Мы уже разобрали два из пяти наиболее типичных управленческих решений, принимаемых в кризис: снижение заработной платы и изменение системы ее начисления, обсудили — к каким последствиям они приводят, и рассмотрели — как именно следует действовать, чтобы минимизировать риски этих решений. Сегодня — разговор о третьем типичном решении; в частности, поговорим о сокращении численности работников. Неоднократно я видел у своих клиентов следующую картину: надеясь на лучший исход развития рыночных событий, руководство компании стремится сохранить максимум сотрудников, и поэтому использует свое право на сокращение численности сотрудников только тогда, когда платить им уже нет совсем никакой возможности.

Действуя таким образом, руководители проявляют своего рода > по отношению к оставшимся сотрудникам, ожидая, что они с удвоенными усилиями будут работать >.

Но увы, почему-то получаются обратные результаты:

* производительность труда продолжает снижаться;

* более того, сотрудники проявляют различные признаки нелояльности;

* начинают интересоваться сайтами и изданиями, посвященными поиску/предложению работы, и пр.;

* будущего в своей компании не видят, воспринимают ее как место где надо просто >, при этом потихоньку начинают подыскивать другие варианты.

В чем ошибка? Как можно это объяснить? Обращаясь к классическим управленческим теориям, вспомним нетленку. Второй уровень пирамиды потребностей Абрама Маслова: люди испытывают потребность в защищенности и безопасности — физической, психологической, социальной, и пр.; если этой безопасности нет, то потребности более высокого ранга — в том числе, в достижениях, в уважении, в принадлежности к коллективу — имеют риск быть отодвинутыми на второй план.

Соответственно, если сотрудники испытывают тревогу, связанную со своим будущем в компании, то вместо мотивации достижения в этой ситуации включается ситуация избегания. Ни о каких > или стремлении выполнить свою работу хоть немного лучше, речи не идет.

Об этом говорится у Фредерика Герцберга в его двухфакторной мотивационной модели: будучи мотивированными потребностями > уровней, сотрудники работают >. Добиться максимальной производительности от этих сотрудников не удастся до тех пор, пока они будут находиться в состоянии беспокойства. Таким образом, действуя из лучших побуждений, зачастую руководители сами роют себе яму, > остатки мотивации в своих сотрудниках, что приводит к весьма плачевным результатам.

Как этого не допустить?

Во-первых, необходимо повысить у сотрудников чувство стабильности (как это ни трудно в кризисные времена). Чтобы снизить риски от сокращения численности сотрудников, необходимо довести до сотрудников некоторые правила увольнения сотрудников, которых руководство намерено придерживаться. В этих руководствах должны быть описанные как количественные, так и качественные принципы — сколько сотрудников могут уволить, когда именно, кого (по видам деятельности), по каким принципам будут отбирать, и пр.

Во-вторых, по возможности, сотрудники должны иметь возможность повлиять на то, в каком из этих списков (оставшихся или сокращенных) они окажутся -- они должны четко знать, что они должны сделать, чтобы сохранить свою работу. Они не должны ждать, когда неподвластный им > укажет на них, и они будут должны освободить место -- вместо этого они должны четко понимать, как своим трудом заработать место в списке оставшихся -- это устраняет ощущение безысходности, и меняет знак мотивации с минуса на плюс.

В-третьих, постоянные увольнения, не имеющие ни регулярности, ни обозримого конца, деморализуют сотрудников, лишая их не только спокойного сна, но и последнего желания работать. Образно говоря, отрубая по пальцу в день, в итоге теряют не
только кисть, но и всю руку по самое плечо. Соответственно, там где это возможно, необходимо >, чтобы оставшиеся сотрудники знали, что сокращения закончены, их чаша сия уже миновала, бояться нечего, и теперь они могут свое внимание сфокусировать на работе.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что даже в спокойные времена, если сотрудники не знают долгосрочных планов компании, то работу в ней они скорее всего воспринимают как одни из возможных выборов, а не дело своей жизни. Если же речь идет о > (в нашем случае -- кризисе), то для сохранения работоспособного настроя сотрудников важно понимание последними каких-то хотя бы краткосрочных стратегий и политик. Без озвучивания понятных для них правил увольнения, когда сотрудники не знают -- кого из них могут сократить, а кого нет; и вообще -- по какому принципу выбираются кандидаты >, сохранить достойную мотивацию, и тем самым — необходимые производственные результаты, будет гораздо труднее.