каком ценовом сегменте мы работаем.
«Кантата» работает с уникальным ассортиментом, у компании собственное шоколадное производство. Целевая аудитория – женщины 35+.
Работаем в среднем и высоком ценовом сегментах: если будем добавлять доступные позиции, рискуем сократить уровень качества и потерять доверие покупателей. Основные конкурентные преимущества: высокий уровень сервиса и стандарты качества обслуживания. Это очень сложно скопировать и практически невозможно автоматизировать.
Как «Кантате» в эпоху диджитализации удалось удержать фокус на своем покупателе?
1) Внимание к желаниям клиента. Был запрос на фасованную на фабрике продукцию – мы купили несколько фасовочных машин и предложили готовый формат. Это позволило выйти на маркетплейсы и существенно снизить время сборки в интернет-магазине.
2) Библиотека ароматов. Среди покупателей есть интроверты, которые избегают общения с консультантами. Для них мы подготовили полки с ассортиментом на развес, где можно выбрать товар самостоятельно.
3) Напитки с собой. Гости хотели попробовать что-то до совершения покупки – мы услышали запрос и ввели напитки с собой. Сегодня они в каждом четвертом чеке.
4) Букеты с живыми цветами. Букеты с чаем и кофе давно стали нашей визитной карточкой. Но накануне праздников люди часто приходили со своими цветами и просили собрать их в готовый букет. Мы заметили эту тенденцию и ввели букеты с живыми цветами как готовую продукцию.
5) Постоянно анализируем ассортимент. Продавая масс-маркет, конкурировать с рынками и большими сетями невозможно. Поэтому мы перешли на уникальный ассортимент, нашли на европейских выставках достойных поставщиков, с которыми работаем много лет, можем контролировать и цены, и качество.
6) Постоянно анализируем спрос. На старте мы продавали посуду, которая занимала много места и давала лишь 5% оборота. Тогда мы от нее отказались, использовав это место для реализации новых идей, которым раньше не хватало места и которые в итоге дали значительно большую часть оборота: напитки с собой – 5 %, подарки – 40%, десерты – 18 % оборота.
7) Создали круг «близких» покупателей. Финансово поощряем консультантов устанавливать дружеские отношения с клиентами (запоминать их имена, предпочтения, и т.д.). В результате подобной практики до 89% оборота обеспечивают постоянные покупатели, потому что ценят внимательность консультанта.
8) Автоматизировали систему лояльности. Грамотная система лояльности привлекает, удерживает и возвращает покупателей. Для 3 млн держателей карт «Кантаты» – накопительная система бонусов, хранение истории покупок, дополнительные скидки, подарки и эксклюзивные предложения.
9) Работаем с отзывами покупателей. Системные жалобы – это призыв к действию. Анализируем, вернулся после жалобы покупатель или нет. Подключаем разные каналы связи: мессенджеры, соцсети, онлайн-чаты.
Слушаем покупателя и предлагаем продукт, который отвечает его запросам. Выстраиваем долгосрочные и доверительные отношения с покупателем. Формируем новые сервисы и дарим эмоции.
Profindustry: как экономить время и ресурсы компании, оптимизировать работу с наличной выручкой и отказаться от дорогой и неудобной традиционной инкассации Вероника Глебова, руководитель коммерческого отдела Profindustry
Развивая фирменную розницу, руководитель сталкивается с массой вопросов и задач, в том числе и с задачами, связанными с обработкой наличной выручки и инкассацией.
Сегодня на рынке уже есть технология, которая избавит бизнес от ручной обработки наличных средств и даст дополнительные инструменты для контроля выручки.
Moniron Cash Connect – федеральная цифровая платформа инкассации, которая объединяет сервисы для оптимизации оборота и инкассации наличных денег. Система работает на базе онлайн-инкассации с применением автоматизированных депозитных машин Moniron.
Платформа успешно внедряется в торговых точках розничных компаний по всей России и насчитывает уже более 25 000 установок. АДМ Moniron позволяет наличным деньгам сразу поступать на расчетный счет: кассир в течение дня помещает в АДМ деньги, которые зачисляются в онлайн-режиме. Банкноты проверяются машиной на подлинность, пересчитываются и помещаются в сейфовую зону до приезда инкассаторов, кассиру больше не нужно ничего заполнять вручную. При этом кассир получает чек, на котором содержится вся информация о внесенных деньгах.
Устройство можно установить прямо под столом, в служебном помещении, – такое решение подходит для сетевого ритейла и магазинов с количеством касс до 10 штук. Либо АДМ размещается в кассовой зоне – оптимально для небольших магазинов, АЗС, аптек или кафе с одной или двумя кассами.
