kazrusproduct написал(а):

Тоже согласен и причем полностью

вот, мало "творческих", креативных и интеллектуальных ДП, РОП — ов, и бизнес такой же УГ. имхо.

proshin написал(а):

мало компаний с которыми можно идти "рука об руку", да и ленивый я, постоянно борюсь с собой)))

вот прям про меня)))

KD KD написал(а):

Не совсем. Грамотному покупателю так бизнес не впарить. На капитализацию нужно работать несколько иначе. И начинать опять же года за три до сделки.

Имею положительный опыт по продаже завода компании Coca-cola (покупатель)… ))))

proshin написал(а):

да и ленивый я

заметно.)))

proshin написал(а):

постоянно борюсь с собой)))

не очень)))
Выставьте себе приоритеты — и вперед.

torgashtula написал(а):

вот прям про меня)))

- Напьешься — будешь! (с)

kazrusproduct написал(а):

Имею положительный опыт по продаже завода

как вариант — можно обанкротить и продать за бесценок — это положительный результат — завод продан.

KD KD написал(а):

не очень)))

настоящих буйных рядом нет.

proshin написал(а):

torgashtula написал(а):вот прям про меня)))- Напьешься — будешь! (с)

Среда. Но уже попахивает пятницей…

kazrusproduct написал(а):

Имею положительный опыт по продаже завода компании Coca-cola (покупатель)…

Это совсем другое. КК, как и прочие ТНК покупает, скорее не бизнес, а производственную площадку. А иногда — выкупает растущего конкурента, забирая его долю рынка. По крайней мере, в России — так.

KD KD написал(а):

Дисциплинировано и добросовестно выполнять свои обязанности в рамках определенных свыше приоритетов. 2-3-4 приоритета, не больше. Меньше — можно)))

ну это понятно… об этом на собеседовании в отделе кадров расскажут.))))
Я о том, чтобы максимально завязать результаты своего труда, на себя, т.е. максимально поставить компанию, филиал, подразделение, отдел в зависимость от собственных успехов.

kazrusproduct написал(а):

Я о том, чтобы максимально завязать результаты своего труда, на себя, т.е. максимально поставить компанию, филиал, подразделение, отдел в зависимость от собственных успехов.

Максимальная результативность+самопродажа внутри компании=лобированию своих личных интересов на уровне установок.

KD KD написал(а):

Максимальная результативность+самопродажа внутри компании=лобированию своих личных интересов на уровне установок.

дык и я о том же… )))))

Жду предложений.
Контракты( Дикси, Спар(Москав, Н.Новгород, Тула, Сыктывкар, Тюмень, Иркутск), Монетка, Оливье и т.д.

Wlad написал(а):

Жду предложений.

простите, каких?

proshin,

proshin написал(а):

простите, каких?

Видимо как мы его бум мотивировать по его контрактам )))))

proshin написал(а):

простите, каких?

Непристойных, наверное. Щас тока попросит веки ему поднять…

» Мотивация директора по продажам.

Wlad написал(а):

Жду предложений.

маячок однако.

Директор по продажам это прежде всего менеджер. Одна из главных функций менеджера — планирование. Следовательно, в основе системы начисления заработной платы для директора по продажам — выполнение плана продаж. Я бы предложил такую последовательность:
1. Определить целевые группы товаров, за продажи которых отвечает директор по продажам и целевые показатели.
2. Определить целевых клиентов, которым компания планирует эти товары продавать.
3. Разработка плана продаж на год с учетом стратегии продаж компании. Если стратегии нет, то сначала определиться с ней.
4. Определить и согласовать ресурсы для выполнения годового плана продаж (бюджет на зарплату сотрудников, бонусы в торговые точки, затраты на трейд-маркетинг и т.д.)
Бонус директора по продажам должен зависеть от выполнения плана продаж по целевым товарным группам. Ежемесячный, ежеквартальный и годовой. Тогда в любой момент главной целью является выполнение годового плана продаж.

Статьи на тему построения устойчивой системы продаж: www.fmcg-systems.ru

Лично я не считаю систему мотивации директора по продажам, целиком завязанную на выполнение плана продаж пусть и по целевым товарным группам до конца эффективной. Согласен, выполнение плана — главная составляющая, влияющая на переменную часть мотивации, но прицелить ДП на достижение стратегических, качественных и многих других целей компании, она не позволяет.

Как директор по продажам, приведу пример своей системы мотивации, которую считаю максимально приближенной к достижению всей палитры целей и задач моей компании:

Постоянная часть: ежемесячный оклад + компенсации

Переменная часть:
1) ежемесячный бонус за выполнение плана продаж — 30% от оклада (выплачивается с коэффициентами от 0, 5 до 1, 2 в зависимости от уровня выполнения плана в границах от 90 до 120%. Все что ниже 90% — 0, все что выше 120% — 1, 2. Остальные значения в указанном промежутке).

2) ежеквартальный бонус за выполнение спецзадач — 60% от оклада (спецзадачи, это те самые пресловутые качественные показатели и цели, напрямую не связанные с выполнением плана. Например, "войти в сеть А с 2sku, сделать первую отгрузку" или "подключить дистрибутора Б в регионе С, сделать отгрузку" или "поднять маржинальность поставок клиенту Д до уровня Е" и т.д.). Каждая из спецзадач, имеет свою значимость и соответственно свой вес. Сумма весов всех спецзадач (их может быть 15-20) равняется 100%.

3) Годовой бонус за выполнение компанией годового плана по чистой прибыли — 2 оклада. Эта часть напрямую связана с финансовыми результатами всей компании, а не только моего отдела. Она является неким гарантом лояльности компании к ключевому управленцам, с помощью нее, собственник бизнеса как бы говорит: "мы в одной лодке, мы команда, все хорошо сработали, все получили приятное весомое вознаграждение.

Еще один неоспоримый плюс такой системы мотивации для работодателя — растянутость во времени, а как следствие еще одна ниточка удерживающая ключевого управленца на своем месте, ведь вряд ли кто-то соберется расставаться с компанией, когда до ежеквартального/годового бонуса, что называется "рукой подать".))

AndrewF, безусловно интересно описали, хотя созрели вопросы для уточнения по системе.
Но прежде всего, до сих пор не понимаю исходную часть,

- Кто и на основании чего составляет план продаж?