Платформа Moniron Cash Connect исключает из жизни бизнеса традиционные проблемы, которые всегда сопутствовали работе с наличными: риски и расходы на обработку и хранение наличной выручки, ошибки, повторные и холостые заезды инкассации, отвлечение денег из оборота, проблему кассового разрыва.
В результате ритейлер снижает затраты, экономит ресурсы сотрудников за счет сокращения времени на инкассацию и подготовку к ней, а также минимизирует риск утраты наличных, так как внутри АДМ деньги находятся уже под защитой банка.
Программный комплекс мониторинга и управления Moniron MOST, входящий в состав цифровой платформы, обеспечивает полный контроль за движением всех денежных средств на торговых точках от кассы до расчетного счета. IT-модуль может быть интегрирован с внутренней учетной системой организации (например, с «1С»).
«Окраина»: надеемся восстановить связь «ремесленник-покупатель» на взаимовыгодных условиях Герман Галанов, бренд-менеджер компании «Окраина»
«Окраина» – это 93 магазина колбас и мясных деликатесов в московском регионе. Сейчас «Окраина» большую часть продукции реализует не через собственные каналы, а через супер- и гипермаркеты. Однако мы хотим восстановить связь «ремесленник – покупатель», то есть доставлять товары от ремесленника непосредственно покупателю.
Сегодня многие западные компании осознанно уходят из гипермаркетов и маркетплейсов, развивая собственную розницу. В фокусе «Окраины» – подход H2H (человек для человека): общаться с покупателем напрямую, чувствовать его желания и давать ему именно то, что необходимо.
Ежедневно «Окраина» доставляет более 600 заказов по московскому региону, анализирует карту доставок и поэтому имеет четкое представление, где живет больше всего постоянных покупателей. Фирменные магазины открываются именно в этих «горячих» точках.
Для удобства покупателей в фирменных магазинах «Окраина» появилось интерактивное табло, которое позволяет собрать заказ и оформить доставку в этот же день, не тратя время и силы на то, чтобы нести продукты до дома. Поменялась логистика: теперь каждый магазин имеет свою зону доставки, поэтому покупатель получает товары быстрее.
Уже 10 лет компания использует PIC-код – уникальный код продукта, благодаря которому покупатель может отследить весь путь продукта, от сырья до передачи покупателю в руки. Дополнительную информацию по продукту покупатель может получить через приложение компании.
В будущем покупателя ожидает схема получения продуктов питания, исключающая присутствие человека: умные холодильники будут сканировать содержимое полок, а также сроки годности продуктов и на основе этого формировать онлайн-заказы. Также прогнозируется «подписка на колбасу», когда покупатель каждые несколько дней получает определенный набор продуктов. Спонтанные же покупки станут возможны благодаря усовершенствованным вендинговым аппаратам, которые будут работать на основе мобильных приложений.
В ближайшем будущем надеемся работать напрямую с покупателем на взаимовыгодных условиях: человек сможет получать любимый продукт в срок и непосредственно от производителя, а производитель будет общаться с покупателем без посредников.
«1С»: автоматизация – неотъемлемая часть построения и развития бизнеса. Вклад в автоматизацию – это инвестиция Валерия Молоканова, эксперт фирмы «1С»
Подход к автоматизации всегда начинается с анализа имеющейся ситуации: автоматизация есть, но нуждается в замене или же нужно все выстраивать с нуля? Если автоматизация есть, но она устарела, необходим качественный анализ. При анализе имеющейся системы важно обратить внимание на то, что уже есть у компании (лицензии, специалисты), на существующие проблемы и на возможности и стоимость развития имеющейся системы.
Когда стоит всерьез задуматься о замене системы автоматизации:
очень высокая стоимость и необходимость большого количества времени для развития существующей системы или вовсе невозможность такого развития;
зависимость от конкретного ресурса;
коллизии в системе, которые не удается решить;
устаревшие технологии/платформы;
амбициозные задачи компании, которые раньше не ставились.
Важно понимать, что именно компания автоматизирует. Если продает товар, нужно, чтобы покупатель мог купить его быстро, удобно и дешево. Если продает эмоцию, нужно, чтобы все процессы (кроме того, что может дать человеческое общение) были автоматизированы и выстроены.
Определитесь со степенью централизации. В фирменной рознице нужно понимать, будет ли каждый магазин достаточно автономным, или это будет централизованное управление, либо это будет франчайзинговая сеть, и тогда нужно предложить систему автоматизации, обеспечивающую требуемые франчайзером процессы.
Выбирая и выстраивая систему автоматизации, важно ориентироваться не только на стоимость и сроки запуска, но и на такие факторы, как планы развития компании на ближайшие несколько лет, возможность этапного запуска, современность архитектуры, доступность вендора, функциональные блоки.
Вклад в автоматизацию – это инвестиция. Система автоматизации, построенная с запасом на развитие, – важное преимущество в случае непредвиденных обстоятельств. Автоматизировав процессы и наладив их контроль, в дальнейшем мы получим возможность применять новые технологии и сервисы. Система может обеспечить выход на различные электронные площадки, позволит расширять продажи и закупки, создавать коллаборации и строить целые потребительские системы.
JosDeVries The Retail Company Russia: в ближайшее время будут развиваться два формата – магазины-гибриды и магазины-специалисты Ирина Болотова, руководитель JosDeVries The Retail Company Russia
Сейчас мало кто знает своего потребителя. Социальные тренды диктуют бизнесу новые векторы развития. Покупатель погряз в рутине (большая часть поколения миллениалов не умеет вести хозяйство и готовить). Изменилась повседневная жизнь и роль семьи, поменялось распределение ответственности. На фоне пандемии мы наблюдаем переоценку ценностей (домашний офис, возвращение в семью, замедление) и цифровизацию (лайк – новая валюта, людям нравится делиться тем, что делает их счастливыми).
Покупатели не богатеют, а беднеют, поэтому они дестабилизированы, склонны купить больше за меньшие деньги или вовсе отложить, а не потратить, использовать что-то повторно. Статистика показала, что в 2020 году потребители больше всего экономили на одежде, развлечениях вне дома, продуктах и отпуске.
В итоге получаем образ покупателя беднеющего, но требовательного. У нового поколения потребителей – низкая лояльность к рознице, но высокие требования к магазину (безопасность, сервис, прозрачность). Современный покупатель ценит время на себя (следовательно, онлайн-формат и доставку), спорт, здоровье, отдых, осознанный шопинг, эмоции и удовольствие.
Важно научиться создавать симпатию и восхищение разными способами (вкусы со всего мира, прозрачность, уникальный опыт, что-то, чем легко поделиться в соцсетях, re-use пустого места).
По прогнозам компании, в ближайшее время будут развиваться два формата – магазины-гибриды и магазины-специалисты.
У всех успешных брендов есть структура «предложение бренда – ценности бренда – якоря бренда». Это стартовая точка, то, что вы формируете, поняв вашего потребителя, то, что вы будете далее транслировать через дизайн и интерьер.
Наблюдается общая тенденция к очеловечиванию магазина (невысокие стеллажи, понятная навигация, коммуникация на разных уровнях), магазин должен сам «разговаривать» с покупателем. И этот разговор должен раскрывать 5 слоев – информационный (цены и информация о продукте), акционный (скидки, бонусы), вдохновение (истории, тексты, картинки), навигационный (расположение отделов), брендовый (ценности компании через логотип, фасад, изображения, брендовые месседжи в зале и не только).
Только поняв покупателя, можно выстроить успешную бизнес-стратегию. Пример удачного проекта компании JosDeVries The Retail Company Russia – смарт-дискаунтер «Чижик». Обычно в магазинах формата «жесткий дискаунтер» покупатель чувствует себя некомфортно – бедным, обделенным, плохо обслуженным, однако успех «Чижика» в том, что бренд позиционирует скидки как способ экономить с умом. «Чижик» дает посыл «ты экономишь не потому, что бедный, а потому, что умный». В магазине очень узкий ассортимент (около 800 SKU, из которых 50% – товары СТМ ), теплый позитивный интерьер, дешевые, но стильные отделочные материалы.
В ближайшем будущем следует ожидать, что удобные форматы будут модернизироваться и расти, а вот супер- и гипермаркеты – под ударом. Количество сетей и магазинов уменьшится, горячие блюда и ультрафреш вырастут во всех форматах.
Важно помнить главное: чтобы понравиться покупателю, нужно его понять.Источник
Статья добавлена superbiznes 13.10.2021 08:13
INFOLine: стремительно растет число алкомаркетов, пекарен и кондитерских
Иван Федяков, генеральный директор INFOLine
Для кого-то пандемия стала проблемой, а кому-то открыла новые возможности для развития новых бизнес-проектов и стратегий.
Фирменная и специализированная розница так или иначе будет конкурировать с универсальными магазинами, поэтому ее представителям важно следить за уязвимыми местами универсамов.
Структура розничного рынка: консолидация усиливается, но эффективность растет не у всех. Пандемия очень серьезно повлияла на расклад сил: крупные федеральные сети лучше адаптировались к изменениям (в том числе законодательным) и избежали перебоев в предложении продукции.
За счет этого в структуре розничного рынка России произошла большая динамика: рост доли топ-10 составил сразу 4%. Сегодня уже на 100 крупнейших FMCG-ритейлеров приходится почти половина оборота продуктов питания в целом. Это важно учитывать, так как в различных регионах наблюдается разная картина. Так, в Санкт-Петербурге на долю топ-10 крупнейших FMCG-ритейлеров приходится 80% оборота продуктов питания, поэтому строить там сеть универсальных магазинов практически невозможно. У специализированных шанс еще есть.
Если говорить о конкретных компаниях, то по показателям розничной выручки наблюдается серьезный прогресс сети «Светофор» (на 34%). По итогам первого полугодия 2021 г. сеть вышла на пятое место, хотя пару лет назад даже не входила в топ-10. Специалисты INFOLine считают, что данный скачок обусловлен правильно выбранной целевой аудиторией.
Эффективность работы крупных сетей не настолько высока, как кажется на первый взгляд. Согласно итогам первого полугодия 2021 г, есть сети, которые находятся в отрицательной зоне по показателю LFL (Like For Like, сопоставимых продаж) – без открытия новых магазинов выручка действующих магазинов снижается (и это не считая инфляции). Физический объем продаж также идет вниз: это происходит из-за снижения реальных доходов населения и конкуренции на рынке.
Рекордные темпы открытия новых точек. Несмотря на все трудности, по итогам первого полугодия 2021 г. инвестиционная активность находится на одном из самых высоких уровней за последние 10 лет: открыто более 1 млн 100 тыс. кв. м торговых площадей формата FMCG. Причем впервые за долгое время рейтинг инвестиционной активности в данном сегменте возглавляют не «Магнит» и X5 Group, а упомянутая выше сеть дискаунтеров «Светофор». За начало 2021 г. сеть «Светофор» открыла больше 800 магазинов и приросла по торговой площади на 500 тыс. кв. м – то есть больше половины открытий пришлось на магазины этой сети.
Следует обратить внимание на четвертое и пятое места в рейтинге – их занимают дискаунтеры «Добро цен» и Fix price. В целом интерес к формату дискаунтеров очень высок. И универсальные сети, понимая, что упускают прибыль, также запланировали и начали запускать свои проекты в этом сегменте (у X5 Group открыто 30 дискаунтеров «Чижик», у Магнита – более 100 дискаунтеров «Моя цена», «Лента» открыла два дискаунтера «365» в Новосибирске). В ближайшем будущем магазины низких цен – одно из популярнейших направлений развития FMCG -розницы, так как их целевая аудитория велика и стабильна.
Формат «гипермаркет» трансформируется и сокращается как вид. Так, в 2020 г. у X5 Group было 25 гипермаркетов «Карусель» и «Перекресток», а в 2021 г. их стало уже 10. «О’кей» переводит гипермаркеты на новую концепцию – сокращает представленность non-food на 80%. Все сети развивают на базе гипермаркетов дополнительные сервисы: кафе и пекарни, эко-инициативы, готовую еду, пункты выдачи click&collect;, тематические зоны и т.д.
Специализированная розница: алкомаркетов больше, чем супермаркетов. Эксперты INFOLine насчитали 200 тыс. продуктовых специализированных магазинов розничной торговли в России. Магазины по продаже алкоголя и разливного пива стали самой значительной категорией в сегменте специализированной розницы. Сегодня их более 40 тыс. по всей стране.
В начале 2021 г. число алкомаркетов на 100 тыс. населения (34 шт.) превысило число супермаркетов (33 шт.). Из-за введенных ограничений у россиян появилась новая привычка запасаться алкоголем впрок. Поэтому у многих компаний этого сегмента продажи за прошлый год оказались рекордными и остаются высокими в 2021 году.
При анализе форматы специализированной розницы были разделены по регионам. Оказалось, что знаменитый тезис «В Питере пить» не оправдался. В Санкт-Петербурге 48 алкомаркетов на 100 тыс. населения. Это больше, чем в Москве (25), но существенно меньше, чем в Новосибирске (87, 7), Екатеринбурге (60, 2) или даже Казани (55, 4).
Благодаря популярности кофе стали стремительно развиваться пекарни и кондитерские.
Число пекарен на 100 тыс. населения в Санкт-Петербурге (23 шт.) превышает значение в Москве (9, 9 шт.) в 2, 3 раза. В данной категории в лидеры вышел опять же Новосибирск: именно там самое большое число пекарен на 100 тыс. населения (36, 7 шт.). Ускорение развитию данного формата могут дать более демократичные заведения, работающие в формате продажи продукции навынос.
Параллельно растет число магазинов по продаже табачной продукции (в РФ 10 шт. на 100 тыс. населения). Самое большое количество магазинов по продаже табачной продукции – в Казани (25 шт. на 100 тыс. населения).
В целом же специализированных магазинов становится все больше, они активно растут и находят свои ниши, которые позволяют им масштабировать проекты и составлять конкуренцию универсальным магазинам.
«Хлебная мануфактура»: ставим на фирменную розницу, потому что с каждым годом общение с сетями проходит все тяжелее
Андрей Сущенко, владелец, генеральный директор ТС «Хлебная мануфактура»
Наша компания занимается производством хлеба и владеет сетью специализированных фирменных магазинов. Делаем акцент на ремесленном хлебе, что отразилось в названии. Фирменную сеть решили развивать из-за того, что с каждым годом общение с ритейлерами происходит все тяжелее – сетевым магазинам тяжело поддерживать предложения по улучшению коммерческих условий и снижению цены. В итоге фирменная розница, которая появилась «для души» (собирали технологию за рубежом, вдохновлялись в путешествиях), сегодня стала основным приоритетом, доля продажи ремесленного хлеба – около 50%.
Централизованно печем хлеб на заводе, а потом развозим по магазинам. Ассортимент для сетевого ритейла и для фирменных магазинов разделен и не пересекается. Продукция для собственных магазинов изготавливается из более дорогого сырья, и такой хлеб сетевые магазины не хотят брать по выгодным нам ценам – отсюда четкое разделение. Сейчас доля и ремесленного, и индустриального хлеба растет, по выручке ремесленный хлеб сравнялся с индустриальным.
Продаем мы ремесленный хлеб на небольших островках в ТЦ (7–8 кв. м), а также в небольших магазинах (50–75 кв. м).
Идем в глубину. Мы не спешим расширять ассортимент, нам гораздо важнее довести до высочайшего качества существующие позиции. Например, нам было важно делать лучшую ромовую бабу в городе. Мы отрабатывали рецепт около полугода, пробовали и экспериментировали, в итоге получили отдачу от покупателей, что действительно, лучшее – у нас. Потом пошли по сочникам и т.д. Всего у нас около 40–45 SKU, в том числе хлеба – около 10 SKU, сдобы – примерно 15, пирогов – около 10. В кросс-ассортименте – рулеты, косы, напитки, молочные продукты (коллаборация с местными поставщиками).
Оперативно реагируем на желания потребителей. Так, в пандемию ввели формат магазин-кафе, осознав, что есть категория посетителей, которые хотят перекусить «по-быстрому». Для прибыли общепиту такого количества людей было недостаточно, для нас же вышел дополнительный заработок: мы выиграли не только в деньгах, но и в продажах хлеба.
«Хлебная мануфактура» – не самый дешевый хлеб, однако мы все же стараемся быть доступными, так как работаем в районных центрах с 50-60 тыс. населения. За границы Смоленского региона выходить пока не планируем.
«Сырный сомелье»: наша миссия – развить культуру потребления сыра
Александр Крупецков, основатель и генеральный директор ТС «Сырный Сомелье»
История «Сырного сомелье» началась в 2014 году: во время путешествия по Германии случайно услышали на природе музыку, которая, как оказалось, играла для коров. Выяснилось, что это влияет на молоко, из которого получается особенно вкусный сыр. Так появились вдохновение и идея «Сырного сомелье».
Сейчас «Сырный сомелье» – это 32 магазина в 27 регионах. Средний чек – 20 000 руб. (в регионах немного ниже). Интернет-магазин собирает около 50 заказов в день. Примерно 50% продаж приходится на подарки, что не противоречит нашему позиционированию: сыр – это подарок.
Сами ничего не производим, а отбираем сыры со всего света и помогаем покупателям легко выбрать именно тот, который им понравится. Мы работаем с небольшими сыроварнями, и наш большой плюс в том, что мы агрегируем все у себя в Москве и потом рассылаем по регионам, поэтому с нами комфортно работать.
Наша миссия – развить культуру потребления сыра: мы стараемся не только продать сыр, но и обучить покупателя. Для этого организуем обучающие программы и мастер-классы, создаем дегустационные сеты и корзины, проводим выездные мероприятия, декорируем аппетитные сырные столы, готовим сырные торты на свадьбу, проводим ежегодные конкурсы «Лучший сыр России» и «Лучший сырный сомелье».
Открыли «Школу сырного сомелье» в форматах B2B и B2C – групповое и индивидуальное обучение, мастер-классы, курсы повышения квалификации. Конечным клиентам даем базовые знания о сырах, учим выбирать качественный сыр в магазине, готовить с сыром, составлять сырные тарелки, сочетать сыр с вином. Корпоративных клиентов учим классификации сыров, даем базовые знания основ сыроделия, обучаем правилам презентации сыров, основам продаж, хранению и уходу за сырами, правилам дегустации.
Сейчас у «Сырного сомелье» несколько форматов магазинов: от 10 метров (два прилавка), в некоторых есть горка (для тех, кто хочет сам выбрать сыр); есть формат вместе с алкосторами, где вино – это логичное дополнение к сыру. Всего у нас около 100 SKU: примерно 70 сыров + мясная гастрономия, оливки, ножи и другие аксессуары на сырную тематику.
В ближайшее время планируем стать крупнейшим агрегатором на рынке фермерских и элитных сыров (развитие и расширение торговой сети). Хотим развить самый крупный интернет-магазин сыров (обновление сайта, разработка digital-стратегии). Продолжим обучать сырной этике и культуре (расширение предложения курсов и мастер-классов).
«Кантата»: мы продаем не чай и кофе, а сервис и экспертизу
Екатерина Кришвалова, директор по маркетингу ТС «Кантата»
Чтобы быть лидером, только качественного продукта может оказаться недостаточно. Необходимо правильное позиционирование – стратегия маркетинга, которая помогает выделяться среди конкурентов и восприниматься потребителями как поставщик лучшего товара. Чтобы грамотно построить бизнес-стратегию, нужно ответить на вопросы, чем мы отличаемся от конкурентов, а также в какой категории, для какой аудитории и в каком ценовом сегменте мы работаем.
«Кантата» работает с уникальным ассортиментом, у компании собственное шоколадное производство. Целевая аудитория – женщины 35+.
Работаем в среднем и высоком ценовом сегментах: если будем добавлять доступные позиции, рискуем сократить уровень качества и потерять доверие покупателей. Основные конкурентные преимущества: высокий уровень сервиса и стандарты качества обслуживания. Это очень сложно скопировать и практически невозможно автоматизировать.
Как «Кантате» в эпоху диджитализации удалось удержать фокус на своем покупателе?
1) Внимание к желаниям клиента. Был запрос на фасованную на фабрике продукцию – мы купили несколько фасовочных машин и предложили готовый формат. Это позволило выйти на маркетплейсы и существенно снизить время сборки в интернет-магазине.
2) Библиотека ароматов. Среди покупателей есть интроверты, которые избегают общения с консультантами. Для них мы подготовили полки с ассортиментом на развес, где можно выбрать товар самостоятельно.
3) Напитки с собой. Гости хотели попробовать что-то до совершения покупки – мы услышали запрос и ввели напитки с собой. Сегодня они в каждом четвертом чеке.
4) Букеты с живыми цветами. Букеты с чаем и кофе давно стали нашей визитной карточкой. Но накануне праздников люди часто приходили со своими цветами и просили собрать их в готовый букет. Мы заметили эту тенденцию и ввели букеты с живыми цветами как готовую продукцию.
5) Постоянно анализируем ассортимент. Продавая масс-маркет, конкурировать с рынками и большими сетями невозможно. Поэтому мы перешли на уникальный ассортимент, нашли на европейских выставках достойных поставщиков, с которыми работаем много лет, можем контролировать и цены, и качество.
6) Постоянно анализируем спрос. На старте мы продавали посуду, которая занимала много места и давала лишь 5% оборота. Тогда мы от нее отказались, использовав это место для реализации новых идей, которым раньше не хватало места и которые в итоге дали значительно большую часть оборота: напитки с собой – 5 %, подарки – 40%, десерты – 18 % оборота.
7) Создали круг «близких» покупателей. Финансово поощряем консультантов устанавливать дружеские отношения с клиентами (запоминать их имена, предпочтения, и т.д.). В результате подобной практики до 89% оборота обеспечивают постоянные покупатели, потому что ценят внимательность консультанта.
8) Автоматизировали систему лояльности. Грамотная система лояльности привлекает, удерживает и возвращает покупателей. Для 3 млн держателей карт «Кантаты» – накопительная система бонусов, хранение истории покупок, дополнительные скидки, подарки и эксклюзивные предложения.
9) Работаем с отзывами покупателей. Системные жалобы – это призыв к действию. Анализируем, вернулся после жалобы покупатель или нет. Подключаем разные каналы связи: мессенджеры, соцсети, онлайн-чаты.
Слушаем покупателя и предлагаем продукт, который отвечает его запросам. Выстраиваем долгосрочные и доверительные отношения с покупателем. Формируем новые сервисы и дарим эмоции.
Profindustry: как экономить время и ресурсы компании, оптимизировать работу с наличной выручкой и отказаться от дорогой и неудобной традиционной инкассации
Вероника Глебова, руководитель коммерческого отдела Profindustry
Развивая фирменную розницу, руководитель сталкивается с массой вопросов и задач, в том числе и с задачами, связанными с обработкой наличной выручки и инкассацией.
Сегодня на рынке уже есть технология, которая избавит бизнес от ручной обработки наличных средств и даст дополнительные инструменты для контроля выручки.
Moniron Cash Connect – федеральная цифровая платформа инкассации, которая объединяет сервисы для оптимизации оборота и инкассации наличных денег. Система работает на базе онлайн-инкассации с применением автоматизированных депозитных машин Moniron.
Платформа успешно внедряется в торговых точках розничных компаний по всей России и насчитывает уже более 25 000 установок. АДМ Moniron позволяет наличным деньгам сразу поступать на расчетный счет: кассир в течение дня помещает в АДМ деньги, которые зачисляются в онлайн-режиме. Банкноты проверяются машиной на подлинность, пересчитываются и помещаются в сейфовую зону до приезда инкассаторов, кассиру больше не нужно ничего заполнять вручную. При этом кассир получает чек, на котором содержится вся информация о внесенных деньгах.
Устройство можно установить прямо под столом, в служебном помещении, – такое решение подходит для сетевого ритейла и магазинов с количеством касс до 10 штук. Либо АДМ размещается в кассовой зоне – оптимально для небольших магазинов, АЗС, аптек или кафе с одной или двумя кассами.
Платформа Moniron Cash Connect исключает из жизни бизнеса традиционные проблемы, которые всегда сопутствовали работе с наличными: риски и расходы на обработку и хранение наличной выручки, ошибки, повторные и холостые заезды инкассации, отвлечение денег из оборота, проблему кассового разрыва.
В результате ритейлер снижает затраты, экономит ресурсы сотрудников за счет сокращения времени на инкассацию и подготовку к ней, а также минимизирует риск утраты наличных, так как внутри АДМ деньги находятся уже под защитой банка.
Программный комплекс мониторинга и управления Moniron MOST, входящий в состав цифровой платформы, обеспечивает полный контроль за движением всех денежных средств на торговых точках от кассы до расчетного счета. IT-модуль может быть интегрирован с внутренней учетной системой организации (например, с «1С»).
«Окраина»: надеемся восстановить связь «ремесленник-покупатель» на взаимовыгодных условиях
Герман Галанов, бренд-менеджер компании «Окраина»
«Окраина» – это 93 магазина колбас и мясных деликатесов в московском регионе. Сейчас «Окраина» большую часть продукции реализует не через собственные каналы, а через супер- и гипермаркеты. Однако мы хотим восстановить связь «ремесленник – покупатель», то есть доставлять товары от ремесленника непосредственно покупателю.
Сегодня многие западные компании осознанно уходят из гипермаркетов и маркетплейсов, развивая собственную розницу. В фокусе «Окраины» – подход H2H (человек для человека): общаться с покупателем напрямую, чувствовать его желания и давать ему именно то, что необходимо.
Ежедневно «Окраина» доставляет более 600 заказов по московскому региону, анализирует карту доставок и поэтому имеет четкое представление, где живет больше всего постоянных покупателей. Фирменные магазины открываются именно в этих «горячих» точках.
Для удобства покупателей в фирменных магазинах «Окраина» появилось интерактивное табло, которое позволяет собрать заказ и оформить доставку в этот же день, не тратя время и силы на то, чтобы нести продукты до дома. Поменялась логистика: теперь каждый магазин имеет свою зону доставки, поэтому покупатель получает товары быстрее.
Уже 10 лет компания использует PIC-код – уникальный код продукта, благодаря которому покупатель может отследить весь путь продукта, от сырья до передачи покупателю в руки. Дополнительную информацию по продукту покупатель может получить через приложение компании.
В будущем покупателя ожидает схема получения продуктов питания, исключающая присутствие человека: умные холодильники будут сканировать содержимое полок, а также сроки годности продуктов и на основе этого формировать онлайн-заказы. Также прогнозируется «подписка на колбасу», когда покупатель каждые несколько дней получает определенный набор продуктов. Спонтанные же покупки станут возможны благодаря усовершенствованным вендинговым аппаратам, которые будут работать на основе мобильных приложений.
В ближайшем будущем надеемся работать напрямую с покупателем на взаимовыгодных условиях: человек сможет получать любимый продукт в срок и непосредственно от производителя, а производитель будет общаться с покупателем без посредников.
«1С»: автоматизация – неотъемлемая часть построения и развития бизнеса. Вклад в автоматизацию – это инвестиция
Валерия Молоканова, эксперт фирмы «1С»
Подход к автоматизации всегда начинается с анализа имеющейся ситуации: автоматизация есть, но нуждается в замене или же нужно все выстраивать с нуля? Если автоматизация есть, но она устарела, необходим качественный анализ. При анализе имеющейся системы важно обратить внимание на то, что уже есть у компании (лицензии, специалисты), на существующие проблемы и на возможности и стоимость развития имеющейся системы.
Когда стоит всерьез задуматься о замене системы автоматизации:
очень высокая стоимость и необходимость большого количества времени для развития существующей системы или вовсе невозможность такого развития;
зависимость от конкретного ресурса;
коллизии в системе, которые не удается решить;
устаревшие технологии/платформы;
амбициозные задачи компании, которые раньше не ставились.
Важно понимать, что именно компания автоматизирует. Если продает товар, нужно, чтобы покупатель мог купить его быстро, удобно и дешево. Если продает эмоцию, нужно, чтобы все процессы (кроме того, что может дать человеческое общение) были автоматизированы и выстроены.
Определитесь со степенью централизации. В фирменной рознице нужно понимать, будет ли каждый магазин достаточно автономным, или это будет централизованное управление, либо это будет франчайзинговая сеть, и тогда нужно предложить систему автоматизации, обеспечивающую требуемые франчайзером процессы.
Выбирая и выстраивая систему автоматизации, важно ориентироваться не только на стоимость и сроки запуска, но и на такие факторы, как планы развития компании на ближайшие несколько лет, возможность этапного запуска, современность архитектуры, доступность вендора, функциональные блоки.
Вклад в автоматизацию – это инвестиция. Система автоматизации, построенная с запасом на развитие, – важное преимущество в случае непредвиденных обстоятельств. Автоматизировав процессы и наладив их контроль, в дальнейшем мы получим возможность применять новые технологии и сервисы. Система может обеспечить выход на различные электронные площадки, позволит расширять продажи и закупки, создавать коллаборации и строить целые потребительские системы.
JosDeVries The Retail Company Russia: в ближайшее время будут развиваться два формата – магазины-гибриды и магазины-специалисты
Ирина Болотова, руководитель JosDeVries The Retail Company Russia
Сейчас мало кто знает своего потребителя. Социальные тренды диктуют бизнесу новые векторы развития. Покупатель погряз в рутине (большая часть поколения миллениалов не умеет вести хозяйство и готовить). Изменилась повседневная жизнь и роль семьи, поменялось распределение ответственности. На фоне пандемии мы наблюдаем переоценку ценностей (домашний офис, возвращение в семью, замедление) и цифровизацию (лайк – новая валюта, людям нравится делиться тем, что делает их счастливыми).
Покупатели не богатеют, а беднеют, поэтому они дестабилизированы, склонны купить больше за меньшие деньги или вовсе отложить, а не потратить, использовать что-то повторно. Статистика показала, что в 2020 году потребители больше всего экономили на одежде, развлечениях вне дома, продуктах и отпуске.
В итоге получаем образ покупателя беднеющего, но требовательного. У нового поколения потребителей – низкая лояльность к рознице, но высокие требования к магазину (безопасность, сервис, прозрачность). Современный покупатель ценит время на себя (следовательно, онлайн-формат и доставку), спорт, здоровье, отдых, осознанный шопинг, эмоции и удовольствие.
Важно научиться создавать симпатию и восхищение разными способами (вкусы со всего мира, прозрачность, уникальный опыт, что-то, чем легко поделиться в соцсетях, re-use пустого места).
По прогнозам компании, в ближайшее время будут развиваться два формата – магазины-гибриды и магазины-специалисты.
У всех успешных брендов есть структура «предложение бренда – ценности бренда – якоря бренда». Это стартовая точка, то, что вы формируете, поняв вашего потребителя, то, что вы будете далее транслировать через дизайн и интерьер.
Наблюдается общая тенденция к очеловечиванию магазина (невысокие стеллажи, понятная навигация, коммуникация на разных уровнях), магазин должен сам «разговаривать» с покупателем. И этот разговор должен раскрывать 5 слоев – информационный (цены и информация о продукте), акционный (скидки, бонусы), вдохновение (истории, тексты, картинки), навигационный (расположение отделов), брендовый (ценности компании через логотип, фасад, изображения, брендовые месседжи в зале и не только).
Только поняв покупателя, можно выстроить успешную бизнес-стратегию. Пример удачного проекта компании JosDeVries The Retail Company Russia – смарт-дискаунтер «Чижик». Обычно в магазинах формата «жесткий дискаунтер» покупатель чувствует себя некомфортно – бедным, обделенным, плохо обслуженным, однако успех «Чижика» в том, что бренд позиционирует скидки как способ экономить с умом. «Чижик» дает посыл «ты экономишь не потому, что бедный, а потому, что умный». В магазине очень узкий ассортимент (около 800 SKU, из которых 50% – товары СТМ ), теплый позитивный интерьер, дешевые, но стильные отделочные материалы.
В ближайшем будущем следует ожидать, что удобные форматы будут модернизироваться и расти, а вот супер- и гипермаркеты – под ударом. Количество сетей и магазинов уменьшится, горячие блюда и ультрафреш вырастут во всех форматах.
Важно помнить главное: чтобы понравиться покупателю, нужно его понять.Источник Статья добавлена superbiznes
13.10.2021 08:13